הנקראות ביותר

"לעולם לא אטרוק דלת, גם כשהכעסים יוצרים רצון לניתוק"

לאחר שנים של דשדוש במקום החמישי הצליח השנה רו"ח דני מרגלית לנפץ את תקרת הזכוכית של ה"ביג 4" המקומי, ולהצעיד את פירמת ראיית החשבון זיו-האפט-BDO למקום השלישי והמכובד ■ מי החברה שהכי הרשימה אותו השנה? טבע

דני מרגלית
דני מרגלית

משך שנים שמרו בכירי הפירמות הגדולות בקנאות דתית כמעט על מקומם בשדרת הכוכבים של ה"ביג 4" המקומי. בכיריהם התעקשו שהמונח "ביג 5" לא קיים, ולכן פירמת רואי החשבון זיו-האפט-BDO, שמוקמה במקום החמישי לאורך שנים, לא נמצאת איתם על אותה פלטפורמה, למרות המובילות שלה במשק וגודלה.

את רו"ח דני מרגלית, שמונה לשותף-מנהל ב-2006, לא עניינה תקרת הזכוכית, אך הוא בכל זאת ניפץ אותה: לאחר שנים של קיפאון בזירת ה"ביג 4" הצעיד השנה מרגלית את הפירמה היישר אל המקום השלישי, עם 358 רואי-חשבון. בחינת הפירמות לפי מספר המועסקים בהן, ממקמת את BDO אפילו גבוה יותר בסקלה - במקום השני הנחשק.

כיום מונה הפירמה כ-1,050 עובדים ובחמש השנים האחרונות היא מציגה גידול קבוע של לפחות 7% בשנה. בנוסף, הפרימה הציגה יוזמות חדשות בחו"ל, בהן הקמת דסק סין והודו ומשרדים בגיאורגיה ובמדינות CIS (בריה"מ לשעבר). הפירמה גם הפגינה חלוציות כשפתחה שלוחה מקצועית ייחודית בבני-ברק, שבה מועסקות רואות-חשבון חרדיות בלבד. כל זאת ועוד - תחת הנהגתו של מרגלית.

המובילות של הפירמה לא נעלמה גם מעיני הלקוחות. במהלך השנה הודיעה תרו, יצרנית התרופות הישראלית הנסחרת בנאסד"ק, כי היא מחליפה את פירמת ארנסט אנד יאנג, הפירמה הגדולה בישראל, המבקרת אותה בשנים האחרונות, בזיו-האפט-BDO. זו אולי לא דרמה, אך החלפת פירמה גדולה בפירמה קטנה יותר אינה עניין שבשגרה בעולם העסקי.

דני מרגלית

- כיצד אתה קובע יעדים לארגון, לעובדים, לעצמך?

"יעד ראשון אצלנו הוא מקצועיות. יעד שני הוא סינרגיה בין האשכולות בפירמה. יעד שלישי מתייחס לצמיחה, שהאשכולות יראו גידול בלקוחות ובנפח העבודה.

"יעד נוסף הוא מעורבות העובדים בפעילות הכלל עולמית של BDO. אנחנו מפעילים לחץ על עובדים ושותפים להשתתף בלא מעט כנסים ברחבי העולם, ושולחים אותם לעבוד בסניפי הרשת בלונדון ובארה"ב. כל זאת, כדי שיצברו ידע, יחזירו אותו לארץ ויכשירו עובדים אחרים.

"המשרד גדול, אבל אני עובד קשה מאוד כדי שכל העובדים ידעו את היעדים השנתיים שלנו. יש לנו במשך השנה מפגשים שוטפים, לכל העובדים, גם לעובדים החדשים, ויש לנו גם מפגשים אשכוליים.

"בנוסף, אני מקיים מדי חודש מפגש מצומצם עם כ-20 עובדים כל פעם, שקוראים לו אצלנו במשרד 'השולחן העגול עם דני'".

- איך אתה מגדיר איכות, וכיצד אתה מעביר את משמעותה לעובדים?

"יש לנו מחלקה שכל עיסוקה הוא בקרת איכות לבחינת המקצועיות שלנו. אך איכות לא מוגדרת אצלנו רק על-ידי למידת החידושים והטמעת המתודולוגיות, אלא גם ברמת השירות, בזמני התגובה לפניות הלקוחות, ובמתן משהו נוסף ללקוח.

"אני תמיד מסביר ללקוחות שאנחנו יכולים לתת להם מוצרים נוספים שהם לא יכולים לקבל במשרדים גדולים אחרים. אני דורש מהעובדים גם ראייה ניהולית, כושר שיווקי ויכולת לתת ללקוח את ה'אקסטרה מייל' הנוסף שהוא זקוק לו מעבר לדוחות הכספיים".

- איך היית מגדיר את החזון של הארגון, כיצד אתה מעביר אותו לעובדים?

"החזון שלנו הוא 'חזון מתמשך'. בכל סוף שנה אני מסתכל שלוש שנים קדימה ובונה את החזון והמטרות, אבל אני גם מסתכל שלוש שנים לאחור ורואה מה כבר נעשה ומה לא.

"החזון של הארגון משתלב ביעדים, זה דבר בתוך דבר. מקצועיות, רמת שירות, מובילות, מתן ערך מוסף ללקוחות ביחס למתחרים, גודל, ורצון שכל אחד מהעובדים והשותפים ירגיש שהפירמה היא לא רק מקום עבודה".

- מה ה"אני המאמין" הניהולי שלך?

"אני מנהל בשיטת ה'דלת הפתוחה'. זה לא שאני יושב בקומה האחרונה ואפשר לגשת אליי רק אחת לרבעון עם תיאומים. אני נגיש לעובדים, אבל בד בבד מדובר גם בפתיחות שלנו מול לקוחות.

"מעבר לכך, ה'אני מאמין' הניהולי שלי הוא התמקדות בשלוש הצלעות של העובדים, הלקוחות והפירמה.

"דבר ראשון בראייה זו מצריך שכל אחד יסתכל לא רק על הפינה הצרה שלו אלא על כל הארגון.

"הצלע השנייה היא יצירת שביעות רצון אצל הלקוח, תוך שילוב נכון בין ההתקדמות האישית וההתקדמות של הפירמה כפירמה, כשאנחנו מודעים לכך שהלקוח הוא מנוע הצמיחה בפירמה.

"הצלע השלישית היא בחינת האפשרויות להרחבת הפעילות של הפירמה עבור הלקוחות. דבר נוסף, ומאוד חשוב בתפיסה הניהולית שלי, הוא לשמור על מינון נכון בין החיים העסקיים לחיי הפרט".

- מהם הקווים האדומים שלך, של הארגון?

"אני מגדיר מקצוענות ללא פשרות כאחד מהקווים האדומים. כשאנחנו לא עומדים ביעדים שלנו או אם כשיש תהליכים שמסיטים אותנו מהיעד - חרגנו מהקו האדום, ואני אעשה כל שביכולתי לשנות ולתקן את זה על מנת שנעמוד ביעדים שקבענו".

- מה השינוי הניהולי בקריירה שלך שאתה הכי גאה בו?

"החלוקה של הפירמה לאשכולות - אשכול פיננסי, היי-טק, תעשייה וכיוצא בזה - מתוך הבנה שעל מנת לשפר את השירות ולגדול, יש להתמקצע בתחום צר יחסית. מהלך זה הוכיח את עצמו הן בהתפתחות של האשכולות והן בגידול של הפירמה כולה".

- מי מהמנהלים במשק ביצע לדעתך בשנה החולפת מהלך מוצלח?

"הנהלת טבע. עצם העובדה שאלי הורביץ, שהערכתי אותו מאוד, התנתק מהצוות הניהולי של טבע מכוח אילוצי הבריאות, אבל החברה הצליחה להתגבר על היעדר הדמות הדומיננטית שליוותה אותה שנים והמשיכה להתפתח ולצמוח עם מבנה ניהולי חדש".

- איזה מהלך ניהולי מהעבר שלך אתה מגדיר כטעות שלא היית חוזר עליה?

"עולם העסקים בישראל כל-כך קטן ומצומצם, כך שלמדתי בחמש השנים האחרונות לעולם לא לטרוק את הדלת, גם אם תוך כדי ההוויה העסקית יש כעסים רגעיים ואפילו אי-שביעות רצון או נחת, אשר באופן אינטואיטיבי, אצלי אישית, יוצרים רצון לניתוק ולהתעלמות. הניסיון לימד אותי שהדרך הנכונה יותר היא להמשיך ולשמר את הקשר, והתנהלות זו תביא לתוצאות ניהול טובות יותר".

לפרויקט המלא

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
נושאים נוספים בהם תוכל/י להתעדכן
נדל"ן
גלובס טק
נתוני מסחר
שוק ההון
נתח שוק
דין וחשבון
מטבעות דיגיטליים
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
עקבו אחרינו ברשתות