איך מנהלים ישיבת דירקטוריון בנוכחות 600 עובדי החברה

מייסד ומנכ"ל רובריק, חברת סטארט-אפ לניהול נתונים בעמק הסיליקון, מיישם מודל קיצוני של שקיפות בחברה ■ "אם אתה מטפח תרבות שבה אנשים שואלים שאלות לא נוחות, זה מרחיב את החשיבה שלך"

מנהל עיזבון דואג לשמור על ערך הנכסים/   צילום:Shutterstock/ א.ס.א.פ קרייטיב
מנהל עיזבון דואג לשמור על ערך הנכסים/ צילום:Shutterstock/ א.ס.א.פ קרייטיב

אין דבר כזה ימ"מ - יותר מדי מידע - בחברת רובריק. הסיבה: המייסד והמנכ"ל ביפול סינהא מנהל את חברת ההזנק לניהול נתונים תחת קוד קיצוני של שקיפות מלאה.

סינהא גלוי לגמרי כלפי המנהלים חברה ביחס למצבה ופתוח בפני העובדים בנושאי עסקים וביצועים כספיים. הוא מאמין שהיושרה הקיצונית הזאת מסייעת ליצור תרבות ארגונית חזקה. "הרגעים האלו יכולים להיות מפחידים, אבל אם אתה אתה אמיתי ושקוף, זה יוצר אמון", הוא אומר. "זה מעצים".

סינהא, מהנדס לשעבר באורקל, שהפך לאחר מכן לאיש כספים בחברת הון הסיכון לייטספיד ונצ'ר פרטנרז, מצפה לאותה כנות מצד חברי מועצת המנהלים של רובריק מפאלו אלטו (עמק הסיליקון), קליפורניה. כל ישיבה של מועצה פתוחה בפני כל 600 עובדי החברה, ורובם אכן נוכחים בה באופן אישי או באמצעות טל-וידאו. מעודדים אותם לבדוק ולאתגר את הדירקטורים של רובריק. שום נושא עסקי רלוונטי אינו נדון מתחת לשולחן, מלבד מידע שמור על הלקוחות.

"אם אתה מטפח תרבות שבה אנשים שואלים שאלות לא נוחות, זה מרחיב את החשיבה שלך", הוא אומר, "זה הופך אותך למנהל-מנהיג טוב יותר".

- מה היה מקור הרעיון של ישיבות דירקטוריון פתוחות, ולמה חשבת שזה יהיה טוב לרובריק?

קיראו עוד ב"גלובס"


"כשאנשים נוטשים את הקריירות המבוססות שלהם וקופצים ראש כדי לבנות את המסד של חברה צעירה חדשה, הם צמאים לתוכן, למידע. אבל ברוב המקומות הללו, אנשים אוהבים לשלוט במידע או בכוח. אנחנו רצינו ליצור ברובריק פלטפורמה שבה אנשים יכולים לממש את שאיפות הקריירה שלהם, וחשבנו שאם ניצור שקיפות קיצונית, זה יחזיק את החברה בעליות ובמורדות הבלתי נמנעות בכל סטארט-אפ".

- איך נפתחים בפני העובדים לגבי, נניח, רבעון כספי גרוע, ובו זמנית שומרים על ההתמקדות שלהם בעבודה והמעורבות בחברה?

"לשקיפות יש צדדים טובים ורעים. המטרה שלנו היא ליצור מוסד שמשתמר. אם ניצור אמון, אנשים יקבלו גם חדשות טובות וגם רעות באופן מידתי, מפני שהם יידעו שזהו חלק מסיפור גדול הרבה יותר שמתרחש. כשאנחנו מספקים מידע, טוב או רע, אנחנו יוצרים סביבו הקשר. כשהעובדים מבינים את ההזדמנויות והאתגרים, הם חשים העצמה. הם יודעים, והם גם יכולים אולי לעזור לפתור חלק מהאתגרים שאינם במסגרת התפקיד שלהם".

- איך אתה יכול לתת הקשר לבשורות רעות במפגש עם העובדים? אתה יכול לתת דוגמה?

"לפני כמעט שנתיים, פיתחנו מוצר יישום מסד נתונים חדש. הצוות ההנדסי שלנו השקיע שעות ארוכות בבניית המוצר, וצוותי השיווק והמוצר עבדו על אסטרטגיית שיווק עולמית. החלטנו שהפונקציונליות של המוצר לא עמדה בתקנים של רובריק.

"בישיבת הדירקטוריון, אמרנו שאנחנו לא מוציאים את המוצר הזה בשני הרבעונים הבאים לפחות, מפני שהוא לא עומד בסטנדרטים. רבים התאכזבו כי הם השקיעו שעות ארוכות בבנייה שלו. אבל אנחנו צירפנו הקשר למידע הזה כשאמרנו שכמיזם סטארט-אפ, אנחנו צריכים לבנות יחסי אמון עם הלקוחות. אנחנו לא יכולים סתם כך לדחוף מוצר החוצה מפני שאנשים עבדו עליו זמן רב. נוכל לדחוף רק מוצר שנותן ערך אמיתי ללקוח. כשאנשים מקבלים מידע, הם יכולים להבין טוב יותר למה קיבלת החלטה, גם אם הם לא משלימים איתה".

- האם יש דוגמאות לעובדים שתורמים לפתרון אתגרים שהיו מחוץ לסמכויותיהם כתוצאה ממשהו שהם שמעו בישיבות?

"יש לכך כמה דוגמאות. כשהשקנו את החברה, היה דיון על אופן ההקמה של אתר האינטרנט הראשון שלה. העניין היה באחריות מחלקת השיווק, ואז בישיבת מועצת מנהלים, אחד המהנדסים הרים את ידו ואמר, 'אני רוצה להיות האחראי האמיתי על האתר, ואני הולך לבנות אותו עבור צוות השיווק'. הוא יצר בעצמו את האתר הראשון, ווידא שהוא הושק כמו שצריך".

- בישיבות מועצת המנהלים, האם לעובדים יש הזדמנויות להגיב למה שהם שומעים? מהם חוקי המשחק?

"בכוונה לא הגדרנו חוקי משחק. באופן שבו אנחנו מתבוננים על החברה, המשקיעים הם קבוצת בעלי עניין אחת, הדירקטורים שלנו הם בעלי עניין אחרים, והעובדים הם בעלי העניין הנוספים. הדבר היחיד שאמרנו הוא, שאם שאלה היא יותר לימודית מטבעה, נוריד אותה מהרשת, אבל אין שאלות שאי-אפשר לשאול. בהתחלה, העובדים שאלו הרבה שאלות למידה, אבל אחר כך הם החלו לסנן את עצמם, וכעת יש לנו יותר שאלות מעמיקות על אסטרטגיה".

- האם התהליך הפתוח מאריך את ישיבות מועצת מנהלים?

"ישיבות הדירקטוריון נמשכות בדרך כלל שעתיים וחצי. לעתים הן מתארכות ב-10-15 דקות".

- מה לגבי שאלות קשות?

"לעתים מאתגר להשיב עליהן. בישיבה האחרונה, מישהו שאל אם מנהל מסוים בדרג ביניים יוכל להפוך לבכיר. רציתי להיות שקוף לגמרי, ולכן התשובה שלי הייתה שאנחנו לא יודעים אם אותו מנהל יכול להפוך לבכיר, אבל מה שאנחנו רואים הוא שהאדם הזה עושה עבודה מצוינת ומראה את כל הסימנים שהוא יכול לצמוח לתפקיד".

- אותו אדם נכח בישיבה?

"כן, והכול מתועד בכל הישיבות. חשבתי אז שזה דבר ממש מפחיד מבחינתו לשמוע, אבל רציתי להיות אמיתי. אחרי הישיבה, אותו אדם בא אליי ואמר, 'ביפול, אני ממש מעריך את השקיפות מפני שלרובריק מגיע את האדם הטוב ביותר לתפקיד הזה, ואמרת שאתה לא יודע אם זה אני או לא, אבל היית ברור מאוד שאתה רואה את כל הסימנים שהאדם הזה הוא אני'. כך הענקנו מוטיבציה חזקה מאוד לאותו אדם".

- האם אי פעם הועלו נושאים שאילצו אתכם לסגור את הישיבה?

"לא. אנחנו מבינים שיש עלויות לשקיפות, ואנחנו מוכנים לשאת בהן. כשאתה סוגר דברים זה מדרון חלקלק, מפני שאם אתה מתחיל לומר שאתה לא יכול לדבר על הא ועל דא, לבסוף אתה חוזר למקום שבו אתה מסתיר מידע".

- לדעתך, ישיבות מועצה פתוחות כאלה יכולות לעבוד גם בחברות שאינן סטארט-אפ?

"ישיבות פתוחות בונות אמון בין העובדים, והן יכולות לעבוד בחברות מבוססות. אם חברה היא בורסאית, יש כמה חלקים במידע הלא-פומבי שיכולים להיחשב מידע פנימי. אבל אני מאמין שבעידן שלנו, שבירת גבולות מידע ובניית אמון הן הדרך ליצור חברה שתחזיק מעמד בטווח הארוך".

- מלבד ישיבות מועצת המנהלים, יש דברים נוספים שאתם עושים בשם השקיפות?

"גם היומן שלי פתוח, כדי שכל אחד יוכל לראות איך אני מנצל את הזמן. גם זה מעצים בני אדם, מפני שאם הם רוצים לדבר איתי, הם יכולים להציע מועד לפגישה על פי היומן, ולמצוא זמן לשוחח איתי".