וחוזר חלילה

ארגונים רבים חוסכים בעלויות גיוס עובדים, על-ידי החזרת עובדים שעזבו לקדנציה שנייה f מהם המוקשים המרכזיים שמצפים לעובדים החוזרים וכיצד ניתן להתמודד איתם

שאיפתן של הנהלות ארגונים לחסוך בעלויות כוח אדם, בגיוס עובדים, בקליטתם ובהכשרתם, הולידה תופעה של עובדים שעזבו בעבר את הפירמה, כדי להתפתח ולהתקדם בארגון אחר, הנקראים חזרה לדגל.

הם מקבלים הצעות לשוב לקדנציה שנייה באותו תפקיד או במשרה בכירה יותר, כשמהלך זה נתפס כבעל יתרונות לא מבוטלים: עובד חוזר מכיר היטב את הדנ"א של הארגון, את תרבותו הארגונית, את העובדים האחרים, ואת הביזנס - מה שאמור לקצר ולמנוע קשיי הסתגלות.

הבעיה היא, שעובדים השבים לכהונה חוזרת בארגון לא בהכרח חווים נחיתה רכה. להיפך. לעתים הקדנציה השנייה שלהם מעוררת התנגשויות עם עובדים שנותרו, ומייצרת אתגרים בקליטה של העובד החוזר.

"גלובס" מסמן את המוקשים המרכזיים שמצפים לעובדים בכהונה שנייה בארגון, ומסביר כיצד ניתן לעקוף אותם.

העמיתים המזלזלים

קיראו עוד ב"גלובס"


נתי אברהמי, מנכ"ל יעל תוכנה, חברה המעודדת חזרת עובדים שעזבו: "היחס שיחווה עובד חוזר מסביבתו מושפע, בין השאר, מרמת התפקיד החדש לעומת הקודם. עובד שחוזר לתפקיד ברמה זהה או פחותה יחסית לתפקיד הקודם, עלול להיתקל בתגובות מזלזלות מצד עובדים אחרים, שיזרקו לעברו אמירות כמו 'אם חזרת, למה עזבת מלכתחילה?'. גם כשעובד חוזר עם תנאים פחות טובים (למשל, ללא רכב צמוד), הוא עלול לפגוש תגובות לא נעימות מעמיתיו, וקליטתו מול העמיתים תהיה מאתגרת יותר. לפיכך, כשעובד חוזר לתפקיד נמוך מבעבר, כדאי שההנהלה תצייד אותו בתנאים סביבתיים שיעמעמו את ה'ירידה ברמה'. למשל, הייתי ממליץ להעניק לעובד רכב צמוד שקיבל בעבר (גם אם כעת הוא מוצב בתפקיד ללא זכאות לרכב), כדי שה'נפילה' שלו לא תבלוט לסביבה ותייצר מתח מיותר ביחסי העבודה שלו עם עמיתיו".

מה עושים?

דורית קיי, יועצת ארגונית: "כדאי לעובד חוזר להפנים, שהאחריות לבניית יחסי העבודה החדשים בקדנציה השנייה מוטלת עליו - לא על הסביבה ולא על ההנהלה. הטיפ הכי טוב לנוכח שאלות בעלות גוון מזלזל יהיה, להיצמד לעובדות ולא להיכנס עם עמיתים ל'שיחות פינג-פונג'. למשל, אם עמית זורק לעברך אמירה כמו 'חשבת ששם יהיה לך טוב יותר, הא?'. מוטב להשיב אמירה יבשה ולקונית כמו 'עשיתי את המעבר בנקודת זמן שהתאימה לי'. את משפטי היבושת הללו כדאי לתבל עם תוכן חיובי ('אני שמח שאני כאן'), כדי להקהות את העוקץ של תגובות הזלזול".

החברים שמקנאים

אברהמי: "אחד המנהלים בקבוצה חזר אלינו אחרי למעלה מ-10 שנים בתפקיד בכיר ומרכזי אחר, וחווה קנאה מצד עובדים אחרים בארגון, שרצו גם הם להתקדם וחשו שאותו עובד חוזר 'תפס' את מקומם".

ביטון: "לפעמים הקנאה הזו מצד העמיתים יושבת על השינוי האישי והמקצועי שהעובד עבר - צבירת ניסיון והתפתח מקצועית ואישית במקום אחר. כשאתה חוזר, באופן טבעי קצת אחר, הצמיחה האישית שעברת מפתיעה את העובדים שנותרו, והם לא תמיד אוהבים את מה שהם רואים".

מה עושים?

קיי: "קנאה לעובד חוזר תתבטא הרבה פעמים במידור ידע, בהיעדר שיתוף פעולה, בהעברת מידע חלקי או בעיכוב משימות מצד עמיתים. לא נעים, אבל כדאי לעובד חוזר שחווה את נקיפות הקנאה מסביבתו לזכור, שאותה מקצוענות שהביאה אותו להישגים היא גם זו שתסייע לו 'להרוויח את המקום שלו מחדש'. האסטרטגיה הטובה ביותר של עובד חוזר היא להיות מודע לבטן הרכה של העמיתים, ולהיות זהיר מאוד בתקשורת איתם. אם היא תיעשה בתבונה וברגישות, הקנאה תחלוף ותפנה את מקומה ליחסים טובים יותר. כשהעמיתים נוכחים לדעת, עם הזמן, שאתה לא מאיים על מעמדם או מסכן אותם - הם ירפו".

הארגון שמכזיב

יאיר ביטון, סמנכ"ל בחברת DHL, עזב את החברה ב-2005 לטובת תפקיד בחברת אל-על ושב אליה ב-2009: "עובדים חוזרים מתאכזבים לעתים קרובות מהארגון בקדנציה השנייה. הם מגלים שהחברה התבגרה ואיבדה את האינטימיות ואת המשפחתיות. הנחת המוצא שלהם הייתה שהם חוזרים למשהו מוכר, אבל לפתע הם מגלים שהתרבות והאווירה השתנו לחלוטין. לעתים הם שבים לארגון בגלל רכיב מסוים שאפיין אותו והם אהבו (אינטימיות, למשל), אבל כשזה נעלם, עקב צמיחת הארגון, הם חווים מפח-נפש".

מה עושים?

אברהמי: "כדי למנוע סיטואציות כאלו ההמלצה שלי לעובדים חוזרים היא לערוך תיאום ציפיות מראש. במחזור חיי ארגון ישנן תקופות שונות, שבהן ההנהלה שמה כל פעם דגשים על נושאים אחרים: פעם זה יהיה על רווחיות, פעם על התייעלות, פעם על מחזורי מכירות, ופעם אחרת על השבחת ההון האנושי. כשעובד חוזר לארגון שבו עבד בעבר, כדאי לו לברר מהו הדגש הנוכחי שעליו מתעכבת היום הפירמה, כדי שהוא יהיה מתואם עם המוטיב הזה, מוכן אליו ואל התנאים הנוכחיים שמכתיבים את הרוח בפירמה".

חטא גאוות החוזר

ביטון: "בתקופה הראשונה לאחר חזרתי, נהגתי להשמיע דוגמאות לשיטות עבודה מהקדנציה הראשונה שלי. לצערי, למדתי מהר מאוד שהמהלך מעורר אי-הקשבה וציניות מצד עובדים ש'לא ידעו את יוסף'. פיתוי אחר שקיים הוא להציף את הארגון בפתרונות ובכלים שלמדת בארגון האחרון בו עבדת, אבל גם כאן הרצון הטוב לקחת הצלחות מוכחות וליישמן ייתקל בהתנגדות מהסביבה".

מה עושים?

קיי: "ההמלצה שלי לעובדים חוזרים היא, להימנע מכל האמירות בנוסח 'אצלנו עשו איקס', ולתת קרדיט למקצוענות של העמיתים בארגון. אתם יכולים אמנם לשטוח ידע מניסיונכם בעבר, אבל השמיטו מהשיח מטבעות מילים כמו 'מניסיוני' או 'בזמנו עשינו', מפני שהן מייצרות תדמית מתנשאת. אם אתם רוצים להשתמש בשם הארגון האחרון שבו עבדתם כדי לתת משנה תוקף להצעות חדשות, כדאי להשתמש במשפטים מרוככים כמו 'בעבודתי הקודמת נתקלנו בבעיה דומה, ופתרנו אותה כך. נדמה לי שזה יכול לעבוד גם אצלנו'".