לחשוב רחוק

איך מחדשים? איך בונים אסטרטגיה שתוביל לשינוי אמיתי? על השאלות האלו, בין השאר, ניסו להשיב יעקב פרי, אלי הורביץ, אילנה קאופמן ואחרים בכנס "המהלך האסטרטגי" של להב ו"גלובס" > ספיר פרץ

מהלכים אסטרטגיים וחדשנות עסקית - זה שם המשחק בעולם העסקים, וזה גם המסר העיקרי שיצא אתמול (ב') מכנס "המהלך האסטרטגי" שקיימו להב (לימודי הכשרה בניהול) ו"גלובס" באוניברסיטת תל אביב.

שלושה מנכ"לים של שלוש חברות ציבוריות - גולף, פלאפון ודורי מדיה - גוללו בפני באי הכנס את המהלכים האסטרטגיים שעשו אצלם את כל ההבדל: מהלכים שסללו את הדרך לנסיקה עסקית. מנכ"לית קבוצת גולף, אילנה קאופמן, הציגה את אבני הדרך האסטרטגיים בהפיכתה של גולף לחברה המגלגלת כיום מאות מיליוני שקלים (620 מיליון שקל ב-2006 ו-159 מיליון שקל ברבעון הראשון של 2007), ומעסיקה 1,400 עובדים ב-120 חנויות ברחבי הארץ: החל מרכישת רשת כיתן סנטר בשנת 1992, דרך רכישת רשתות פולגת ואינטימה ב-1998, שינוי השם כיתן סנטר ל-Golf&Co ב-2002 וכלה בהנפקת החברה בבורסה בשנת 2006. "אנחנו מאמינים שבמדינה קטנה כמו שלנו, צריך ללכת גם לרוחב וגם לעומק - לספק צרכים של קהלי מטרה שונים. מסיבה זו, אנחנו מכניסים כל חצי שנה קולקציה חדשה, כל 4 שנים מחליפים לגמרי את המיצוב של כל החנויות, ונכנסים כל הזמן לנישות חדשות כמו מוצרי ספא".

מנכ"ל דורי מדיה, נדב פלטי, דיבר על התרבות האסטרטגית של דורי מדיה הנסחרת בבורסה AIM באנגליה ועוסקת בהפקת טלנובלות. תרבות ששילשה לדבריו את המחזור מ-4.1 מיליון דולר ב-2002 ל-12.1 מיליון דולר ב-2005. "בשנת 2002 קיבלנו החלטה אסטרטגית שטלנובלה היא לא אופנה חולפת כמו הריאלטי הנמצא כיום בירידה בארה"ב ובאירופה, כי לדרמה תמיד יהיה מקום". עוד לדבריו, דורי מדיה צפתה מבעוד מועד את הצורך בערוצי טלנובלה. "צפינו את הצורך וניצלנו מספר הזדמנויות כמו המשבר הכלכלי בארגנטינה ב-2001, שאפשר לנו להפיק טלנובלות בעלויות ייצור נמוכות בהרבה". לדבריו, בין המהלכים האסטרטגיים המהותיים שהחברה נקטה, נמנית ההנפקה בבורסה בשנת 2005. "הנפקנו לא בגלל שהיה חסר לנו כסף. הנפקנו כי היו חסרים לנו מודעות והכרה. ברגע שהנפקת, יודעים מי אתה. היום דורי מדיה היא חברה רווחית וצומחת במגזר שרווחיותו הבינלאומית מתעצמת".

מנכ"ל פלאפון, גיל שרון, אמר כי "המטרה במהלך אסטרטגי נכון, היא להגדיר יעדים קשים ומאתגרים שלא ברור אם אפשר להשיג אותם, ולשאוף אליהם". לדבריו, פלאפון לא זיהתה בעבר צמתים חשובים בהתפתחות שוק הסלולר כגון סלולר להמונים שהנהיגה לראשונה סלקום, והודעות SMS שהכניסה לראשונה פרטנר. "בשל הרוויה בשוק הסלולר, עלה הצורך למצוא נקודת מובילות שתבדל את פלאפון מהמתחרים. בחרנו להתמקד בדור השלישי כנקודת מובילות מול המתחרים. המיקוד בתחום זה מחייב גם אלמנט של יצירת שוק. אלמנט כואב כי אתה משקיע הרבה משאבים ומקבל יחסית מעט. זה לוקח זמן. ההתמדה לאורך זמן, נחישות והאמונה באסטרטגיה שקבעת לעצמך, משתלמים בסופו של דבר. זה קשה כי הרבה מאבדים סבלנות ואומרים 'זה לא עובד בואו נחליף אסטרטגיה'. זה לא נכון. הגדרה נכונה של זירות, תיעדוף ומיקוד - מביאים בסופו של דבר לתוצאות, ואלה לא איחרו להגיע. במהלך 2006 היו 10 מיליון שימושים בדור השלישי ברשת פלאפון וההכנסות משירות ערך מוסך היוו 10.7% מהכנסות משירותים סלולריים".

"תנאי הכרחי לקיום"

"אסטרטגיה זה דבר חשוב. בלעדיה אין סיכוי להיות אחרים. לכן, היא תנאי הכרחי, הכי הכרחי, לקיום עסקי", כך אמר בכנס יו"ר טבע, אלי הורביץ. לדבריו, מהלכים אסטרטגיים וחדשנות עסקית, הם שיכולים לשמור על חברה בחזית. "אני ממליץ, בעסק המורכב מיותר מיחידה אחת, שכל יחידה תיקח יועץ אחר ותתאהב בפורמולה אחרת. בסופו של דבר, אתה מקבל דיון מעניין יותר כשהיחידות באות ומנתחות אחת את השנייה". עוד אמר כי "אני תמיד מצפה מתהליך אסטרטגי, שאצא אחרת ממה שנכנסתי".

הורביץ חלק שבחים לשלושת החברות: דורי מדיה, גולף ופלאפון. "לא ראיתי אף פעם טלנובלה אבל זה יופי של רעיון, שלא יכול לצאת בלי תהליך אסטרטגי. גם לגבי גולף, לקחת ערמה של חברות ולשנות אותן, זה יפה. גם בפלאפון זה נעשה בצורה מקצועית".

"מנהל טוב לא זקוק למודל אחד"

פרופ' עלי שגב מהמרכז האקדמי פרס, שנשאל מהם היתרונות והחסרונות של שימוש במודלים לניתוח ותכנון אסטרטגי, אמר כי "מנהל טוב לא זקוק למודל אחד. אולם הבעיה מתחילה כשההמלצות של המודלים סותרות. השימוש ביותר ממודל אחד מסביר לנו את המגבלות שלנו. אני ממליץ לא להינעל על גישה אחת, אבל גם לא על יותר משתיים".

חגי גיל מחברת גיל אסטרטגיות אמר שלא פשוט לייצר אסטרטגיה עם חדשנות עסקית. "חדשנות עסקית היא קודם כל בתרבות הארגונית של החברה, וצריך לייצר בארגון את המעוף היצירתי לכך. המשמעות של להיות ראשון ולהעז למקם את ההובלה שלך, זוהי חדשנות שחייבת להיות מלווה בכלים נכונים. מהלך אסטרטגי, זה לא עבודה של בן אדם אחד. צריך לעבוד עם צוותים שיאפשרו בניית אסטרטגיות כדי ליצור חדשנות עסקית שמובילה ליתרונות תחרותיים".

לדברי פרופ' אשר טישלר ממכון אלי הורוביץ לניהול אסטרטגי, שנשאל האם רגולציה עוזרת או מונעת התפתחת כלכלית וענפית במקרה של חברות כמו פלאפון וגולף הפועלות בשוק המקומי, "הבעיה ברגולציה היא הידע של המפקחים. אלה אנשים עם מעט ידע ובלי רצון ללמוד. הם חושבים לטווח קצר וחלק גדול מהם לא קורא אנגלית טוב. הרגולטורים אצלנו לא מקצוענים ובסך הכל עושים הרבה רגולציה לטווח קצר. הנזק בשל כך, גדול. אז מה אפשר לעשות? אפשרות ראשונה, לשתף פעולה עם הרגולטור. אפשרות שנייה, לצאת לחו"ל. שם אפשר לעשות יפה".

יו"ר בנק מזרחי-טפחות, יעקב פרי, הוסיף בעניין זה כי "הרגולציה בישראל כבדה, לא יעילה ומעכבת תחרות". פרי, שנשאל בכנס האם חדשנות טכנולוגית היא תנאי מספיק ליצירת יתרון תחרותי, השיב כי "חדשנות טכנולוגית חשובה, אך היא איננה תנאי מכריע ליצירת יתרון תחרותי. זה לא מספיק. צריך להיות ערני ומאוד פתוח לסביבה ולמפה התחרותית. ארגון עסקי שרוצה לשרוד ולנצח, חייב להסתגל לסביבה ולהיות יכול לה".

עוד אמר פרי כי רעיון השיפור המתמיד כובש את עולם העסקים בחלק ממדינות המזרח המתועשות, ובדרכו הוא מעודד התחדשות ושינוי, שמטרתם לאפשר את התפתחות הארגון ויצירת שיפור מתמיד של התוצאות. במערב, לעומת זאת, מושג השינוי טומן בחובו צל של אשמה, מאחר ועפ"י האידיאולוגיה השוררת, שינוי נחוץ רק כשמשהו לא טוב. "למרות דעה זו, העובדה הבסיסית נותרת על כנה - ארגון עסקי, שברצונו לשרוד ולצמוח בשוק תחרותי, חייב שכל מרכיביו יהיו נתונים לשינויים ושיפורים, במסגרת המאמץ הכללי להסתגל לסביבה. תרבות ארגונית נוקשה פירושה שמירה על דרכי חשיבה ודרכי פעולה, שאולי היו טובים ומועילים בעבר, אך כבר אינם יעילים בהווה".