מאסטר מיינד*

המיתון אינו בעיה, אלא בסך הכול שינוי

שפירא: המעבר מפרוספריטי למיתון יכול להיות מסוכן לא פחות מאשר בכיוון ההפוך. למה? כי המסוכן הוא לא המיתון עצמו. המסוכן הוא שינוי המצב. אם אתה לא מזהה את שינוי המצב, אתה לא מגיב נכון, ואתה נמצא כל הזמן בסיכון.

קדמי: האילוצים מאלצים אותך להתחיל לחשוב. כשאנשים נמצאים בפרוספריטי הם פחות חושבים.

שפירא: המיתון הוא כמו הקור של הלהב של הגיליוטינה, שזה הדבר שהכי מחדד את מוחם של המנהלים.

קדמי: גם בתקופת פרוספריטי וגם במיתון, צריך חדשנות. אם לא מנהלים חדשנות, אז כשמגיע 'ברוך' נשאר רק מחיר. כשאתה רק מוריד מחיר, אז אין לי צורך לקנות את זה כצרכן. אני מחושב, ואני יכול לדחות קנייה. אבל אם אני רואה משהו חדש זה גורם לי לרצות להתנסות, צורך לגעת.

שפירא: כן. אבל אין לזה שום קשר למיתון.

קדמי: במיתון זה מוקצן. אם תתחיל את התהליך רק במיתון אתה ב'ברוך'.

כהן: יש לי מחקר מלפני חודש, שאומר ש-91% מהצרכנים האמריקנים דיווחו שאם הם עוברים לסטור ברנד הם לא יחזרו חזרה לברנד הכללי. זה מטורף גם אם זה לא יתקיים. הבעיה, שפתאום נוצרה פתיחות לסטור ברנד, לכן יכול להיות שמי שיש לו סטור ברנד השוק שלו עולה, לא יורד, ובעצם השאלה הופכת להיות לא איך מתמודדים עם מיתון, אלא איך מתמודדים עם שינוי.

יכול להיות שהשינוי הזה פותח לך שוק אחר. הזדמנויות שקודם היו חסומות. העצה הראשונה זה תנתח את השינוי, עזוב אותך מירידת מחירים. השינוי אצל הצרכן שלך, אצל הספק שלך, אצל עצמך. תבין מה השינוי הזה אומר. ב-2001 שוק המזון היה בערך 8 מיליארד דולר וירד ב-3% ל-7.7. מה, כל שחקן בשוק המזון נגמר לו השוק? אין הזדמנויות?

שפירא: כל הזמן יש שינוי. אחד מהדברים שאתה צריך לעשות, זה קודם כל לגלות אמפתיה לזה שאנשים לא אוהבים שינוי. גם אני לא אוהב שינויים. אני אוהב שינויים אצל מישהו אחר. אבל אני מנהל שינויים. בתוך הארגון פוחדים מהשינוי. המנהלים שבאים ומטיפים, 'מה אתם פוחדים משינוי', לא מבינים שזה כמו הבדל בין הנהג, לבין זה שיושב ליד הנהג. אתה יושב ליד ההגה, אתה רואה את כל התמונה ואתה לא פוחד.

אז אם אתה רוצה לנהל אנשים ואתה לא מסוגל לגלות אמפתיה - אתה לא מסוגל להוביל אותם לתהליך, שאותו שינוי מחייב. דבר שני, זה להבין שהשינוי והצורך להסתגל הוא בעצם המצב הרגיל. היום אין לך יכולת לחזות הרבה. כאשר התחיל המיתון, לא היה לי שמץ של מושג איך השוק יגיב בביקושים לדקות סלולר. למרות הכל, הייתי צריך לנהל את הארגון ולקבל החלטות.

כהן: תסתכל מה קורה ללקוח בזמן מיתון, הפחדים, היציבות שלו מתערערת. הרבה פעמים הוא רוצה דווקא ללכת למותג כי זה מסדר לו את הביטחון ואת היציבות.

קדמי: דיברנו על אפל. חברה שבנויה על תרבות של חדשנות. 'וואן-מן-שואו'. או אדי הדלק שלו, עוד נראה. הארגון הזה צנטרליסטי בצורה מטורפת. יש את ג'ובס עם הצוות שלו ויש את הארגון. בדיזיינרים יש לו 10 איש בליגה לאומית, אבל שאר הארגון זה חיילים ממושמעים. כדי לאשר לאפל בארץ, איך למכור את החבילה של האייפון, עם כמה דקות, זה מגיע שם לאישור מנכ"ל. רמת השליטה שהוא רוצה מטורפת. הוא הצליח להשיג את זה עם מותג, שמבוסס על חדשנות. בכל הרמות. בחומרים, בממשק, אבל חדשנות מקצה לקצה. כמעט בלי מחקרים. יש להם גם יכולת לחזות.

אדלר: במיתון של 2000 הם ראו קדימה והתחילו לפתח את האייפון. לדעתי אפל וגם פיקסאר הן שתי פירמות שהן אותו בן אדם, שמגיע לדבר הכי מדויק, הכי אופטימלי מכל הכיוונים. והכל עם חיוך.

שפירא: לגבי חדשנות, יש נטייה להביא באמת ארגונים כאלה 'קוליים' כמו אפל. שלא יידמה שחדשנות זה 'איני' כזה. חושבים שזה לתפוס ראש, יושבים ומעשנים צינגלה. חדשנות זה תהליך שצריך לנהל אותו. נוקיה, מפינלנד, מדינה של שישה מיליון איש, חברה שעסקה בעצים ובחוטי נחושת, הצמיחה אימפריה. למה חדשנות ויצירתיות הן ערכים בעלי משמעות כלכלית? כי בהנחה שאין לך שום יתרון במכונות או פטנט אחר, אז החדשנות והיצירתיות פירושן שאתה מצליח להיות בשנייה אחת קודם, לפני המתחרה שלך.

כהן: אתה יודע מה יפה אצל סטיב ג'ובס? הוא מתייחס למיתון כאל שינוי. לא כאל בעיה. ראובן אמר משפט מדהים על זה שהצרכן עכשיו לא קונה ספונטנית אלא 70% מתכנן בבית. אולי אני אוכל לבוא אליו הביתה, כשהוא עושה את התהליך. יש המון דברים טובים, לא רק ירידת השוק ב-3%.

שפירא: יש עוד נקודה אחת. להניח גם כשיש פרוספריטי, שהמיתון בוא יבוא. העולם הוא סייקלים. זה רק עניין של זמן. והוא בדרך כלל בא כשאתה לא צופה אותו. יש למיתון הרגל מגונה, שהוא לא מודיע מראש. אז אם אתה מתחיל עכשיו בתהליכים של התייעלות וקיצוצים, אתה יוצא יותר חלש. אם בפרוספריטי אתה לא מנהל את הארגון מתוך ראייה שהמיתון יבוא, כשהוא מגיע אתה זה שהמים ירדו וגילו שאתה עם המכנסיים למטה.

קדמי: כשאתה מנהל את המיתון, בלי להסתכל על איך שהמותג שלך צריך להיראות בפרוספריטי, אתה מת.

אדלר: אני חושב שעוד דבר חשוב במיתוג, זה התמקדות במה שהפך את המותג שלי למותג. לא לזנוח את הבייסיק, אלא להתמקד בזה.

עופר: אבל אם המותג שלי נתפש כיוקרתי, אז איך זה עוזר לי?

אדלר: אם אני הופך אותו ל'לואו-קוסט' עכשיו, אני דופק את המותג הזה.

קדמי: מותג אופנה מאוד יוקרתי הוציא עכשיו ליין אקססוריז מדהים של 40 דולר. כולם רוצים לקנות את המותג היוקרתי, זה הרבה כסף, אבל ב-40 דולר אתה יכול להרשות לעצמך. יש לו פרוספריטי מדהים בעולם האקססוריז.

שפירא: יש עוד אסטרטגיה. 'מולטי-טיר-סטרטג'י'. יש לך מוצר גבוה, מוצר ואליו, ומוצר אקונומי. לא רק במטוס. בחוגלה היה קלינקס, היה לילי והיה...

אדלר: נייר זכוכית?

שפירא: לא, גם מולט היה מוצר טוב. שלוש רמות של מוצר. שלושה מותגים. זה חזק בתעשיות, שבהן אם המכונה לא עובדת 24 שעות ביממה אתה לא יכול להחזיק אותה. אתה צריך להחזיק חלק שוק מאוד גדול, ואי אפשר רק עם מוצר פרימיום. אז בזמן מיתון עובד יותר מותג האקונומי, בזמן אחר עובד המותג השני. אבל זה לא פשוט לנהל תחת אותה חברה שלושה מותגים. זה סטייט אוף מיינד שונים.

קלטתי לפני הרבה שנים מנהל מותג, מישהו מוורטון, ואז אני זוכר במשימה הראשונה, אמרתי לו 'ג'ק, אנחנו רוצים לעשות חיתולי בייסיק'. והוא אמר לי 'אין בעיות' - היה לו מבטא אמריקני כזה - וחזר אחרי שלושה חודשים. אני בא, מסתכל, אריזה נוצצת, מוצר פרימיום לחלוטין. באותו זמן הפנמתי את זה: הוא לא למד בוורטון כדי לייצר מוצר פשוט. זה לא עובד. אז האם אתה באמת יכול לנהל שלושה מותגים שונים?

סוגיה 2:

מחיר. האם כדאי להוריד אותו כשיש מיתון?

אדלר: וול מארט התכוננו לקטע של המיתון, והם ידעו שבתקופה של מיתון הצרכן מחפש את הכדאיות, את ההנחות. הם החליטו כל פעם להוזיל מוצר אחד. אני לא יודע בדיוק בכמה אחוזים הם גדלו, אבל זה משהו שפשוט לא ייאמן. יש פירמות של הלבשה או של ריהוט כמו איקאה, שגם התכוננו, ואתה מסתכל על המאזנים שלהן - דווקא בתקופה הזו הן עלו. הן ידעו לנצל את זה. להסתכל לא רק על עצמך, אלא להסתכל גם על אלה שמולך - זה הדבר החשוב.

שפירא: כשהמים יורדים כשיש שפל, רואים מי שחה בלי מכנסיים. אבל מיתון זה גם מצב של הזדמנות. הייתי באל-על בשנים הקשות שאחרי 11 בספטמבר, ואמרתי לאנשים, תשימו לב, שכשתחזור התנועה נראה שלא יותר קל, כי פרוספריטי מושך מתחרים. אם אתה חזק ויעיל ואם אתה יודע לעשות את העבודה שלך טוב, לפעמים מצב של מיתון אפילו יותר קל למותג מאשר מצב של פרוספריטי.

אבל העשייה הפנימית והיומיומית, היא הרבה יותר חשובה מאשר פעילויות חיצוניות שאתה עושה בתקשורת שיווקית. ולכן העוצמה הפנימית של ארגון דווקא בתקופת מיתון, באה הרבה יותר לביטוי מאשר בתקופה של פרוספריטי.

אדלר: אני לא חושב שזה עובד בג'נרל מוטורס, למשל, מה שאתה אומר...

שפירא: אבל זו בדיוק ההוכחה. זה חשף את החולשות שהיו מקודם ועכשיו העסק מתפרק. מהנפילה של ג'נרל מוטורס מישהו אחר הרוויח. חברות שכן ידעו לייצר מכוניות בצורה יעילה וגם ידעו לבנות את המותג שלהן, הרוויחו כתוצאה מזה שג'נרל מוטורס - התגלה שאין להם מכנסיים.

קדמי: כשאתה בונה חברה ומותג אתה ממפה את השוק, אתה בונה למותג איקוולייזר. מותג צריך לנוע בין צירים. אתה צריך לאפשר לכל מותג לנוע על האיקוולייזר ימינה ושמאלה, יש נקודות שהוא מדבר רק תדמית ויש מקומות שהוא יכול להיות הארד-סייל, כל עוד הוא נשאר בתוך עקרונות המותג. מותג שלא בונים לו איקוולייזר יכול פתאום להתבלבל.

ברייר: אתה יכול להגביר את העוצמה, את האינטנסיטי.

קדמי: נכון. אתה יכול לנוע. במיתון הצרכן משנה מיינד-סט. התקשורת גורמת לו להיכנס לפחדים. יש X אחוז שנכנס למעגל האבטלה. אבל לרוב השכירים לא קרה כלום, חוץ מזה שהכסף שלהם קונה קצת יותר טוב בגלל כל ההארד-סייל. אבל הם נכנסו למיינד-סט שהתקשורת דופקת להם בראש, 'אל תקנה, ותשאיר את הכסף לעת צרה'. זה לא אומר שהצרכן רוצה להפסיק לקנות. הוא מחפש עכשיו משהו אחר. מחפש סוג של 'עסקה טובה'. זה לא תמיד הדיל הטוב, אבל סיבה טובה לקנות, האם המוצר יצר איזו חדשנות, ששווה לי לנסות כי לא הכרתי אותה קודם. אתה צריך להבין איפה הצרכן שלך. איך לדבר איתו.

אדלר: בזמנים של פרוספריטי, בערך 70% מהקניות נעשות על רצפת החנות, באימפולס. בתקופה של מיתון, 70% זה קנייה מתוכננת בבית. אני מראש יודע מה אני הולך לקנות. זה ההבדל התהומי, לפני שאנחנו בכלל מתחילים להסתכל על המותג.

כהן: יש נטייה להוריד מחיר. יש מחקר ש-70% מהצרכנים בארה"ב חושבים שלהורדת מחיר בזמן מיתון יש הרבה השלכות שליליות. חושבים שהמוצר כבר אאוטדייטד, שבכלל הוא היה אובר-פרייסט כבר קודם. דווקא הרבה פעמים, הקונסיסטנטיות שלך בהליכה עם מותג היא מה שמגן עליך.

בזמן מיתון צריך לא להסתכל על עצמך, אלא על כל שרשרת הערך. יש לך ספקים, שיש להם צרכים. הם גם חלק מהמותג שלך. יש לך את הארגון, יש לך לקוחות. כיוון שהמשאבים שלך יותר מוגבלים, אתה זוכר שבצבא היינו כל שלושה על מימייה. כשאתה במסע, חוצה את עמק המוות, אין לך מים לבזבז. קח את המשאבים ותנצל אותם נכון. זה אומר, דבר ראשון, בניגוד לנטייה להגיב מהר ולהוריד מחיר, תלמד מה הצרכן שלך עושה עכשיו. תראה מה הספק שלך צריך. זה לא מאט אותך.

שפירא: לפעמים אין ברירה ואתה גם צריך להוריד מחיר, כי הביקוש יורד, אז מה לעשות. ההחלטה של המחיר היא החלטה כואבת, אבל היא מההחלטות היותר קלות. אתה משנה את המחירון ונגמר העניין. הבעיה היא איך אתה מייצר ארגון, שמסוגל להוריד מחיר בלי לפשוט את הרגל. ארגון יעיל. הבעיה היא בסעיף העלויות. בעולם התעופה, כשמדברים על החברות הזולות, הן לא נקראות לואו-פרייס קרייר, הן נקראות לואו-קוסט קרייר. העבודה הניהולית האמיתית, זה איך אתה מייצר ארגון שהעלויות שלו הן כאלה שבכל מצב תוכל להגיב והמתחרה שלך לא יוכל להגיב באותה צורה.

אדלר: אפרופו חברת תעופה, סינגפור איירליינס זיהו שרוב הנוסעים שלהם נוסעים במחלקת עסקים ובמחלקה ראשונה. זו הייתה חברה מאוד לא רווחית בגלל הקווים הקטנים. הם לקחו את התקופה הזו של הירידה, חיסלו את כל הקווים הקטנים ושיפרו והגדילו את הביזנס והראשונה, ויש להם מאזנים חיוביים. פה אתה רואה מישהו, שזיהה את המכה ועשה בדיוק את מה שהוא צריך לעשות. אבל לדבר הזה צריך מה שאנחנו קוראים 'וובוס'.

קדמי: מה שאתם מתארים היה יכול לקרות גם לא במיתון. מה קרה? החיים התחילו ללחוץ. אז יש כאלה שמתחפרים ולא מרימים את הראש כי הם מפחדים, ויש כאלה שאומרים 'בוא נעז'. מתחילים לחשוב חדשנות. מה שהצרכן רוצה זה לא רק מחיר, זה סוג של אריזה חדשה, אופרינג חדש. כי כשאתה הולך רק על המחיר, משם אין מוצא. זה מסלול שרק יורד למטה.

מותג בהגדרתו זה תהליך אמוציונלי בין לקוח לחברה. אם הוא חסר פנייה אמוציונלית, יש לנו אולי שם ויש לנו לוגו, אבל אין לנו מותג. אותם מותגים, שמוחלפים בשנייה בסטור ברנד, אין לצרכן שום אמביוולנטיות נפשית איתם, אז אין בעיה להחליף פסטה א' בפסטה ב'. אם פספסת את זה לאורך השנים, במיתון כבר שום דבר לא יעזור.

שפירא: פרייבט לייבל מתפתח במקום, שבו יצרן של מותג לא יודע להעריך את היכולת של המותג שלו לממש פרמיה מעל המחיר של מוצר 'נו-ניים'. במיתון, הצרכן יותר רגיש למחיר, אז אם הפרמיה שהוא מוכן לשלם יותר נמוכה, תתאים את הפרמיה. יש הרבה חברות שחושבות שלהגיב דרך מחיר זה פחיתות כבוד. אני חושב שזה פחיתות כבוד, רק כאשר אין לך יתרון בסעיף העלות. אם לי היה יתרון דרך עלויות, הייתי משחק גם דרך מחיר. השאלה אם הארגון בנוי לזה.

סוגיה 3:

חייבים לנהל בשקיפות. כמו אובמה

קדמי: בשינוי מה קורה? חלק מהארגונים עובדים 'סלאמי'. חותכים פה, חותכים פה, הארגון נכנס לסחרור. אתה מקבל את העובדים בלחץ, לא מתפקדים, דואגים מה יקרה מחר. יש שינוי? קודם, עד שייצא עשן לבן, תבין מה אתה צריך לעשות. תחשוב ארבעה צעדים קדימה. אל תעשה כל יום דיון על השינוי כי זה מכניס ארגון לכאוס.

כהן: אני מסכים איתו ב-1,000%. יש דילמה בין לשדר אמינות לבין לשדר ביטחון. אנשים מתים מפחד. העובדים, הלקוחות, הספקים. אחת הגישות היא עמימות. אתה אומר 'אני לא רוצה להפחיד אותם, אני לא אומר את כל האמת'. אני מסתכל על איך אובמה נכנס לתפקיד. דבר ראשון שהוא אמר זה 'אנחנו בצרה', והתחיל לדבר על איך יוצאים משם. איזה אומץ היה לו. הוא בא ודיבר ברור, לא בעמימות. דבר שני הוא התחיל לעשות את הצעדים מיד ולא חיכה ב'סלאמי'. אני חושב, שמה שקרה לביטחון זה לא שהוא ירד - אלא להפך. האמריקנים הבינו שיש מסלול, יש דרך.

אדלר: הדוגמה של אובמה מדהימה. בנאום ההכתרה שלו בשיקגו, הוא אמר, אני מקווה שנצא מהמשבר בעוד חמש שנים. ישר הקטין את רמת הציפיות. זאת אומרת, שאם הוא מקדים את זה הוא שיחק אותה בענק. אני חושב שהוא עשה פה תרגיל לא נורמלי והכניס את כולם ל'מוד', שיש משהו לא בסדר בממלכה הזו וצריך להצטמצם. הוא חושב כל הזמן שיווק.

קדמי: הוא בנה מול הקהל שלו DNA. איש מתוחכם, צופה את העתיד, מתכנן. גם איש ישר. דבר ראשון, הוא איש ישר.

שפירא: עד עכשיו אובמה היה בפרומו. קמפיין השקה. טיזרים. היכולת שלו באמת להשפיע, בטווח של 90 יום, על המצב הכלכלי של ארה"ב, היא קטנה. אז עכשיו אנחנו חשופים רק להשפעה של התדמית של מה שהוא יודע. אם יש לך קיר טוב ואתה שם עליו טפט גרוע, אז לוקח הרבה זמן לקיר לצאת. כשאתה שם על קיר רקוב טפט טוב, בסוף הריקבון יוצא. אנחנו כרגע חשופים לצד התדמיתי, ואין ספק שהוא מקצוען בנושא הזה. אבל באיזו מידה המוצר 'אובמה נשיא ארה"ב' באמת יחזיק מעמד לאורך זמן?

קדמי: מצד שני תשים לב. אחד הדברים היפים שהוא עשה שלא היה מקובל, בטח לא בממשל, גם לא בחברות, זה שקיפות. הוא מדווח כל יום, יש כללים חדשים. הוא גייס טונות של כסף מהצרכן דרך האינטרנט. בעצם, אנשים קנו מניה שנקראת אובמה. עכשיו הוא צריך לדווח להם. הם בעלי המניות שלו.

ברייר: ואז הוא מוריד את רמת הפחדים שלהם ונותן מענה לצרכים.

קדמי: יש מדינות שמסתירות אינפורמציה. נטיית הלב הראשונה היא להכניס אותך לעמימות. כדי שלא תראה את עומק ה'ברוך'.

אדלר: אובמה עובד ממש לפי המניואל של קמפיין בחירות טוב. מה שהוא אמר ב-100 ימים הוא ביצע. השוו את זה עם נשיאים קודמים, והוא הצליח פה ברמות בלתי רגילות. אחד הדברים הגדולים שהוא עשה, שאני בטוח שהוא לקח את זה מעולם השיווק והפרסום, זה שקיפות. השקיפות פה הייתה נורא חשובה.

כהן: זה הפוך על הפוך, נותן לך ביטחון.

ברייר: אבל שקיפות יכולה גם לייצר פחדים. אם אתה כמנכ"ל מספר לעובדים ולספקים על המצב הקשה של החברה, זה יכול להכניס אותם לקשיים.

קדמי: אבל הוא אומר מה הוא הולך לעשות עם זה.

ברייר: במותג אנחנו קצת משקרים ומייפים אותו. לא מספרים את האמת. מותג יגיד את האמת על עצמו?

קדמי: חייב. מותגים שנכנסים למשברים היום, רי-קול של סחורה, תקלה, הרי מה הבעיה באינטרנט היום? כל עובד, לא משנה אם הוא שלך או של משרד הבריאות, ראה זיוף, נכנס לאינטרנט ואומר 'בואנה, הוא מרמה, זה לא ככה'. אתה חייב להיות שקוף, אנשים עוד לא קלטו ולא הפנימו את זה. זו נקודה מאוד חשובה להתמודדות עם מיתון.

שפירא: יש לי 5,000 עובדים. יעלה על הדעת שאני יכול לנהל את העסק, שלא בשקיפות כלפי הלקוחות? אי אפשר לנהל ככה. אין כוח שבעולם. זה לא מצב שבעל חנות מכולת אומר 'מוישלה, עכשיו תשים את העגבניות הרקובות'.

אני יכול לעשות את זה עם 5,000 עובדים? אני לוקח בחשבון תמיד, שכשאני נותן הנחיות שהעובדים שלי מדברים עם הלקוחות, זה כאילו שדיברתי בטלוויזיה בפריים-טיים. איזה סיכוי יש שאנחנו נצליח לגרום ללקוח להאמין במוצר, אם הנציג שלי לא מאמין במוצר? הזמנים שבהם ייצרת את המוצר באיזה מקום מרוחק, אפל, והבאת אותו לכיכר העיר, ואף אחד לא ידע, עברו מהעולם. אתה חייב לקחת בחשבון שבין אם אתה רוצה, בין אם אתה לא רוצה, אתה שקוף. זה המצב.

אדלר: מה ששינה במקרה של אובמה, זה ה'סטורי-טלר'. זה מותג. מספר הסיפור הוא כזה, שגם אם הוא אומר לך שהולך להיות פה שחור משחור, הוא מספר את זה בצורה כזו שאתה מאמין לו, סולח לו, והוא יודע לעשות את זה כל כך טוב, שהוא מוכר לך גם תקווה. גם פירמות גדולות, ברגע שהן מוכרות אופטימיות ואיתנות ותקווה, זה עוזר מאוד בהיערכות הכללית. אחד המפעלים הקוריאניים הגדולים, איך הוא נערך למיתון? הוא ידע שרוב האנשים קונים בליסינג את הרכבים שלו, והוא אמר, מי שיפוטר מהעבודה, שלושה חודשים לא יצטרך לשלם לנו את הליסינג ואחר כך אנחנו מתחייבים לקנות ממנו את הרכב. זה עולמי. מטעם החברה. תרגיל מבריק.

ברייר: הקוריאני הזה אומר לך, אני יודע שבעוד שלושה חודשים יהיה טוב. אם אתה משדר אופטימיות אתה גם מקבל אותה בחזרה.

אדלר: לעומת זאת, אם היית בא ואומר 'הורדנו את כל המחירים ב-50%', זה היה פוגע במותג. כי יש כאלה שקנו את האוטו קודם, ועכשיו האוטו שלהם נהיה חרטבונה.

תובנה 1: זה אחרת כשהמנהל הוא המותג

אדלר: הדוגמה הכי טובה בארץ שאתה מנצל חולשות או חוזקות זה רמי לוי. הוא זיהה פה חריץ, ואחד שלא התמודד בכלל בליגה של הגדולים פתאום אמר, 'וואלה אני גדול, אני יכול לנצל את העניין'. ברגע שהוא קיבל את כל הכיסוי התקשורתי הנלווה, אז הוא גם נתפש אחרת.

קדמי: באותו הזמן שרמי לוי התחיל להתרומם, קו-אופ שינו את כל הקונספט של מגה. הם אמרו בואו נעשה מותג אחד, מגה, ונעשה כמו שרוזנהויז עשה בשופרסל - מגה כזה ומגה כזה ומגה כזה. אבל המגה-בול שלהם הלך בדרך המסובכת. הם עשו 3,000 מוצרים מוזלים, ורמי לוי עשה עוף בשקל. תשאל את הצרכן מה הוא מבין בסוף, הוא מבין רמי לוי זה בזול ומגה זה מסובך. הם השקיעו מיליונים, הוא לא השקיע גרוש, ותראה מה קורה. הם לא יכלו להרשות לעצמם מבחינת האגו ללכת למהלך של עוף בשקל, אז הם הלכו למהלך המסובך עם טונות של כסף בטלוויזיה ובעיתונות ושיגעו את השכל לאנשים, שבסוף לא מבינים מה אתה רוצה מהם. יצירתיות זה גם איך מתקשרים. בפשטות.

שפירא: הרבה פעמים הבעיה של אנשי השיווק זה שהם מתוחכמים מדי. לפעמים אני מסתכל על מצגות שמציגים לי על הפילוח של הצרכן, ואני אומר, האם הצרכן מבין את זה?

קדמי: רמי לוי הוזיל את העוף פעם או פעמיים, אבל בטיימינג מדהים. כל פעם הוא לקח את המוצר המתאים, את הקבב ביום העצמאות ואת העוף בחג. מה שהוא עשה זו לא סתם עשייה, זו עשייה רלוונטית.

שפירא: כן, אבל בוא נודה על האמת. לרמי יש יתרון אחד מעבר כמובן ליכולותיו, היתרון של הצ'לנג'ר. אם הקו-אופ היה עושה עוף בשקל, היו יורדים עליו ואומרים איזה מין שיווק זה. בשביל זה לקחו אותו? בשביל למכור עוף בשקל?

קדמי: אני לא יודע אם למנכ"ל היה אומץ. יש דברים שלפעמים אתה עושה כשהמותג זה אתה. המותג זה גם החיבור של המנהל למותג. גם במותגי יוקרה, כמו במותגי אופנה, ארמני זה ארמני. בקו-אופ אין חיבור.

תובנה 2: אפשר למתוח מותג בזמן מיתון

כהן: אני מסתכל על הרבה דברים שלימדו אותי בשנות ה-80 שהם קודש, שאתה לא יכול להיות גם פרימיום וגם זול, שהאקסטנשן צריך להיות עם קו ברור, ופתאום אני רואה דברים כמו קטרפילר אופנה.

קדמי: מותג, בגלל שהוא לא מוחשי, הוא ורסטילי. קח את מותגי האופנה. ארמני לדוגמה, יש ארמני קאזה, ומותג ג'ינסים נמוך יותר לצעירים. הוא הולך ומרחיב כשיש קשר הגיוני בין המוצרים. ארמני קאזה חייב להיות בהלימה עם ארמני בכל מה שהוא משדר, לא יכול להיות פתאום להיות איקאה תחת ארמני קאזה.

אדלר: יש לו בארמני קאזה מיתוגים של דברים יותר זולים. הם קוראים לזה סטיילינג.

כהן: דיוויד אייקר כתב ספר. לקח כמה עשרות מהמותגים שעשו ברנד אקסטנשן בארה"ב ובדק מתי זה עובד ומתי לא. יש שם הפתעות מדהימות. את היינקן wine, למשל, הצרכן זרק מכל המדרגות. למה בושם בולגרי זה בסדר והיינקן wine לא? יש כנראה חוקים, הצרכן צריך להאמין שיש סיבה לאקסטנשן.

קדמי: אם לא הבאת שום בשורה, אז זה לא מעניין. גם אפל עשתה אקסטנשן לאייפוד. הרי מה זה? לקחו MP3 והפכו אותו עם הדיזיין שלו לאייפוד. אבל הוא הביא בשורה. הוא נכנס לשוק שהיה קומודיטי. סוני, גדלנו איתו עם דיסקמן ועם ווקמן, ואחר כך ב-MP3 איבדנו אותו.

שפירא: התלהבנו מהחיבור של קטרפילר עם הנעליים. אבל בואו נודה על האמת. נגיד היו אומרים, עמוס, אתה מנכ"ל קטרפילר. תיכנס לתחום הנעליים. כמה נימוקים אני יכול לתת למה הרעיון הזה מטומטם... מתי הוא הופך להיות גאוני? מתי שהוא מצליח. אנחנו מומחי השיווק יודעים להסביר תמיד את העבר, לא תמיד את העתיד.

אדלר: אל ריס דיבר על העמסה על מותג. הוא אמר שברגע שאתה מתחיל להעמיס על מותג כמו מרצדס גם משאיות, ג'יפים, סמארט, הוא מתחיל לשקוע.

כהן: אתה בעד אקסטנשן או לא?

אדלר: זה תלוי. כשאני מגיע לשדה התעופה ויש עגלה טובה שלא חורקת, אתה אומר, מרצדס. אבל מרצדס, ברגע שהעמסת עליו הוא פשוט שוקע. לעניין של המיתון אני אומר דבר כזה: אסור להתעלם מהמצב, אבל אסור להיעלם. תעשה משהו שתוכל לקדם את המותג הלאה כדי שהוא ימשיך להיות ולהיראות כמו שהוא. מרצדס היום לא נפגעו בדימוי שלהם במיל. אאודי לא נפגעו בדימוי שלהם במיל. אתה יודע שכל דבר שהם מייצרים הוא טופ אוף דה ליין.

שפירא: כי הם לא ייצרו איכות סוסיתא תחת אותו מותג. המותג מקיים את ההבטחה. אתה יודע מה עשה את המותג קלינקס? זה שבכל פעם כשהוצאת את המגבון מהקופסה יצא רק אחד. התחושה הזאת, הרכות. את זה לא מייצרים ב'שלפראי'. את זה לא מייצרים בשום דבר אחר חוץ מאשר בדייקנות, במשמעת ובשותפות. אתה יכול לעשות את האסטרטגיה הכי טובה. אם בסוף לא עומד מאחוריך ארגון, שמקיים את ההבטחה הזאת, שום דבר לא היה שווה.

תובנה 3: כל הארגון הוא המותג, והסוד לקיום מותג חזק טמון ביכולת הניהול

שפירא: מי שהוא מנהל השיווק של החברה זה המנכ"ל. סמנכ"ל שיווק לא יכול לעשות הרבה אם אין לו גיבוי. הוא לא מנהל הרבה מאוד. יש לו יחידה, בדרך כלל יחידה הכי קטנה בארגון. הוא מניע תהליכים חוצי ארגון. אם המנכ"ל איננו פונקציה שמבינה שיווק ומעורבת בדברים האלה - לא יכול להיבנות מותג.

מותג הוא כל הארגון ביחד, מהמחסן ועד קמפיין השיווק, ובסופו של דבר עוצמה של מותג היא הסך הכל של הארגון. לפני 100 שנה לחברות היה יכול להיות איזשהו יתרון, פטנט שאין למישהו אחר. היום, בעולם של האינטרנט, למעט מאוד חברות יש ידע ייחודי. איזה פטנט יש לוול מארט? גם אם המצאת משהו, תוך זמן קצר היתרון נמחק. גם יצירתיות היא פונקציה ארגונית. מה זה יצירתיות? יצירתיות נובעת מתרבות ארגונית, מפתיחות. מזה שאנשים מוכנים לדבר, בלי שסותמים להם את הפה גם אם הם טועים. שעושים ישיבה ואומרים עכשיו מייצרים יצירתיות - זה לא קיים בכלל.

ברייר: אתה רוצה להגיד לי שבהקמה של אורנג' עמיקם כהן הנהיג את המותג?

שפירא: אתה יודע מה, בלי להיות שם, לא יכול להיות שלא.

ברייר: אבל המותג הזה נחשב לנכס של קדמי.

קדמי: לא, זה לא נכון. מה שעמוס אומר הוא נכון. אחד הערכים שלנו היה חדשנות. היו לנו צוותי חדשנות בחברה שעמיקם אישר אותם. אני לא יכולתי לכפות על ההנדסה או על אף אחד שישתף איתי פעולה. עמיקם יצר את האווירה ואת היכולת שלי לנהל את הצוותים האלה בחדשנות. הוא היה יכול לסגור את זה, להגיד 'אין לי כסף, תעזבו'. *