הנקראות ביותר

המשרד יעבור לדום

הגישה של שנות האלפיים, הדוגלת במנהל פתוח וליברלי ובעובד חופשי ומאושר, לא תמיד עובדת. יש מנהלים שסבורים שהגיע הזמן להדק את המושכות > נועה כהן

*קוד לבוש, שעון נוכחות ונוהלי עבודה קשיחים, נדמים כשייכים לעולם ניהולי שעבר זמנו. מאמנים ויועצים ארגוניים חינכו מחדש את המנהלים להיות "מאפשרים", רגישים וגמישים, והעובדים זכו ליהנות מדמוקרטיה, משיתוף וממרחב תמרון ניכר.

אלא שיש מנהלים שסבורים שהליברליות כגישה ניהולית נכשלה, ושהגיע הזמן להשליט קצת סדר. "יש היום מדיניות של התנחמדות יתר לעובדים", אומר יואב בן יקר, מנכ"ל קבוצת טלכלל. "מנהלים סבורים בטעות שהדרך לייצר אווירה טובה עוברת דרך משמעת רופפת, בשעה שמשמעת מוקפדת ושמירה על גבולות ברורים היא הבסיס להצלחתו של ארגון. הבון־טון היום הוא לסמוך על המשמעת הפנימית העצמית של העובד, אבל אני יכול להעיד שבמקרים שבהם הייתי יותר 'ליברלי' והנהגתי פחות נהלים, בקרה וסייגים ברורים, בסופו של יום זה חתר תחת האינטרס של הארגון.

"למשל, כאשר לא חידדתי בדקדקנות את המדיניות בנושא של זמני תגובה, קרה לא פעם שעובדים לא חזרו מהר מספיק אל לקוחות, ועסקאות זלגו לנו מבין האצבעות, כי הלקוח פירש את זמן התגובה הממושך כחוסר אכפתיות. ההתנהלות הזו לא התרחשה בשל חוסר מוטיבציה או חוסר הזדהות של עובד, אלא בגלל גבולות לא ברורים מספיק".

עודד טירה, יו"ר חברת פניציה אמריקה־ישראל, נכווה גם הוא מהתרת הרסן: "בזמני התלבטתי בשאלה אם לאפשר לעובדים להגיע בשעה גמישה ולהימדד על־פי תפוקותיהם, או להחיל עליהם שעת הגעה סדורה בבוקר. שמתי לב, שלמרות שהעובדים מוטיבציונים ומשלימים את מכסת השעות שלהם כנדרש, בימים שבהם הממונים איחרו להגיע, הנוכחות בבוקר הייתה הולכת ומידלדלת.

"בפועל, נוצר מצב שאם המנהל לא היה מגיע בזמן, גם מנהל־המשנה היה מאחר, והעובדים מצאו את עצמם לבד בשטח, ללא 'רועה'. בסיטואציה כזו, אוטומטית כמעט, היעילות שלהם תרד. כי עובד שקם בבוקר ומגיע בזמן לעבודה, יגיד לעצמו: 'רגע, אם לא מזיז למנהל שלי, גם לי לא אכפת', ותיווצר תחושה של חוסר מנהיגות".

יעל לוטן, מנכ"לית לוטן תדמיות, מסכימה שמוטיבציה לבדה, שאינה מגובה בכללים ובמסגרת, אין בה די. "לפני 10 שנים הכרזתי גם אני, בדומה לרבים, כי מה שמעניין אותי זה תפוקות של עובד ולא שעות הגעה סדורות ונוקשות למשרד. בדיעבד, זה התברר כאסון שהוביל אותי כמעט לפשיטת רגל. עובדים השלימו אמנם את מכסת השעות שלהם, אבל הגיעו למשרד ב־11 בבוקר עם עיניים מזוגגות, אחרי בילוי לילי ממושך בפאב, למשל, לא משנה כמה מוטיבציה פנימית והזדהות יש לעובד עם הארגון, בלי גבולות ברורים הוא ילך לאיבוד, יתבלבל ויאבד את המרכז שלו. בסופו של יום, עם כל רצונו הטוב הוא לא יכול להביא לך תפוקה".

אלא שגם מנהל שמאמין שכללים ומשמעת ייטיבו עם הארגון ועם עובדיו, מתקשה לעתים ליישם זאת בפועל. מספרת לוטן: "כמנהלת מתחילה היו לי מצבים ש'לא היה לי נעים' להטיל מרות ולאכוף סדר. הייתה לי, למשל, עובדת מוכשרת ומקצועית שהתלבשה בבגדים צמודים, לא אסתטיים ופרובקטיביים. זה הפריע לי, אבל מילאתי פי מים. יום אחד הלכתי איתה לפגישת שיווק עם לקוח, הוא דחה את ההצעה שלנו. בדיעבד, אחרי חצי שנה הוא סיפר לי כי התדמית שייצר הלבוש שלה הניעה אותו לחפש חלופות. בו במקום הבנתי את החשיבות של משמעת וסדר, ומאז הנהגתי בארגון נהלים מוגדרים מהו לבוש ראוי שאיתו באים לעבודה".

לפרוח בין הגבולות

אחת מהנחות היסוד העומדת בבסיס מרחב התמרון הניכר שניתן בשנים האחרונות לעובדים, היא שמשמעת הדוקה מדי מדכאת אצל העובד, יצירתיות וחדשנות אשר בסופו של דבר, תורמים לארגון. טירה שוקל זה מול זה את היתרונות והחסרונות: "משמעת אכן מדכאת וחונקת יצירתיות. אבל תהליך חשיבה מסודר וממושמע מייצר הישגים בטוחים, ואילו תהליך חשיבה מופרע ומבולגן יניב השגים בודדים, אבל מרשימים יותר. משמעת פחות הדוקה והתפרעות מקנה לנו הישראלים תחרותיות בהיבט של יצירתיות וחדשנות, אבל בשלב של ייצור הרעיונות, הקושי שלנו להיות ממושמעים ומאורגנים מעניק דווקא למתחרים שלנו יתרון עלינו".

לוטן מתנגדת להנחה ולמסקנה הנגזרת ממנה. לדבריה, "למושג 'משמעת' יש קונוטציה שלילית, אולי בגלל הצבא, אבל בפועל משמעת היא סוג של 'חיבוק' לעובד. התפלאתי לראות עד כמה העובדים, ממש כמו ביחסי ילד־הורה, זקוקים לגבולות הללו ומברכים עליהם. לגבולות מהודקים יש אפילו אפקט משחרר, שמפנה לעובד פנאי ליצירתיות. ברגע שעובד לא צריך להתלבט מתי לאכול, מתי להגיע, מתי להגיב על פניות, איך להתלבש ואיך לנהל את התיקיות שלו, זה מותיר לו חופש מחשבתי להתפתחות ולעשייה יצירתית. דווקא היום, כשכל־כך הרבה רעשים והסחות דעת מכבידים עלינו, אנו נדרשים יותר מתמיד לנהלים ברורים ולסדר".

ההשוואה בין העובדים לילדים מעלה את השאלה המהותית: מה בעצם רוצים העובדים, ומה הם צריכים?

בן יקר: "כמנהל עברתי אבולוציה בהקשר הזה. בתחילת הדרך חשבתי שעובדים רוצים חופש ממשמעת ושהחופש הזה יחולל אצלם אהבה והזדהות עם הארגון. היום למדתי שההיפך הוא הנכון: עובדים מעריכים מאוד גבולות ברורים, ולאורך זמן הם מזלזלים בארגון שחסרים בו בקרה ומשמעת".

דני וידיסלבסקי, יועץ ארגוני, מחזק את הדברים, ומבהיר, כי משמעת אינה אלא כלי שנועד לסלול את הדרך לתוצאות ללא הפרעות וללא הסחות דעת. "משמעת בריאה מעניקה לעובד תחושה לגבי שולי הדרך, שמהם אסור לסטות בדרך להשגת המטרות. הצורך במשמעת טבוע בטבע האדם. לצד הפן היצירתי והמתפרץ שבו, כל אחד זקוק למחסומים ולריסונים שישמרו עליו ויאפשרו לו להשיג את יעדיו".

אפקט הדומינו בבלגן

מהי דרגת המשמעת האופטימלית שלא 'תחנוק' עובדים?

טירה: "אני לא מאמין בהותרת פרצות, אפילו לא קטנות לכאורה. כשהייתי סמג"ד בצה"ל בחיל תותחנים, קיבלנו תותחים ארוכי טווח שבהם כל טעות שולית בזווית הייתה מבצעת סטייה משמעותית מן המטרה. כאשר הנהגתי משמעת טרור בניקיון ובסדר של התותחים, התותח פגע במטרה בלי שום טעות. לכאורה, היתה כאן משמעת קפדנית על דבר שולי, קוסמטי, אבל כאשר נוהל, אפילו משני, נאכף כמו שצריך, יש לו אפקט מדבק. אם בגלל חוסר משמעת משהו קטן מוזנח, הוא מהר מאוד יזלוג גם לדברים משמעותיים".

גם לוטן חושבת שיש להקפיד על קלה כחמורה: "אצלנו למשל, קיימת הקפדה גם על נוהלי סדר בשולחן העבודה של העובדים. ניירת פזורה ולא מתויקת שנשארת בסוף יום עבודה על השולחן, היא לכאורה עניין פעוט, זניח, אבל יש לזה אפקט דומינו. שולחן עבודה מפוזר יוצר גם מחשבה מפוזרת ומבורדקת שגורמת עם הזמן לדחיקת הגבולות גם בנהלים אחרים, מהותיים. מסיבה זו נוהלי המשמעת שהנהגתי כוללים את הפרטים הכי קטנים ואת כל הרבדים של העשייה הארגונית, החל משעות הגעה וסיום, לבוש הולם, דרך סגנון תקשורת, מהירות תגובה, זמני ארוחות וחופשות, וכלה בסדר חיצוני ובהוראות כיצד לארגן את התיקיות במחשב".

איך מחדירים משמעת בעובדים בלי ליצור אצלם אנטגוניזם?

טירה: "החוכמה היא שהמשמעת תבוא מבפנים, מתוך העובדים, ולא כמשהו חיצוני שרירותי. הדרך המאוזנת שמצאתי היא להיות ליברלי עם העובדים עד לתהליך קבלת ההחלטה. אבל ברגע שזו התקבלה, מחובתך להחיל אותה במשמעת ברזל כמו בצבא".

בן יקר: "הטלת משמעת בלי לייצר מרי בעובדים עוברת דרך דוגמה אישית. הרבה יותר חכם ויעיל להראות לכפופים לך שאתה 'לא עושה לעצמך הנחות' מאשר להצניח עליהם ספר חוקים ונהלים חיצוני".

וידיסלבסקי מסכים ואף גורס, כי הכפוף המרכזי למשמעת הוא המנהל עצמו: "יותר מכל גורם אחר בארגון, המשמעת מחייבת את העומד בראש הפירמידה, את המנהיג. למשל, מנהל שמבטיח בונוס לעובדיו לאחר פרויקט מאומץ ו'עושה לעצמו הנחות' בתירוצים שונים, הוא דוגמה קלאסית של הפרה משמעתית, שבעקבותיה גם נהלים אחרים שהוא יבקש להחיל יתרופפו. מנהלים שוכחים לפעמים שמשמעת היא דרך דו־סטרית: מנהל שנותן הוראה ולא אוכף אותה הוא בעצם מנהל לא ממושמע, ויחד עם מתיחת הגבולות אצלו, יורדת המשמעת בארגון כולו. מהשתפשפותי בזירה הארגונית אני יכול להעיד כי בכל פעם שיש למנהל בעיה של משמעת אצל העובדים, כדאי שיעשה בדק בית עם עצמו ויבחן: מה הוא עצמו הפר, מאילו הבטחות הוא 'בחר' להתעלם, היכן 'שכח' מילה טובה שהגיעה לעובד. כן, גם כאן יש סטייה משמעתית. כשהמנהל יאתר את הפשלות שלו ויתקן אותן, בעיות המשמעת של העובדים יתנדפו מאליהן כבדרך פלא". ¿

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
נושאים נוספים בהם תוכל/י להתעדכן
נדל"ן
גלובס טק
נתוני מסחר
שוק ההון
נתח שוק
דין וחשבון
מטבעות דיגיטליים
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
עקבו אחרינו ברשתות