המדריך למחליף

בפני המייסד, שהמשרד הוא מפעל חייו, עומדות שאלות רבות, ביניהן: מהם השיקולים שצריכים להנחות אותו בבואו לבחור מחליף? כיצד הוא יכול להתכונן מראש לתהליך ההחלפה? האם התהליך מחייב שינויים ארגוניים ואסטרטגיים נוספים? כיצד משתלבים החילופים בתהליכים משמעותיים אחרים העוברים על המשרד, ביניהם כניסתם של גופים בינלאומיים, הקמת חברות מדיה נפרדות ורכישות ומיזוגים בין המשרדים?

מאמר זה מתמצת את השאלות והתשובות הקשורות בהחלפת הדורות, ומסיק כי כחלק מהתהליך הפרסונלי, צפויים להתקיים גם שינויים מבניים במשרד הפרסום. שינויים אלה הכרחיים אם רוצים לקלוט בקלות מנכ"ל חדש ולהביאו להצלחה. התהליך עצמו הוא מחויב המציאות, אם כי כל משרד יעבור אותו, כמובן, באופן שונה.

כמה זמן יידרש?

תהליך העברת הניהול למנכ"ל חדש הוא תהליך הדרגתי במסגרתו המייסד פורש תחילה מניהול שוטף אך נשאר לפעול ככוח מוביל במשרד. מאוחר יותר הוא עשוי להעביר לכפיפיו גם סמכויות נוספות. כדי להשתמש בשינוי כמנוף להצלחה ולא כאילוץ, יש להביא בחשבון תקופת הכנה של כארבע שנים.

פרק זמן כזה דרוש כיוון שבמתכונת הקלאסית של משרד הפרסום בדורו הראשון, המנכ"ל, שהוא גם הבעלים, מהווה את ההיררכיה הגבוהה ביותר, את הפוסק הבלעדי, מול הלקוח. הוא בעל דעה בכל התחומים, כולל בכל הקשור לתוצרי הקריאיטיב והפלנינג.

המנכ"ל-המייסד הוא גם הדמות היחידה במשרד שמכירה את המבנה הכלכלי של העסק על כל פרטיו. קשריו האישיים הם המפעילים את קבלני המשנה השונים. כך גם בכל הקשור למשא ומתן מול ספקי המדיה. מעורבותו נדרשת בכל חתימה על הסכם שנתי ובאישור כל חריגה מן השגרה. תהליכים אלה הם מהותיים להצלחת המשרד ולשמירה על רווחיותו. בנוסף, המנכ"ל הוא המגייס את העובדים, מחליט על רמת השכר, הבונוסים ולא פחות חשוב - העובדים מחויבים אליו אישית.

חשוב להדגיש, שזהו המודל הקלאסי. ברוב המשרדים חלו כבר שינויים רבים במבנה הארגוני וכיום, כבר אין משרד שכל המתואר מעלה מתאים לו. ובכל-זאת, קליטתו של מנכ"ל חדש, בסיטואציה של פרישת המייסדים, מובילה לשינוי בהגדרות הקלאסיות של התפקידים ובעלי התפקידים במשרד. אם לקליטתו של מנהל מחלקה במשרד פרסום מספיקה שנה וחצי, הרי שלגיוס מנכ"ל וקליטתו נדרש פרק זמן ארוך משמעותית, שיאפשר לכל הגורמים המוזכרים מעלה להתרגל אליו ולהכיר בסמכותו.

אולם בכך אין די. יש לשקול שהשינוי במצב ידרוש, בחלק ממשרדי הפרסום, שינויי במבנה תפקיד המנכ"ל, ובהתאם שינויי בהגדרות של תפקידים אחרים במשרד, שגם אליהם צריך המשרד להיערך מבחינת כוח האדם אך גם מבחינת המבנה הארגוני, כפי שנראה בהמשך.

פרק הזמן המדויק משתנה, כמובן, על פי המשרד והנסיבות. אך כאשר מוסיפים מקדם ביטחון בעבור צפי כשלים, הרי שתקופת הכנה של שלוש עד ארבע שנים אינה נראית מוגזמת. מסגרת זמן זו מיועדת לכל השלבים, החל ממציאת מנהל וקליטתו בתפקיד ועד להגעתו לרמה של תפקוד המאפשרת "שחרור מלא" של הבעלים-מנהל, כלומר ביזור סמכויות מלא ללא התערבות דור המייסדים.

מאיפה נביא מנכ"ל?

קיימים מספר מאגרים אפשריים מהם ניתן לגייס מנכ"ל חדש. ניתן לגייס מנהל חיצוני, המגיע מתחום הפרסום אך ממשרד פרסום אחר. אך לרוב, נקלטים המנהלים הללו בקשיים גדולים מאוד, ולא תמיד בהצלחה. זאת, בשל האופי המיוחד והשונה של כל אחד מהמשרדים. בנוסף, מספר משרדי הפרסום מהם ניתן לגייס מועמדים מתאימים קטן מאוד, בשל קוטן השוק.

לכן מעדיפים רוב המשרדים, לפחות מבחינה תיאורטית, לגייס מנכ"ל מתוך הארגון. אך גם בתוך המשרד עצמו, מספר המועמדים הרלוונטי קטן. הבעיה קשה במיוחד במשרדי פרסום בינוניים וקטנים, בהם אין כיום תפקיד ניהולי הכולל חשיפה לכל המידע הרגיש במשרד. במשרדים הגדולים, בהם יש היררכיה ניהולית רבה יותר של תפקידים, קל יותר לאתר ולבנות עתודה ניהולית. אולם גם שם העברת סמכויות מלאה, אינה פשוטה.

ניתן לגייס מנכ"ל גם ממקורות שמחוץ לתחום הפרסום. אך סיכויי ההצלחה של צעד כזה קטנים עוד יותר, עד שניתן להגדיר אופציה זו כנדירה. כמו כן, לעיתים זוכה משרד במנהל חדש מתוך מיזוג אסטרטגי בין משרדים, שבמהלכו אחד המנהלים הקיימים עובר לנהל את המשרד שאוחד משניהם.

האם המחסור במועמדים למנכ"לות מיוחד למשרדי הפרסום? מתברר כי הבעיה באמת אינה קיימת בחברות תעשייתיות, אך צצה ועולה ברוב השווקים שבהם מסופקים שירותי ייעוץ מסוגים שונים. בעולם התעשייה והייצור, לא קשה למייסד החברה לאתר גורם חיצוני שצמח והתפתח בחברה שלו או בחברה דומה, לרמת מנהל בכיר (וזאת בתנאי שהוא איננו מעוניין להעביר את עסק לבן משפחתו, תופעה שנדיר לראות במשרדי פרסום). זאת, כיוון שהשווקים הללו מבוססים יותר, ותיקים יותר, ויש בהם חברות גדולות רבות יותר, שבמהלך עבודה בהן ניתן ללמוד את המקצוע.

בפרסום, לעומת זאת, אין מנהלים מנוסים, כי לאורך השנים הקצרות שבהן קיים הענף - רק המייסדים ניהלו. את הבעיה הזו של תחום הפרסום, חלק בתקופתו תחום ההיי-טק. בתקופת הבועה, היו מקרים בהם ניתן היה לספור על אצבעות יד אחת את המומחים בתחום מסוים, כאשר לעיתים ה"מומחים" היו בעלי ניסיון של חצי שנה בלבד.

אז מה עושים? הפתרון הוא לא למצוא מאגר פלא שבו יש מועמדים המתאימים להחליף את המייסד. המורכבות יוצרת צורך בפתרון הוליסטי - יש לשנות את אופי התפקיד, כדי שמועמדים רבים יותר יתאימו לו.

כאמור, גם בחברות אחרות הנותנות שירותי ייעוץ, נהוג שקיימת דמות אחת דומיננטית, המעורבת בקשר מול הלקוח בפן המקצועי והעסקי כאחד, וקשה מאוד להחליפה. כדי להכשיר מנהלים ולהפחית מעט מהתלות במנכ"ל, פיתחו חברות אלה את גישת מבנה האשכולות, ואף הקדימו בכך את משרדי הפרסום.

מה צריך לשנות?

נניח שנתקבלה ההחלטה לגבי המקור ממנו רוצים לגייס את המנכ"ל הבא של הארגון. אזי נשאלת שאלה חשובה לא פחות והיא שאלת מעמדו של המנכ"ל החדש: מנהל שכיר? שותף זוטר? שותף שוויוני? כולן אפשרויות שנוסו בשוק הישראלי.

התשובה לסוגיית מעמדו של המנכ"ל החדש תלויה במידה לא מעטה בהגדרת תפקידו. ניתן להגדיר רצף של תפקידים אפשריים למנהל החדש. בקצה האחד ניתן למצוא דמות שמבנה הסמכויות שלה יהיה דומה לזה של המנהל ה"קלאסי", ללא שנויים במבנה החברה. אך כאמור, קשה לאתר מועמד מתאים בעל סיכויי הצלחה גבוהים, וישנו גם סיכון גבוה בתלות בדמות אחת, בתחום שבו לקשרים האישיים משקל רב בכל הרבדים.

בקצה השני של הסקאלה נמצא פיצול הגדרות התפקיד בין מספר בעלי תפקיד בארגון, כשתפקידו של המנכ"ל הוא בעיקר לפקח על בעלי הסמכויות החדשים. נטייה לכיוון זה של הסקאלה מצמצמת את שני האספקטים של הסיכון וכן מאפשרת מעבר קל יותר לדור הבא.

גישה זו דורשת ממשרד הפרסום למפות מחדש את מרכזי הכוח הניהוליים העיקריים במשרד. מרכזים אלה כוללים את מרכזי ההתמחויות: פלנינג, קריאיטיב, מדיה ותקציבאות, ניהול כוח האדם, מחלקת המכירות וקשרי לקוחות, ניהול הקשר עם חברת האם בחו"ל (affiliation), ניהול הפיתוח של תחומי עיסוק חדשים, הקשר עם הספקים והניהול הכספי. כל אחד מהתחומים האלה עומד להיות מושפע מהתהליך, ולכן חשוב להתחיל בזמן - שלב ההכנה אורך כשנה וחצי עד שנתיים ושלב הקליטה של המנהל ידרוש לפחות עוד שנה וחצי נוספות.

בכל אחד מהצמתים הללו יש להציב אדם מתאים לתפקיד והכשירו לקבל החלטות באופן עצמאי, במידה שמשרד הפרסום מעוניין בכך.

איך שומרים על הגחלת?

ההבדלים הבין תרבותיים בין המשרדים השונים, גם אלה שנמצאים באותה קטגוריית גודל, הוא עצום. חמשת המשרדים הנמצאים בראש הרשימה אינם דומים זה לזה, וכך גם המשרדים במקומות שש עד חמש עשרה. בהתאם לכך, מנכ"ל המתאים לארגון אחד לא בהכרח מתאים לארגון אחר.

בדרך כלל, משרד הפרסום מחפש אדם אשר יוכל לחזק את המשרד במקומות בהם הוא זקוק לכך. כך למשל, משרד שהיה היסטורית חלש בצד האסטרטגי או השיווקי, יטה להעדיף מנכ"ל חזק בתחומים אלה. אך מכך צריך להיזהר, ולשאול - האם מדובר בצורך אמיתי? או שמא מתקיימת התנהלות תגובתית לחסרים מהעבר?

חשוב שמשרד הקולט מנכ"ל, יבין לעומק איזו תפיסה ניהולית הוא מביא עמו לתפקידו והאם יתאים למשרד. את תהליך קליטה והדרכה יש לבנות בשלבים, בשילוב הצוות הניהולי הבכיר. לרוב, חשוב לבצע תהליך ביזור סמכויות והטמעת התהליך כשלב מקדים לכניסתו לתפקיד של המנכ"ל המיועד. דווקא ביזור בין כמה גורמים בארגון, שומר על שליטת הדירקטוריון והבעלים, יותר מאשר ריכוז הסמכויות אצל דמות אחת.

*הכותב הוא מנכ"ל חברת אנימה לאבחון, ייעוץ והשמה בתחום הפרסום.