"גם כשאנחנו מנצחים, עלינו להשתנות"

א ם היו נותנים להנהלה הבכירה של "נייס" לשחק מונופול, סביר להניח שהם היו קונים הכול. כך לפחות עולה מתצוגת התכלית שהציג אמש קובי הוברמן, סמנכ"ל בכיר לאסטרטגיה בחברה, בכנס "המהלך האסטרטגי" שנערך בפקולטה לניהול באוניברסיטת ת"א.

בכנס, ראשון בסדרת כנסים של מכון אלי הורוביץ לניהול אסטרטגי, גיל אסטרטגיות ועיתון "גלובס", הוצגו שלושה מקרי מבחן של חברות ישראליות שהובילו בשנים האחרונות שינויים דרמטיים, שהמשותף להם הוא מהלכים אסטרטגיים ארוכי טווח. היתה זו הצצה נדירה אל המהלכים העמוקים בחברות, מהלכים שלא כל אחד מוכן לחשוף.

הוברמן הביא איתו שקפים שמצביעים על גידול משמעותי בהכנסות נייס ב-6 השנים האחרונות, גידול שלא היה מתרחש ללא "נועזות לטווח רחוק", כהגדרתו. סוף 1999 הייתה נקודת המפנה של נייס, אז חצתה לראשונה את קו ה-100 מיליון דולר. "זו הנקודה המסוכנת ביותר לכל חברה, משום שזה הרגע בו מבינים את גודל האחריות", הוא מסביר. בנייס החליטו להחליף את הצוות הניהולי ולעבור למהלך ארוך טווח של פיתוח עסקי חדש, והצבת יעד ברור - להגיע לקו ה-500 מיליון דולר ממכירות.

"הגענו למסקנה שצמיחה מתונה זו סכנה", אמר הוברמן והביא להרמת גבה מצידו של יעקב פרי, שהצטרף מאוחר יותר לדיון בנושא. "הקמנו צוות של חמישה אנשים שאני בראשם, כשהמטרה היתה להוכיח שאפשר להפוך לחברה של מיליארד דולר. ההנחיה הייתה לקבוע אם זה אפשרי, או להפריך את התיאוריה. מצאנו שיש אפשרות להגיע לשוק של מיליארד דולר תוך זיהוי 4-5 מודלים עסקיים שביניהם עובר חוט שני - התרחבות משמעותית באמצעות השקעה בטכנולוגיה וצייד ברור של רכישות ומיזוגים מתוך בנק מטרות שבנינו".

הוברמן הציג חזון פשוט לכאורה: כל 5 שנים שינוי אסטרטגי. "גם כשאנחנו מנצחים, עלינו להשתנות", אמר, מצטט מדבריו של מאמן קבוצת צ'לסי האנגלית.

המקרה של חברת הסלטים של שטראוס, שהפכה בינתיים לחברת "מזון טרי", שונה מאוד מהמקרה של נייס. מישל בן וייס, מנכ"ל החברה, סיפר כיצד קיבל את החברה ב-2003, בדיוק בשנה בה איבד המותג של החברה "אחלה", את הבכורה לטובת "סלטי צבר", אחרי 10 שנים רצופות של מובילות. "עד המיזוג בין שטראוס לעלית, ב-2003, החזיקה חברת הסלטים בנתח שוק של 50%, שירד ל-27% והביא לראשונה להפסד תפעולי מובהק באותה שנה. אפשר היה לנסות להמשיך, אבל העדפנו לומר 'תעצרו את הסוסים'. נקודת המוצא שלנו הייתה העתיד, בדקנו האם יש רציונל להישאר בתחום ואם כן אז היכן להשקיע". בן וייס טוען שלמרות הגב הפיננסי של קבוצת האם, בחברה הרגישו עניים. "אתה רואה איך במחלבה יוצאים לסוף-שבוע של שני לילות באילת כולל טיסה, ואנחנו מקבלים לילה אחד בכפר בלום".

בחברה זיהו את הפוטנציאל של התחום הטרי הרחב והשכילו לעבור מהלך של טרנספורמציה, מחברת סלטים עם נתח גדול יחסית אבל בשוק קטן, לחברה למזון טרי עם נתחים קטנים יותר, אבל בשוק רחב שאפשר לייצר בו רווח. "בשלוש השנים האחרונות צמחנו ב-50% ועברנו מהפסד לרווח, בשיעורים נורמטיביים של הקונצרן", סיכם בן וייס.

המקרה השלישי הוא של חברת "תפרון", שפיתחה את שיטת ה"אל תפר" לענף ההלבשה. לתפרון היה רעיון מעולה, אבל שוק בעייתי. מנכ"ל החברה, יוסי שירן, הסביר שהתלות בחברת ההלבשה התחתונה "ויקטוריה סיקרטס" הכשילה את החברה, בעיקר משום שנכנסו מתחרים זולים יותר מהמזרח. "לאחר חובות של עשרות מיליוני דולרים ב-2001, אמרנו לעצמנו שאם נוכל לומר שבאפשרות המוצר שלנו לשפר את הביצועים של אתלט, כולם ילבשו תפרון", אומר שירן. "פנינו לחברת נייקי שהתלהבה מהרעיון והשיקה קמפיין ענק עוד לפני שהיתה לה את כל הסחורה. שלחנו הכל לארה"ב למרות שעוד היינו בהפסדים, כי האמנו במוצר. הקמפיין שילב את כל האתלטים המובילים בעולם, תחת הסלוגן 'הנשק הסודי של האתלטים'. החברה סיימה את המחצית הראשונה של 2006 עם רווח תפעולי של 9.8 מיליון דולר".

אבל מי שלא הציגו אתמול בכנס, היו כל אותם מנהלים שהנהיגו אסטרטגיה כושלת, או "כישלונות קולוסאליים", כפי שהגדיר זאת אתמול פרופ' יאיר אהרוני, שלא אהב גם את תיאורית "החלפת ההנהלה" של נייס. בהקשר זה, ביקש פרי לזכור קודם כל את העובדים בכל תכנון אסטרטגי. "רוב הארגונים דומים לפאזל שמרכיבים בחושך. כל חלק נראה בדיוק במקום, עד שמדליקים את האור ומגלים כי 8 מתוך 10 חלקים לא מתחברים, אלה הם שמונה עובדים שמרגישים לא שייכים. אפשר להכניס קצת יותר אור, המנהלים חייבים להיות מותאמים יותר, כך שאפשר יהיה לעסוק באסטרטגיית צמיחה ולנצח".