אשליית האפקטיביות: טעויות נפוצות של מנהלים בניהול זמן

למרות שרוב המנהלים כבר יודעים את הכללים לניהול נכון של הזמן, רבים מהם שוגים ביישומם ■ למה זה קורה? ■ דני בלונדהיים, מומחה לניהול זמן, ומומחים נוספים, מונים את הטעויות הנפוצות ומסבירים איך לתקנן

למרות שמרבית המנהלים כבר יודעים את הכללים הבסיסים לניהול נכון של הזמן, רבים מהם שוגים ביישומם.

למה זה קורה ואיך צריך לנהל זמן נכון?

דני בלונדהיים, מומחה לניהול זמן, מונה את ארבעת הטעויות הנפוצות ומסביר איך אפשר לתקן אותן.

דני בלונדהיים, מומחה לניהול זמן / צלם עינת לברון

1. דחיית מטלות גורמת לבזבוז זמן

קיראו עוד ב"גלובס"


*הרציונל: מניעת משברים עתידיים

"אם אתה דוחה טיפול בנושא כלשהו, בסופו של דבר אתה מטפל בו פעמיים. כלומר, מנהל חושב שאם הוא יטפל בנושא עכשיו, הוא ימנע משברים עתידיים. הוא גם מרגיש אפקטיבי ושירותי, כי הוא מגיב בזמן אמת לקולגות ולכפיפים".

*הטעות ביישום: השתלטות הטפל על העיקר

"יישום שגוי של עיקרון זה בא לידי ביטוי, למשל, בגישה לדואר האלקטרוני ולמסרונים, שמיורטים מיד עם כניסתם. כך קורה, שהטפל משתלט על העיקר, למשל, הרבה אי-מיילים לא רלוונטיים נכנסים לסדר היום של המנהל, כאשר כל אחד מהם מסיח את דעתו ופוגם ברצף עבודתו. בנוסף, אנשי הארגון מתרגלים לכך שהאי-מייל הוא 'הערוץ הדחוף' ומרבים להשתמש בו בלי אבחנה".

* היישום הנכון: דחייה מבוקרת

"דחייה דווקא יפה לאי-מיילים. יש לקבוע שלוש תחנות זמן מרוכזות ביום לבדיקת אי-מיילים, כשכל אחת מהן נמשכת כחצי שעה. כדאי גם לייצר תרבות אי-מיילים בארגון, שמבוססת על תעדוף. קבעו נהלים לגבי שורת הנושא, כך שהיא תאפשר להבדיל בין טפל לעיקר. אני גם ממליץ להשהות את ירידת האי-מיילים מן השרת למחשב. טיפ נוסף הוא לתזמן את הביולוגיה להתעסקות בטפל, למשל, לשמור את הטיפול באי-מיילים לאחר ארוחת הצהריים, זמן שבו האפקטיביות יורדת ממילא".

2. עשה את מה שיש לך בו יתרון יחסי

*הרציונל: האצלת סמכויות לעובד

"האצלת סמכויות משמרת זמן ניהולי יקר. תפקיד המנהל מוגדר כמתפעל עובדים למטרות המערכת. הרעיון המרכזי בהאצלת סמכויות הוא למנוע מצב שבו המנהל יהפוך גם הוא לעובד מן השורה".

*הטעות ביישום: החזרת הסמכות למנהל

"היישום הלא נכון הוא כשמנהל לוקח אליו בחזרה את הסמכות שהוא העניק בעבר לעובד. זה קורה, למשל, כשהעובד לא עושה את הדברים מספיק מהר או מסיק טוב כמו המנהל. נהוג לומר למנהלים: השאירו אצלכם רק את מה שיש לכם בו יתרון יחסי מובהק כמו קבלת החלטות, פתרון בעיות, הנעת עובדים וכו'.

"הרבה פעמים המנהל, מתוקף מקצוענותו, מהיר יותר בעשייה מאשר עובדיו. כשהוא רואה שהעובד שלו לא יכול לעשות את הדברים מהר כמוהו, הוא לוקח את העבודה חזרה אליו. זוהי שגיאה, כיוון שבדרך-כלל שווה להשקיע בעובד 10 שעות, כדי לקבל אחר-כך עובד שיכול לבצע 1,000 שעות מאותו דבר לאורך 10 שנים".

*היישום הנכון: לימוד העובד

"גם אם היתרון היחסי שלך נמצא במהירות, למשל, שווה לך להסביר לעובד וללמד אותו בסבלנות. אם הדברים לא זזים מספיק מהר איתו, ייתכן מאוד שהטעות שעשית היא בהשמה. החלף אותו בעובד אחר, אבל אל תיקח את העבודה חזרה לידיך".

3. חייבים לערוך TO DO LIST

*הרציונל: מיקוד ובקרה

"זהו אכן כלי ממקד והעיקרון שלו נכון, שכן אי-אפשר להחזיק תמיד את הפרטים ואת התמונה הגדולה בראש. ברשימות של מטלות יש גם אלמנט חזק של בקרה. כך גם יש למנהל תמונת מקרו שמקלה עליו להתנהל מול השינויים המתחוללים לאורך היום".

*הטעות ביישום: היצמדות נוקשה מדי

"מתן משקל שווה לכל פריט ברשימה. שגיאה נוספת היא היצמדות לרשימה בצורה נוקשה, הרי מה שהיה נכון בתחילת היום ישתנה כמה פעמים במהלכו, ועשוי לא להיות נכון כבר באמצע היום וכל שכן בסופו. יישום שגוי נוסף נובע מרשימות עמוסות מדי שכוללות גם פריטי זוטא, לא אחת בשל התגמול האמוציונלי ('לסמן V' על משימה שהושלמה). בנוסף, כשכל-כך מוכוונים למטלות הרשימה, כשיש 'המון דברים להספיק', כל התייחסות לכפיפים ולקולגות נתפשת כ'בזבוז זמן'. כך מנהל הופך להיות תפוקתי ע"ח השקעת והובלת אנשים".

*היישום הנכון: חצי רשימה

"להתאים את הרשימה למחצית מזמן יום העבודה, ולצאת מנקודת הנחה שכל יתר הנושאים יהיו בלת"מים. בנוסף, מומלץ להבחין בין הדברים המהותיים לאלה שהם Nice to have. מהלך זה הוא שעושה את ההבדל בין מנהל ממוקד למנהל מתפזר. את הדברים המשניים ברשימה יש להתאים לקצב של הגוף, לאותן שעות במהלך היממה שבהן הביולוגיה הופכת אותך לפחות אפקטיבי, למשל, אחרי ארוחת הצהריים".

4. לדיון יש לכנס את כל האנשים

*הרציונל: חיסכון בזמן

"במקום לערוך אוסף של שיחות נפרדות עם כל עובד ועובד הרלוונטי לנושא הנדון, שכל אחת מהן עשויה לקחת לפחות כחצי שעה; עדיף לכנס את כל העובדים הלוונטיים לפגישה אחת גדולה בת שעה אחת - ובכך לחסוך זמן עבודה רב".

*הטעות ביישום: שיבוש עבודת המשתתפים

"ישיבות הן בזבזני הזמן הגדולים ביותר של הפירמה העסקית, אחרי הדואר האלקטרוני. מה שקורה הוא שאתה מפריע ומשבש את העבודה של כל המשתתפים בישיבה. מנהלים נוטים לעשות טעות קלאסית ולזמן לישיבות קהל גדול מדי שלא תמיד רלוונטי מאוד לדיון, כאשר ניתן היה לסגור את הנושא עם שניים-שלושה אנשים מרכזיים בלבד.

"למה מזמנים כל-כך הרבה אנשים? אולי מטעמי אגו - ככל שהקהילה גדולה יותר, המנהל מרגיש חשוב יותר; אולי מטעמי פוליטיקה - כדי שעובדים מסוימים לא ייעלבו. בחישוב שערכנו, ישיבה של 10 מנהלי משנה בארגון למשך שעה אחת עולה לפירמה כ-5,000-10,000 שקל. בהרבה מאוד מהישיבות הללו אנשים אומרים לעצמם: 'מה אני עושה בישיבה שבכלל לא נוגעת לי?'".

*היישום הנכון: קטעי ישיבות

"עדיף לזמן את האנשים הרלוונטיים לקטעי ישיבות. כמובן שלפני כן, מומלץ לבדוק האם הם בכלל חיוניים לישיבה, ורק אז לזמן אותם, כאמור, לחלק הישיבה הרלוונטי לגביהם".

עוד בזבזני זמן נפוצים:

מי מנהל מה ומתי

יואב לוי, יועץ עסקי ולשעבר סמנכ"ל באל-על, בסיטי בנק וב-AIG

יואב לוי, יועץ עסקי / צלם עינת לברון

"פגישות, ישיבות ודיונים הם בזבזני הזמן הגדולים ביותר של מנהלים. זמן אדיר מתבזבז לשווא על דיונים לא תכליתיים, במיוחד כשעוברים על מצגת עסקית במהלך הישיבה. בארגון אידילי משתתפי הדיון היו מגיעים לישיבה מוכנים, לאחר שלמדו את כל תכני המצגת ומקצים את זמן הדיון באופן אפקטיבי על הנקודות לפעולה.מנהלים רבים מדי מבזבזים את זמנם על פעילויות סרק, כיוון שהם לא השכילו להגדיר מי עושה מה ומתי".

לא יודעים "לריב נכון"

ד"ר ענת טרייסטר-גורן, מומחית לפיתוח מנהלים

ד

"שני גורמים מרכזיים מהווים זוללי זמן גדולים. הראשון מונח בתקשורת פנים ארגונית לקויה. הכוונה לתרבות ארגונית ללא שפה אחידה, חזון לא נהיר וחברים שאינם מיושרים על אותו תדר. הגורם השני מגיע בדמות משברי תקשורת. הרבה זמן מתמסמס כשחברי הארגון לא יודעים 'לריב נכון'. מנהלים מגלים שהם שורפים זמן ממושך בהתרת סבך הקונפליקטים, רק כדי להביא את האנשים שלהם ל'קו אפס', הקו שבו הם רק מתחילים לדבר. כך מתבזבזים משאבי זמן יקרים שהיו עשויים ללכת על סוגיות ענייניות יותר".

אין סוף מידע

שולמית אסיף, יועצת לניהול זמן וידע בארגונים

שולמית אסיף, יועצת לניהול זמן וידע בארגונים / צלם עינת לברון

"הצפת הידע היא הגורם הבזבזני ביותר ב'בנק הזמן' של מנהל. הוא מוצף בניירת, באי-מיילים, בנתונים על המתחרים ועוד ועוד. בעידן הגלובלי המצב אפילו החריף, שכן היום היתרון היחסי מצוי ב'פסיקים', ברסיסי הידע שיעשו את הפריצה או את הבידול, ועל כן מנהל לא יכול לוותר על ההכרח לעיין בכמויות אדירות של חומר. בהיעדר מיומנויות אבחנה בין עיקר לטפל, המנהל עשוי להיות בבעיה. אגב, הבזבוז כפול - פעם אחת כשהוא מבזבז זמן על חומרים לא רלוונטיים, ופעם שנייה כשהוא מדלג על מידע חשוב ששוכן בתוך ים המידע שנוחת עליו".

מחשבות ורגשות

דורית בר, מאמנת עסקית

דורית בר, מאמנת עסקית / צלם עינת לברון

"המחשבות והרגשות של המנהל הם זללני הזמן הכי גדולים שלו. לדוגמה, מנהל מגיע בבוקר למשרד: מתבונן על הלו"ז שלו, נחשף לפרץ טלפונים, אי-מיילים, מסרונים ונכנס למחשבות בנוסח: 'איך אני מצליח לעמוד בכל המשימות?'. אגב, אנשים בעמדות מפתח נוטים לפתח 'טריפים רעים', כיוון שהם מיומנים בחשיבה על עץ תרחישים ומתוכנתים לצפות מצבים שבהם חוקי מרפי נכנסים למשוואה. מחשבות ורגשות כאלו יוצרים מעגל רשע, בעקבותיו המנהל מאבד את יכולת ההקשבה שלו למציאות, מאבד בהירות מחשבתית ומקבל החלטות דרך מיסוך הערפל של תודעה לא נקייה שמייצרת בזבוז זמן ניהולי גדול".