הצעד הראשון בכל יוזמת שינוי הוא הערכה של מידת ההסכמה בארגון לשינוי המבוקש. רמת ההסכמה נמדדת במרכיבים הבאים:

• הסכמה לגבי התוצאות שמבקשים להשיג.
• סדר העדיפויות שלהם, שבתוכו הוויתורים שמוכנים לעשות כדי להשיג את אותן תוצאות.
• הבנה עמוקה של "סיבה ותוצאה" - הסכמה על הפעולות שיובילו לתוצאות הרצויות.

נדירים הארגונים שבהם כל העובדים ללא יוצא מן הכלל מסכימים לגבי המטרה והדרך.

נפוץ יותר המצב שבו ההנהלה הבכירה מגוייסת למען המטרה, עובדי הייצור אינם מזדהים איתה ואילו אנשי השיווק והמכירות חלוקים על הדרך שבה אפשר להשיג את המטרה, הגם אמנם שהם בהחלט מסכימים עם השאיפה להגיע אליה.

העריכו את המצב בכל הרבדים בארגון ובחרו את הכלי המתאים כדי להשיג את הסכמה כמה שיותר רחבה - גם העל התוכן וגם על האמצעים.

כאשר חברות נמצאות במצב שבו אין הסכמה, לא על המטרה ולא על דרך להשיגה, האמצעים היעילים ביותר הם כוחניים.

גורדון בסיון, מנכ"ל חברת התעופה קונטיננטל משנת 1994 ועד 2004, קיבל את לידיו חברה הרוסה ונכשלת שהכריזה על פשיטת רגל פעמיים בעשור לפני שהתמנה למנכ"ל תוך שהיא מפסידה 55 מיליון דולר לחודש, למרות הניסיון להפחית את ההוצאות.

גורדון טען בתוקף שהאסטרטגיה של המשך קיצוץ בעלויות המוסכמת על כל החברה, תוביל לאסון וכי יש להפסיק את החסכון ולהגדיל את ההוצאות מייד, על מנת לשפר את איכות המוצר שמוכרת קונטיננטל ללקוחותיה ובכך להגדיל את הביקוש ולייצב את החברה מבחינה פיננסית.

מיותר לתאר את רמת ההתנגדות שהתגבשה כלפי גורדון. למרות זאת, בנחישות רבה הוא החל לאכוף את האסטרטגיה החדשה שלו. הוא ידע שהחברה שבמשך יותר משני עשורים מורגלת בחסכנות בסגנון קטנוני, תסרב להשתנות באופן וולנטרי.

כאשר התפעול דחה את ההוראה שלו לצבוע מחדש את כל 200 המטוסים של החברה, הוא איים לפטר את כולם מייד. כאשר ראה כי מחלקת ההזמנות של החברה חוסכת ובשל כך ומעניקה שרות גרוע ללקוחות, הוא לקח באופן הפגנתי את ספר ההוראות של מחלקת ההזמנות ושרף אותו לעיני כל העובדים במגרש החניה של החברה. עכשיו כולם הבינו כי הוא מתכוון ברצינות למהפך.

שימוש בתמריצים במצב שבו אין הסכמה לא על הדרך ולא על המטרה יכול היה להשיג את המטרה ההפוכה גידול בהוצאות אך ללא שינוי בהיקף המכירות פשיטת רגל לקונטיננטל.

כאשר יש הסכמה על הדרך, אבל אין הסכמה על המטרה, על המנהל להתמקד בהתווית תהליכי עבודה ותיאום בין כל חלקי הארגון.

במקרה כזה ישתמש המנהל בכלים ניהוליים: הדרכת מנהלים ועובדים, תכניות חונכות ומנטורינג, תכניות קידום, ניהול קריירה לבעלי פוטנציאל, הטמעה של סטנדרטים תפעוליים ומערכות מדידת ביצועים.

כלים אלו יהיו האפקטיוויים ביותר במצב כזה מכיון שהעובדים מסכימים עם הדרך ולכן ישמחו לכל תהליך שייעל אותה. זאת מבלי שיהייה באמת צורך שיסכימו עם המטרה.

לדוגמא: במספר חברות המטרה שלשמה עובדים פועלי הייצור, שונה מהמטרה העומדת לנגד עיניהם של מנהלי השיווק. יחד עם זאת אם שתי המחלקות יסכימו כי תהליכי ייצור מסויימים יובילו למוצר איכותי ובעלות נכונה, אנשיהן ישתפו פעולה ליישום תהליכים אלו.

לאחר שגורדון, מנכ"ל קונטינטל, הבהיר לכל העובדים שהוא מתכוון לערוך את השינוי והקטין את סף ההתנגדות, הוא החל ליישם תכנית יעדים לכל עובד עם מדדי הצלחה ותמריצים בהתאם להצלחה.

הוא הציע לכל עובד בונוס חודשי בגובה 65 דולר, אם קונטיננטל תגיע להיות בין 5 חברות התעופה המובילות בעמידה בזמני המראה ונחיתה.

תוך חודשייםהגיעה קונטיננטל למקום הרביעי. 4 שנים לאחר שנכנס לתפקידו, הציגה קונטיננטל 11 רבעוניים רצופים שבהן נרשם שיפור ברווחיות.

בחברות בהם קיים קונצנזוס שהשינוי המוצע מתיישב עם הגורם שבגללו בחרו עובדי החברה לעבוד בה, גם אם אין הסכמה לגבי הדרך, אפשר להשתמש בכלים מנהיגותיים כדי לרתום את האנשים למטרה באופן אפקטיווי.

כלים אלו הם

• כריזמה
• השראה
• דוגמא אישית
• חזון ברור ומלהיב

ב-1995 השתמש ביל גייטס בכישרון המנהיגות שלו כדי לחזק את תחושת השליחות של עובדי מיקרוסופט. הוא קרא להם לתרום לכל האנשים בעולם, ולפתח עבורם דרך נוחה להתחבר לאינטרנט.

כתוצאה מכך התגייסו כל העובדים כדי לפתח את תוכנת אקספלורר שדחקה את נטסקייפ והשיגה למיקרוסופט נתח בשיעור 90% בבראוזרים.

כאשר גוגל איימה על מיקרוסופט בחבילות תוכנות המשרד שלה, שוב גייס גייטס את כישרון המנהיגות שלו והוציא מסמך "גל השרות" שקרא לכל עובדי מיקרוסופט לשנות את תפיסת המכירות שלהם ממכירות של חבילות תוכנה למכירות של מינויים של תכנות.

אם בקרב עובדי מיקרוסופט לא היתה הסכמה על מה הם רוצים להיות (החברה המובילה בתחום התוכנה למחשבים), הצהרות חזון לא היו גורמות לשינוי משמעותי בהתנהגות שלהם.

בארגונים שקיימת בהם הסכמה לגבי מטרה משותפת וגם לגבי הדרך להשיגה, העובדים ישתפו פעולה כמעט באופן אוטומטי למען מטרה זו. ההסכמה יוצרת סדרי עדיפויות ברורים ואלה אבני היסוד לכינונה של תרבות ארגונית אחידה וחזקה.

בחברות מסוג זה יש ריטואלים קבועים ופולקלור קבוע המחזק את החברה. דווקא כאן, כל הצעה לשינוי תתקל בהתנגדות קשה. כל שינוי ייתפס כבגידה במסורת ובסט האמונות והערכים של האנשים.

קארלי פיורינה מהיליוט-פקארד למדה זאת בדרך הקשה כאשר ניסתה לאתגר את מה שנקרא "The HP Way" . העימותים הציבוריים שלה עם העובדים בחברה ועם מועצת המנהלים בנוגע למיזוג עם חברת "קומפאק" הובילו לפיטוריה בשנת 2005.

פיורינה היתה אמורה להבין כי בארגון כה מאוחד ורתום למען מטרה ודרך אחת, האפשרות היחידה ליצור שינוי היא לעשותו באופן הדרגתי ואיטי ובסבלנות רבה.

אחת המיומנוית הנדירות של מנהלים היא להבין איזה יהיו אפקטיווים, בכל מציאות של כל חברה.