תעודדו כשלונות אינטליגנטיים: אם נדמה לכם שזה פשוט - אתם טועים

רוברט ב. טאקר, הגורו של החדשנות ואורחה של פרטנר בארץ, מסביר ל"גלובס" מהי חברה חדשנית באמת, ואיך כל חברה יכולה להפוך לכזו

"רוצה שהחברה שלך תצליח במאה ה-21? תתייחס לחדשנות כאל גורם מפתח קריטי. זכור, חדשנות בארגון יכולה להתקיים רק באווירה של פתיחות המעודדת ניסוי, יצירתיות וחשיבה חדשנית, גם אם סופה בכישלון. כשאתה מגביל את עובדיך ומשדר להם שעל טעויות משלמים ביוקר, הם ינקטו בטקטיקת 'ראש קטן' וישתמשו במינימום ההכרחי של היצירתיות הגלומה בהם. לפיכך, כמנהל, אין ביכולתך להעניש בחומרה את הטועים או להתייחס בחוסר הערכה אל היצירתיים ויחד עם זאת לצפות לחדשנות נוסח גוגל, או אף להרבה פחות מכך".

זהו, בקיצור נמרץ, החלק המרכזי בתורה של רוברט טאקר, הגורו של החדשנות בחברות וארגונים, שיגיע השבוע לארץ, כאורח של פרטנר-אורנג' כדי לשאת ביום רביעי הרצאה למנהלי החברה.

רוברט ב. טאקר, מחברם של ספרים העוסקים בהובלת הצמיחה בחברות באמצעות חדשנות, ניהול העתיד וכדומה, הוא נשיא חברת The Innovation Resource מסנטה ברברה, קליפורניה. בעבר שימש כפרופ' עמית באוניברסיטת קליפורניה בלוס אנג'לס, ועסק בחקר בעלי חשיבה חדשנית וחברות חדשניות. טאקר נחשב גורו בשל הופעותיו האטרקטיביות, המבוססות על עבודות מחקר שערך משנת 1981 ועל ראיונות שערך עם מעל 50 מקצוענים מובילים בעלי חשיבה חדשנית מרחבי העולם.

טאקר, שכיאה לחדשן מוביל כבר הופיע בכל ערוצי הטלוויזיה הכלכליים הנחשבים, דוגמת CNBC וחדשות CBS, והיה אורח קבוע בסדרה של ערוץ PBS - Taking the Lead, עבד ועובד עם חברות מובילות הנכללות ברשימת 500 החברות המובילות של מגזין פורצ'ן, בהן IBM, גוגל, ג'נרל אלקטריק, BMW, אלקטל, שברון, אינטל (עם היו"ר אנדי גרוב), סיטיבנק, נוקיה, בנק אוף אמריקה, קימברלי קלארק, 3M, משרד הפיתוח של טיוואן, אגודת השיווק היפנית ועוד לקוחות כבדים וחדשניים מרחבי העולם, שלא מתכוונים לתת לשינויים בשוק לקחת מהם את הבכורה. להיפך, הם מתכוונים לשמור על ייחודם ויתרונם ולהגדיל את הצמיחה והרווח.

"גורו החדשנות", כפי שהוא מכונה באתרו (innovationresource.com), מציע לחברות ולמנהיגים ("מנהלים" היא כבר לא מילה פופולרית במילניום החדשנות) כלים ופרקטיקות לבנות יכולות וכישרונות חדשים. זאת כדי לגלות את פריצת הדרך הבאה או את הרעיון פורץ הדרך הבא. ולא פחות חשוב, כדי לאמץ תרבות שבה התנסות ופתיחות לשינוי פורחים ומשגשגים.

"מישראל אני נוסע להודו, לאמסטרדם, לאיסטנבול ואז לפלורידה, לאס וגאס, הוואי ודאלאס", מספר טאקר, "כך שאפשר לראות שהביקוש ללימוד חדשנות בעולם עצום. אנשים מחפשים טכניקות חדשניות כל הזמן".

אני יוצר חדשנות, אתה משלם לי עליה

"הפעילות האנושית מחיה רעיונות", מספר פרופ' טאקר, "וכשאנו עושים זאת בהקשר העסקי כדי ליצור ערך מוסף חדש ללקוח, מתקבלים מוצרים, שירותים ואסטרטגיות חדשים או משופרים שיוצרים ערך חדש ללקוח שלך ולעצמך. זה תהליך הדדי, אני יוצר ערך חדש עבורך, אתה משלם לי עבורו וכל הצדדים מרוויחים. חדשנות היא יצירת ערך חדש, ערך מיוחד שאני לא יכול לקבל בשום מקום אחר למעט בסופרמרקט שלי או בחברת הסלולר שלי, שמציעה לי מאפיינים חדשים, שירותים חדשניים וכו'. כך שחדשנות זו גם דרך לבדל עסקים".

* מה אם הערך שיוצרת החברה בחדשנות הוא עבור עצמה ולא עבור הלקוח?

"אני נתקל בחברות רבות שחושבות על עצמן ולא על הלקוח. זו, למשל, היתה הבעיה של רבות מחברות הדוט.קום, שהגיעו עם רעיונות מבריקים שלא נתנו ערך מוסף ללקוח והוא לא היה מוכן לשלם עבורם. לעומת זאת, כשיש ערך אמיתי ללקוח, כמו שימוש במנוע חיפוש, גם אם הלקוח הסופי מצפה לקבל את השירות בחינם - הפרסומאים משלמים עבור הפרסום בו, כי זוהי החלפת ערכים".

* האם כל ארגון יכול להיות חדשני?

"כן. אין קשר לכך שארגון הוא היי-טק או לואו-טק. חדשנות היא תהליך של יצירת ערך שכל אחד יכול ליהנות ממנו, מחנויות משפחתיות וקמעוניות ועד מפעלי ענק וסקטור הייצור. חדשנות היא כוח גלובלי. ישראל מדורגת במקום ה-18 בעולם בחדשנות, יותר גבוה מדרום קוריאה, בדירוג המשקלל ידע, איכויות אנושיות, שוק עסקי, תשתיות, ערך מוסף, חדשנות טכנולוגית ועוד. זה אומר לי שבכל הנוגע לחדשנות, ישראל כנראה עושה דברים רבים נכון".

* בדורנו חברות הטכנולוגיה הן מובילות החדשנות ונראה כי החברות מחפשות בעיקר חדשנות טכנולוגית.

"טכנולוגיה היא לעיתים קרובות התשתית לחדשנות מהסוגים שמוסיפים ערך ללקוחות כיום. אין ספק שהערכה זו נכונה, אך לא הכרחית. ניקח לדוגמה את חברת המחשוב דל. חברה זו, שמשתמשת בטכנולוגיה בייצור ובהפצה, הרכיבה מודל עסקי חדש היישר מהיצרן ללקוח, במקום השרשרת המסורתית של מכירה דרך סיטונאי וקמעונאי. חדשנות זו אפשרה להם להציע לצרכן מחירים נמוכים יותר, ומנקודת המבט שלהם הרווח הוא בקבלת תשלום מיידי בעת ההזמנה ולא חודשים אחר כך. בנוסף, המרווחים שהיו הולכים לסיטונאי ולקמעונאי נכנסו לחברה. זו כמובן דוגמה אחת בלבד, אחר כך נוצרו לדל בעיות אחרות שמנעו את צמיחתה בשנים האחרונות. גם וולמארט חדשנית במדיניות המחירים הנמוכים, וכשיש מכירה מיוחדת הם מציגים את המחירים הטובים בשוק על כל מוצר ומוצר. דבר שהפך אותם למובילים בתחום הקמעונאות".

* איך מגיעים לרעיון חדשני שכזה?

"יש כמה טכניקות בעלות עוצמה בנושא ועל זה אני ארצה ב-5 בספטמבר. כשאני עובד עם מנהלים בכירים, אני מנסה למצוא את המתודולוגיה לבדיקת המודל העסקי שיכול 'להפריע' לענף או לשוק שלהם. איני מתכוון למשמעות הלוחמנית של זה, אלא לכך שלך כחברה יש סוג של סיפור אהבה עם הלקוח שלך, במובן זה שאתה בודק איזה מהצרכים שלו לא נענה כשורה. מאחר שרוב הצרכים הבסיסיים שלנו במערב נענים, אנחנו פונים לחדשנות. בה בעת, החברות יוצרות גם צרכים חדשים. למשל, לפני שהיו לנו טלפונים ניידים הם לא היו חסרים לנו. היום, מי יכול להסתדר בלי טלפון נייד? הדבר נכון גם לגבי המעבר ממוצרי מותרות, שרק מעטים יכלו להרשות לעצמם, למוצרים שכל אחד מחזיק (בישראל שיעור חדירה של 118%), דוגמת מיקרוגל, בקבוקי מים מינרליים, פתקיות נצמדות, חומר לניקוי חלונות ועוד. כל אלה דוגמאות לחדשנות שהובילו לצרכים חדשים ונמצאים בכל מקום".

* תפישה רווחת היא שחדשנות ויצירתיות הם איכויות "מולדות". איך מלמדים אותן?

"כן, יש לכך קשר לנטייה הבסיסית אצל כל אדם. הנתונים מעידים שכ-50% מכלל האוכלוסיה נכונים לשנות את השיטה הקיימת ולהשתמש בשיטות חדשניות ו-50% מעדיפים להישאר עם שיטה קיימת (על פי נתונים של פרופ' מייקל קרטן מאנגליה). עם זאת, אנשים רגילים לא צריכים להיות אלברט איינשטיין כדי להיות חדשניים, עליהם רק להכיר את אסטרטגיות המפתח, שאחת מהן היא 'צא מהחברה שלך ותתמקד בצרכי הלקוח'. חברות תעופה למשל, עסוקות מדי בלרצות את הבעלים במקום לעסוק בריצוי הנוסעים ובמציאת פתרונות, ולכן אנשים אוהבים לשנוא אותם. בחברות חדשניות אנו מוצאים פוקוס על הלקוח, על השוק, על יצירת אפשרויות, דבר המאפשר לנו לשרת לקוחות חדשים בדרכים שונות ולתת להם ערך. לפעמים זה רק להגיב לדרישות הלקוחות שלך.

לעשות קצת, לעשות טוב

"נושא נוסף חשוב ביותר בשדה החדשנות, הוא ההכרה בכך שגם כשיש לנו את כל הרעיונות החדשים למוצרים ושירותים - אנחנו לא יכולים לעשות הכול. כדי לעשות טוב אנחנו יכולים לעשות רק חלק ולכן השאלה היא, איך אתה בוחר את הרעיונות הטובים ביותר. זה נושא מסובך ביותר של בחירה ולרוב החברות אין תהליך מובנה ונכון. חברות כאלה נוטות לצאת עם מוצרים רבים למכירה ומבזבזות משאבים רבים על גידול במקום להשקיע ברעיון פורץ דרך.

"רעיונות פורצי דרך הם רעיונות בעלי השפעה משמעותית על המחזור שלך. חברת המשקאות קוקה קולה, למשל, יצאה עם קוקה קולה לימון. זו חדשנות שהובילה לגידול אינקרמנטלי, בשונה מחברות משקאות קטנות יותר שהמציאו משקאות אנרגיה. בחברות הגדולות קיים קושי לקחת סיכון, כי הן מענישות אנשים על כישלון ולכן הם מעדיפים להיות 'ראש קטן'. כדי להיות חדשניים עלינו לחשוב מחוץ לקופסה בחברה שמעודדת בדיוק את ההיפך".

* מה נדרש ממנהל ארגון שמעוניין לעודד חדשנות?

"הדבר הבסיסי ביותר הוא לעודד תרבות של חדשנות ולקיחת סיכונים. אם אתה מעניש אנשים על כישלונות, תשיג קונפורמיות ולא תיצור את הסביבה הדרושה לך לחדשנות. כמו כן, חשוב לשבח אנשים שלוקחים סיכון בחברה ולצ'פר רעיונות חכמים, גם אם לא מצליחים, כדי שאנשים ינסו לעשות דברים גם אם הסיכויים להצלחתם נמוכים.

"מנהיגי ארגונים וחברות לא יכולים לגדל אנשים בחברה שבה עדיף לא לעשות כלום מאשר לקחת סיכון. כשלוקחים סיכון, לרוב האנשים יהיו כישלונות אינטליגנטיים ולא כישלונות טיפשיים. כישלונות אינטליגנטיים הם כישלונות שקרו למרות שעשית את מיטב יכולתך, עשית את שיעורי הבית שלך ובכל זאת - זה לא הספיק להצלחה. עליך לשבח אנשים על כך, כי אחרת המסר שעובר לארגון הוא 'צבע את המספרים שלך, אל תיכנס בין הקווים, אל תעשה גלים ותקודם בחברה הזו'. אני עושה זאת כ-20 שנה ורואה שזה עובד גם בהסתכלות גלובלית".

* איך ייראה ארגון חדשני עוד 10 שנים?

"כמעט בלתי נמנע שלחברות יהיה תהליך מובנה של חדשנות. במילים אחרות, כיום לחברות רבות יש מנגנונים קבועים להפצה, לחשבונות, לתהליכי ייצור וכו', אבל אין להן תהליך חדשנות. חברה שחוקרת כיצד זה פועל בחברות מצליחות בעולם ובונה תהליך לעצמה - תהיה חדשנית". חדשנות - 4 הדיברות

הדברים החשובים ביותר שחברה צריכה לעשות כדי להיות חדשנית באמת

1. הגישה והיישום של החדשנות בחברה צריכים להקיף ולכלול את כל אגפיה ופעולותיה.

בעוד חברות מוציאות מדי שנה מיליוני ומיליארדי דולרים על מחקרים, רוב ההצלחות החדשניות שלהן מגיעות באקראי. זאת, בתנאי שהן מאפשרות לעובדים להתנסות בדברים בלי חשש לטעות.

הבעיה היא שחברות מתייחסות כיום לחדשנות כפי שהן התייחסו לאיכות בשנות ה-80. אם בעבר נבדקה האיכות על ידי מחלקה שבחנה את המוצרים טרם יציאתם ללקוח, כיום האיכות היא באחריות כל עובד בארגון. החדשנות, לעומת זאת, עדיין מוגבלת למחלקות מו"פ או שיווק ורעיונות חדשים כמעט תמיד מכוונים מלמעלה למטה. עם זאת, ישנה התקדמות מהירה לעידן שבו החדשנות תהיה חייבת להיות באחריות כולם, כך שתוכל לייצר תוצאות בזמן אמת.

2. חדשנות צריכה לכלול בחינה וחקירה מאורגנת, שיטתית ונמשכת אחר הזדמנויות חדשות.

קצב השינוי כיום מחייב תחזיות רחבות. לצורך כך יש להקים צוותי איתור הזדמנויות שיכללו אנשים מכל התחומים בחברה ומכל המיומנויות. צוותים כאלה עשויים להיות יעילים בגילוי הזדמנויות חבויות ובאתגור של הנחות חשיבה ועבודה מקובלות, שיוציאו את החקירה מידי המחלקות שעסקו בכך מסורתית. אמנם הם אינם מבטיחים שהחברה שלך תעלה ראשונה על כל טרנד, אך הם עשויים להוות מערכת התראה מוקדמת. החוכמה היא לשמר את התלהבותם.

3. על חברות לערב את כל העובדים בתהליך החדשנות.

רובם המכריע של הארגונים לא משלמים לעובדיהם כדי להמציא, לחדש ולהכניס שינויים. לעתים הם אפילו לא משלמים לעובדים כדי שיחשבו! במחקר של קפנר-טרגו מפרינסטון טענו כמעט שני שלישים מ-641 מנהלים ועובדים, שהחברה שלהם אינה עושה שימוש אפילו בחצי מיכולתם השכלית. למעלה מ-70% השוו את החברה שלהם למשאית שזזה לאט. האשמה במצב, לדעתם, היא בכישלון לערב עובדים בהחלטות והיעדר הכשרה או גמול. למרות התנהלות זו, בשעת משבר, נדרשים העובדים ליצירתיות, כי ההנהלה אינה מצליחה להשתלט על המצב.

בכלכלה תחרותית, היצירתיות החבויה חייבת לקבל תמריצי התעוררות, תוך שחרור יכולות האנשים בחברה לפתור בעיות וליצור הזדמנויות. דבר ההופך חשוב מכל להישרדות החברה. לכן, המשימה העיקרית של כל מחלקת הכשרה שמתבוננת לעתיד, היא ללמד את העובדים לתמוך ברעיונות שלהם לקראת יישומם כפתרונות.

4. חברה צריכה לעבוד האופן קבוע על שיפור האקלים המעודד חדשנות.

כדי למדוד את האווירה בחברה שלך שאל את עצמך 3 שאלות: מה קורה לאנשים יצירתיים, שחושבים מחוץ לקופסה, או לחריגים?; מה קורה כאשר מישהו נכשל?; וכמה אנשים אומרים למועסקים בחברה "אנחנו רוצים שתיקחו סיכונים, ואנחנו רוצים שרעיונות חדשניים והמצאות יבעבעו למעלה. ודרך אגב, אנחנו לא רוצים שום כישלונות מביכים"? למרבה הצער, רק החצי השני של המשפט נקלט ואילו חציו הראשון נופל על אוזניים ערלות.

חברות אינובטיביות, המצאתיות, הן מעל לכל ארגונים לומדים. הן מבינות שרמת הלימוד קשורה ישירות לרמת הפתיחות ביחס למאמץ שנכשל ולעובד שכשל. הדרך בה מתייחסים לכך בחברה, היא שתקבע האם מישהו יהיה מוכן להסתכן בעתיד בכישלון.

* על-פי מאמרו של טאקר "חדשנות: יתרון תחרותי מרכזי במאה ה-21", שפורסם במגזין "אסטרטגיה ומנהיגות".