הורביץ: "המשבר עדיין לא בעוצמה שהוא יכול להיות, לכן צריך להתכונן לרע מכל"

חיפוש הזדמנויות חכמות - זהו המסר המרכזי שעלה מתוך כנס המהלך האסטרטגי של "גלובס" ואוניברסיטת תל-אביב. אלי הורביץ מאמין שצריך לגדול או לחדול, יעקב פרי מאמין שצריך להתארגן מראש על תהליך שיטתי של נטישת מוצרים, ואילו יצחק ניסן מנכ"ל התעשייה האווירית, מוטי קרן מנכ"ל יוניליוור ישראל ומוטי גוטמן מנכ"ל מטריקס - מספרים איך החברות שהם מנהלים מצליחות להתמודד עם המשבר הכלכלי / ספיר פרץ

Grow or go, זו תשובתו של אלי הורביץ, יו"ר טבע, לשאלה איך מתמודדים עם המשבר הכלכלי? הורביץ, שדיבר בכנס 'המהלך האסטרטגי' של 'גלובס', אוניברסיטת תל-אביב, חברת הייעוץ האסטרטגי 'גיל' ו'להב', סבור ש"אסור לפחד מהמציאות אלא להתמודד ולחפש הזדמנויות, ויש כאלה. ואני לא מדבר על לרכוש חברה ב-15% הנחה". עוד אמר הורביץ, כי "המשבר עדיין לא כאן בעוצמה שהוא יכול להיות, ולכן צריך להתכונן לרע מכל כי עם הטוב אפשר להסתדר".

בכנס, שכותרתו "Defense-Offence - מהלכים אסטרטגיים במשברים עסקיים", דיבר גם יעקב פרי, יו"ר בנק מזרחי טפחות. פרי, שהתייחס אף הוא לשינויים הנדרשים בארגונים על רקע המשבר הנוכחי, אמר שהנטייה האנושית היא לשמור על יציבות ולמנוע שינויים, "אולם, הארגון המודרני חייב לנוע ולהתארגן לנטישה שיטתית, בין אם של מוצר ובין אם של שירות או תהליך. ארגונים צריכים לתכנן איך לנטוש מוצר ולא איך להאריך את חייו, ולהתמסר למשהו חדש. ללמוד איך לחדש כתהליך שיטתי. אם לא, נגלה מהר מאוד ארגון מתיישן". עוד אמר פרי, כי אין טעם לטעון שלארגון יש רק אחריות אחת: ביצועים כלכליים. "אם זה כך, מדוע חברות רבות כל-כך מעלות שומן, עצלות, לא יעילות, בזות ללקוח ומפסידות כסף? התשובה היא שצורת עשיית העסקים הישנה איננה עובדת יותר. אורך החיים של מוצר הוא מוגבל, והטובים שבהם מתיישנים במהרה. לכן, התהליכים הם המפתח".

דובר אחר בכנס, פרופ' עלי שגב, מרצה בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל-אביב, אמר שמשברים מחייבים הנהלות להטמיע בחברה תהליך אסטרטגי. "תהליכים אסטרטגיים אומנם לא מזהים משבר, אבל כשהמשבר מגיע הוא ימצא את החברה מוכנה ועם כלים לטפל במשבר".

יגאל גוזמן, יו"ר דירקטוריון BDO זיו האפט, שדיבר על ההזדמנויות בזמן משבר, אמר ש"מי שיכול היום לגייס את האמצעים למימוש הזדמנויות, הוא המנצח של המחר".

דברים שאמר היועץ האסטרטגי, חגי גיל: "מי שמתמודד עם המשבר הנוכחי בדרך של קיפודיות, כלומר בהתכנסות פנימה ובמעבר לפוזיציה של קרב הגנה, טועה. רק מי שישכיל להרים ראש, להבין את השוק ולפעול בדרך של יצירתיות וגמישות - יצליח", הם למעשה המסר העיקרי של הכנס.

"שיסוף גרונות בתחרות מול 'אלביט' ו'רפאל'"

'המהלך האסטרטגי' מתכנס זו הפעם השמינית. כמיטב המסורת, גם הפעם שלושה מנכ"לים של שלוש חברות הציגו את המהלכים האסטרטגיים שסייעו להם לצלוח משברים עסקיים: יצחק ניסן, מנכ"ל התעשייה האווירית; מוטי קרן, מנכ"ל יוניליוור ישראל; ומוטי גוטמן, מנכ"ל מטריקס.

ניסן, ראשון המציגים, אמר ש"הצעדים שהתעשייה האווירית נקטה בשלוש השנים האחרונות, מאפשרים לה להתמודד היום עם המשבר ולהמשיך את תקופת הצמיחה העסקית".

התעשייה האווירית היא חברה ממשלתית העוסקת בפיתוח, בייצור ובשיווק מוצרים תעופתיים, מערכות חלל ומוצרי אלקטרוניקה.

ניסן, שנכנס לתפקידו בינואר 2006, דיבר על כך שהמשבר העולמי גורם לקריסה של חברות ענק בענף בו פועלת התעשייה האווירית, וכן לירידה בביקושים, להחרפת התחרות העולמית ולמיתון חמור בתעופה האזרחית.

"המצב לא קל, ובא לידי ביטוי גם בהשתתפות אגרסיבית של חברות אמריקניות במכרזים, דוגמת בואינג, שבעבר לא ששו להשתתף בהם".

ניסן, שמטבע הדברים בחר להתמקד באספקטים האזרחיים ולא בצבאיים, דיבר על השלכות המיתון על התעופה האזרחית. "אנו עדים לצניחת שוק מטוסי המנהלים ומטוסי הנוסעים, דחיות ואי-בהירות בקרב יצרני המטוסים, ועיכוב בשוק ההסבות למטען". לאור האמור, התעשייה האווירית נערכת, לדבריו, באופן הבא: "הקטנת הוצאות; שמירה על התזרים - בקופתנו 1.4 מיליארד דולר - כי לא ברור מה יוליד יום; התאמת תמהיל כוח האדם - הזדמנות לקלוט עובדים 'מבריקים' דוגמת פליטי היי-טק; וניצול הזדמנויות - דוגמת רכש חברות".

בעניין זה, אמר ניסן כי לתעשייה האווירית, כחברה ממשלתית, יש קושי רב במיזוגים ורכישות ובשיווק מוצרים חדשים. "הבעיה המהותית שלנו היא היתרים ממשרד הביטחון", אמר ומנה קושי נוסף: "יש שיסוף גרונות בתחרות מול מתחרות ישראליות, ובעיקר 'אלביט' ו'רפאל'. הדבר הכי חשוב הוא להגיע איתן לקוד אתי".

"מבצעים והורדת מחירים לא מספיקים"

"אני שומע מאנשים שהמצב הולך להיות קטסטרופה. לנו, בתעשיית המזון, זה אומר משהו אחר מאשר לתעשיית ההיי-טק. זה אומר, להבין את המגמה, ושמשבר גדול כמו זה יכול לשנות את ההתנהגות הצרכנית", אמר בכנס מוטי קרן, מנכ"ל יוניליוור ישראל. לדבריו, שינוי בהרגלי הצריכה בזמן מיתון טומן בחובו "הזדמנויות מטורפות". "אנשים לא יוצאים למסעדות אבל מתקשים לבשל בבית כי התרגלו לאכול בחוץ. אז הנה לכם נישה שתצמח: אוכל מוכן. שונות חשובה יותר במשבר. בתעשייה שלנו מבצעים והורדת מחירים לא מספיקים. צריך לעשות משהו שונה מהפתרונות הדומים של המתחרים".

קרן, שיתף את באי הכנס במהפך שעברה בשנים האחרונות יוניליוור, מחברה כושלת לחברה מובילה בתחומה. לדבריו, בשנת 2005, יוניליוור נכנסה לתהליך רה-ארגון בעקבות החלטה של יוניליוור העולמית לבצע שינויים בעסקי הליבה. "נכנסנו לרה-ארגון על רה-ארגון. עשינו את זה שלוש פעמים. זה הכניס אותנו לסיטואציה לא קלה. נאלצנו לקצץ, לחתוך בתקציבים ולריב עם ועד העובדים. שוק מוצרי הצריכה תחרותי מאוד ועם לחץ אדיר על התנאים המסחריים. כשהמתחרים זיהו חולשה, הם תקפו כמו אריה. נכנסו בבטן החלשה, ויוניליוור, שהייתה חברה עם ביצועים טובים, מצאה את עצמה בצרות ועם רווחיות שנשחקה בחצי. היינו עסוקים בהסברים לבעלי המניות, אבל אותם זה לא עניין. הם ציפו מאיתנו ליותר".

לדבריו, מה שהציל את החברה הייתה ההחלטה האסטרטגית לפעול בצורה אחרת. כלומר, ליישם תהליך אסטרטגי שכלל, בין היתר, מיתוג מחדש וחילופי גברי בהנהלת החברה, כי "חשוב לשים את האנשים הנכונים שימשכו את העגלה קדימה". והתוצאות, לדברי קרן, לא איחרו להגיע: "2006 הייתה שנת המעבר מירידה לעצירת הדימום ולתחילת הגידול; 2007 הייתה שנה שנתחי השוק שלנו החלו לגדול; ו-2008 הייתה השנה הכי טובה שלנו. שנה שבה הפכנו לחברה מובילה שהרוויחה יותר מאסם ושטראוס". לשאלה, איך שומרים על כל זה גם במשבר הכלכלי הנוכחי? השיב קרן: "אנחנו קוראים לזה From good to great & build to last".

"נושאת מטוסים כבדה עם מערכת היגוי זריזה"

"אחד האתגרים שלנו היום זה איך להפוך לימון ללימונדה", אמר בכנס מנכ"ל מטריקס, מוטי גוטמן. לדבריו, 2009 היא שנה של טלטלה עסקית ושל התכווצות. "המשבר הכלכלי העולמי אלים יותר מהמשבר שחווינו ב-2001-2003, ואי-אפשר להקיש היום מכל מה שלמדנו אז". לדבריו, לא ניתן להקיש אך בהחלט ניתן ללמוד מניסיון העבר. "למדנו שתקופות משבר יוצרות הזדמנויות ייחודיות; שהחזקים והערוכים נכון ובריא מתחזקים, ושהחלשים נחלשים; שתקופות משבר מאפשרות ביצוע מהלכים ארגוניים כואבים תוך סיכון נמוך לאבדן אנשי מפתח; שזאת הזדמנות לחזק את השורות בטאלנטים; שיש יותר הזדמנויות לרכישות במחירים אטרקטיביים; ושבתקופות משבר נכון לנקוט בגישה של מגננה ויוזמה במקביל". עוד אמר גוטרמן, כי המשבר הקודם לימד את מטריקס גם "להקשיב לשוק ולהבין במה ארגונים ישקיעו יותר, וליצור עבורם ערך ייחודי בתחום ה-IT".

'מטריקס', העוסקת באספקת פתרונות תוכנה ושיווק מוצרי חומרה ותוכנה, ונסחרת בבורסה בתל-אביב לפי שווי שוק של 485 מיליון שקל, הוקמה ב-2001 ממיזוגן של שלוש חברות פרטיות בתחום שירותי ה-IT. אחד המותגים היותר מוכרים שלה הוא 'ג'ון ברייס הדרכה'. גוטמן, בדומה למנכ"ל יוניליוור, סקר בפני באי הכנס את הבעיות הפנים-ארגוניות שליוו את 'מטריקס' בשנותיה הראשונות. "עם כניסתי לתפקיד מצאתי חברת אחזקות עם עץ חברות-בנות הפועלות בנפרד ועם גישות ניהוליות שונות. התרבות הייתה 'אל תלמדו אותנו, אנחנו יודעים הכול'. לא הייתה תקשורת, למשל, בין החברה-הבת 'פורסופט' לבין החברה-הבת 'בשן'. הן העדיפו להוציא אחת לשנייה עין ולא לעזור. הרגשתי תקוע עם ספינות בים קפוא. היה לי ברור שצריך לצאת מהמצב הזה יחד ולא כל ספינה בנפרד. כלומר, להיות עם אנשים שעובדים יחד. כמו נושאת מטוסים כבדה אבל עם מערכת היגוי זריזה שמתאימה את עצמה לגלים סוערים". לדבריו, אחת האסטרטגיות בהן נקט הייתה "זמישות". קרי, זמינות וגמישות. "היום", הוא אומר, "'מטריקס' היא מקום העבודה המועדף על אנשי ה-IT בישראל. ובזמן משברים, משנה מהי האסטרטגיה שלך, אבל חשוב גם עם מי אתה הולך". *