הנקראות ביותר

"מה יעזור לי לעשות פרופגנדה מול שוק ההון? עכשיו הכול נופל"

שמואל פלדל, מנכ"ל תאת טכנולוגיות, לא מתרגש מנפילה של 65% במניה בשנה האחרונה, ובוחר למקד את תשומת-ליבו בהתמודדות מול המתחרים ; ל"גלובס" הוא מספר כיצד עברו הצבאי חיבר בינו לתאת, מה הוא מתכנן עבורה, ומדוע הוא לא ממהר לשתף את המשקיעים בתחזיות שהוא מציב לחברה

במאי האחרון נכנס ד"ר שמואל פלדל לתפקיד מנכ"ל תאת טכנולוגיות , בעקבות שינוי הבעלות על החברה. תאת טכנולוגיות, שעוסקת בייצור ושיפוץ אביזרי תעופה, לא הייתה זרה לפלדל, שהיה בעברו איש חיל האוויר ובתפקידו האחרון כיהן כסמנכ"ל באל על. "אני נמצא שנים בברנז'ת התעופה, שאינה גדולה במיוחד", אומר פלדל בראיון ל"גלובס". "הכרתי את תאת עוד כשהייתי סרן בחיל האוויר, בשנת 1980, כשערכנו ניסויים על מערכת שפיתחנו. כשגיורא ענבר, מנכ"ל קמן אחזקות, הציע לי את התפקיד - לא חשבתי פעמיים".

קמן אחזקות שבשליטת רוני אלרואי היא בעלת השליטה בתאת מזה כשנה, מאז רכשה את מניותיהם של קרן פימי ושל מייסדי ומנהלי החברה, שלמה אוסטרוצר ודב צאלים, תמורת 160 מיליון שקל. פלדל עזב את אל על באפריל, וחיפש תפקיד בעל אתגר. לדבריו, את תאת הוא הכיר כחברה "סימפטית, מסורתית ושמרנית, אך אני רוצה להפוך אותה לפחות שמרנית".

איך בדיוק?

"באמצעות כניסה לפיתוח מוצרים נוספים ואגרסיביות שיווקית. יש כאן תשתית מצוינת שהשאירו קודמיי, עובדים מצוינים ושוק גדול, כך שהאתגר שלי הוא להרים את החברה בימים טרופים אלה, ולגדול כדי לייצר ערך למשקיעים".

תאת, או-טו-טו בת 40, הוקמה על רקע החרם הצרפתי שהוטל על ישראל במטרה להחליף את הייבוא מצרפת לתעשיית התעופה הישראלית. ההכנסות של החברה בשלושת הרבעונים הראשונים של 2008 היו 72 מיליון דולר, והיא פעילה בשווקים שמכירותיהם השנתיות מגיעות לעשרות מיליארדי דולרים. "אנחנו שחקן קטן בשוק גדול", מודה פלדל, ומציין את היתרון בכך. "כשחקן קטן, השוק עבורי הוא אינסופי".

תאת פעילה גם באמצעות שתי חברות בנות, לימקו-פידמונט ובנטל. הראשונה הונפקה בנאסד"ק בקיץ 2007, והיא עוסקת בתחום ה-MRO, שירותי תחזוקה ושיפוץ. בנטל נשלטת על-ידי תאת וקיבוץ מרום גולן, ומתמחה במערכות הנעה חשמליות. תאת טכנולוגיות עצמה מתמקדת בתחום מחלפי החום למטוסים באמצעות הסכמי OEM עם יצרני מטוסים, שם, לדברי פלדל, ההתקשרות העסקית היא אסטרטגית וארוכת טווח.

תאת מתחרה מול חברות ענק כמו האניוול ו-Libherr, אך פלדל מציין שהיתרון של החברה הישראלית הוא פעילותה בנישה ספציפית אחת. תאת גם נכנסת בימים אלו לנישה נוספת, שמשלימה את הפעילות הוורטיקלית - אספקת מערכות מיזוג למטוסים קטנים, "שוק בצמיחה וללא שחקנים גדולים", אומר פלדל.

וכיצד אתם חווים את המשבר הכלכלי?

"יש לנו התקשרויות ארוכות טווח עם הלקוחות, אבל בהחלט יכול להיווצר מצב שלקוח שהיה צפוי לייצר כמות מסוימת מפחית את הייצור וקונה מאיתנו פחות. בתחום ה-MRO של לימקו-פידמונט, ככל שאנשים טסים פחות, המטוסים מתקלקלים פחות ויש פחות צורך ב-MRO. אנחנו משתדלים לפצות על זה באמצעות שיווק במקומות נוספים, ואנחנו גם לא תלויים בלקוח או במוצר אחד".

כך או אחרת, משבר האשראי בא לידי ביטוי בשווי החברה שמנייתה איבדה בשנה האחרונה 65% והיא נסחרת כעת לפי שווי חברה של 30 מיליון דולר. החברה הבת, לימקו-פידמונט, נסחרת בשווי הנמוך ב-72% משווייה בהנפקה וכעת הוא עומד על 40 מיליון דולר.

פלדל לא חושש להודות כי החברה לא משקיעה מאמצים מיוחדים בפגישות עם משקיעים ובהסברה מול שוק ההון, במודע. "אין לי שליטה על שוק ההון וההיגיון שלו", אומר פלדל. "בסדרי העדיפויות שלי ושל קמן, יותר חשוב לנו להשקיע בתחרות העסקית, מה גם שהבעלים לא עומדים לבצע מכירה בזמן הקרוב. מה יעזור לי לעשות פרופגנדה מול שוק ההון? עכשיו הכול נופל. זה רק יהיה פיזור של תשומת לב ניהולית".

פלדל מכהן גם כיו"ר פעיל בלימקו-פידמונט, כשבמקביל מונו שני מנכ"לים לחברה, רוברט קוך ללימקו ואהוד נתיבי לפידמונט, במקום שאול מנחם שכיהן כמנכ"ל לימקו-פידמונט. "אלה שתי זרועות תפעוליות בחברה אחת", מדגיש פלדל.

וגם החלפתם כמעט את כל ההנהלה הבכירה בתאת.

"נכון, אבל לא נגענו בשכבת הביניים של ההנהלה ולא בעובדים, ששם מצוי הידע המקצועי. אלה אנשים מצוינים. העובדה שההנהלה חדשה זה אתגר מעניין. החלטנו שאין פה אקסיומות יותר, הופכים כל אבן ובודקים איך הדברים אמורים להתנהל. ההנהלה לוקחת כיוון, קובעת יעדים ומסבירה אותם לעובדים, וברגע שהם מבינים את הכיוון, כולם איתנו. בכל רבעון שבו אנו עוקפים את היעדים, אנחנו חוגגים, כל העובדים, עם עוגיות בחדר האוכל".

אז מדוע שלא תשתפו את ציבור המשקיעים באותם יעדים, מבעוד מועד?

"בשלב זה ובמיוחד על רקע המערבולת בשווקים, היעדים הם פנימיים. אני יכול לומר שקבענו לעצמנו תוכנית אסטרטגית עם יעדי צמיחה אגרסיביים".

התוכנית האסטרטגית של תאת כוללת, בין היתר, את הגדלת החלק הביטחוני בהכנסות במטרה להגדיל את יציבותן, הרחבת הפעילות במדינות נוספות, ובפרט בסין, הקטנת מלאים וקיצור ה-time to market, הרחבת היצע המוצרים ואולי גם רכישות.

"רוני אלרואי לא בא לעשות פה סיבוב"

"קנינו את תאת מהסתכלות לטווח הארוך, לא באנו לעשות בה סיבוב מהיר", אומר גיורא ענבר, מנכ"ל קבוצת קמן אחזקות ששולטת בתאת. "אנחנו רואים בתעשייה הזו התאמה לאופי של החברות האחרות בקבוצה. התעשייה בה תאת פועלת עונה על צרכים קיימים, לא על איזה לוקסוס. אנחנו גם מאוד אוהבים שוקי נישה". ענבר, שמכהן כיו"ר תאת, מוסיף שמאז החלפת הבעלות החברה עברה "התרעננות שהייתה נחוצה, אחרי כל כך הרבה שנים".

"קנינו חברה טובה מבעלים מצוינים, אחד בן 70 ואחד בן 80. הם יצקו לחברה את המסורת, 'מורשת הקרב' והמשפחתיות. מצד שני, אחרי כמעט 42 שנה עם אותה קבוצת מנהלים בקבוצת גיל דומה, זה מאוד נכון להעביר את המקל לאנשים עם חדשנות, הבנה בשוק ההון ובשיווק, ובלי לאבד את הידע והמוניטין הקיים".

מה מידת המעורבות של רוני אלרואי בניהול החברה?

"רוני מבקר הרבה בתאת. יש מעורבות וברמה הפורמאלית יש נציגים שלנו בדירקטוריון, אבל שיטת הניהול של קמן היא לבחור מנהלים טובים ולתת להם כלים כדי שיוכלו לנווט לבד ולתת תוצאות".

עקבו אחרינו ברשתות
רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
אני מאשר/ת קבלת תוכן פירסומי מגלובס
נושאים נוספים בהם תוכל/י להתעדכן
נדל"ן
גלובס טק
נתוני מסחר
שוק ההון
נתח שוק
דין וחשבון
מטבעות דיגיטליים
✓ הרישום בוצע בהצלחה!