"חטאתי בחטא הגאווה בהקמת פריזמה"

את התובנות שהפיק מכישלון פריזמה, יישם דב קוטלר בתפקידו כמנכ"ל ישראכרט ■ בעת מינויו לתפקיד הייתה ישראכרט החברה הקטנה ביותר בשוק החוץ בנקאי, ב-2010 אירעה הפריצה הגדולה, כשהוא החזיר אותה למובילות בתחום ■ בדרך הוא גם מפרגן לחגי שלום מטיב טעם

דב קוטלר
דב קוטלר

למה בחרנו את דב קוטלר? מה עשתה ישראכרט השנה שגרם לה להתבלט מבין כל הגופים הפיננסיים? ישראכרט הייתה תמיד חברת כרטיסי האשראי המובילה בישראל, החברה הגדולה והחזקה מבין השלוש. אבל עולם כרטיסי האשראי שינה כיוון בשנים האחרונות, כשהאשראי החוץ בנקאי הפך למנוע הצמיחה העיקרי. אשראי חוץ בנקאי כבר אינו נישה, אלא שוק מרכזי עם 1.4 מיליון כרטיסים, כשרבע מכרטיסי האשראי הפעילים תופסים 18% ממחזורי הסליקה.

אבל ישראכרט לא הייתה שם. תחת קודמו של קוטלר, חיים קרופסקי, התעלמה ישראכרט מהשינויים ואיחרה להיכנס לשוק החדש. כשנכנס קוטלר לתפקידו, בראשית 2009, הייתה ישראכרט החברה הקטנה ביותר בשוק החוץ בנקאי עם נתח שוק של 12% בלבד, בהשוואה ל-48% בכלל השוק.

קוטלר שינס מותניו והחל לפעול. בשנה הראשונה הוא בנה את הפלטפורמה ובשנה השנייה לכהונתו, שנת 2010, אירעה הפריצה הגדולה. כיום היקף האשראי החוץ בנקאי שמעמידה ישראכרט הגיע ל-718 מיליון שקל, בהשוואה ל-353 מיליון שקל לפני שנתיים; ונתח השוק של החברה קפץ ל-18%.

תוך פחות משנתיים הפכה ישראכרט לחברת האשראי עם כמות הכרטיסים החוץ בנקאים הגדולה ביותר, עם 523 אלף כרטיסים - כפול ממספרם בסוף 2008.

"עשינו שני מהלכים בשוק החוץ בנקאי", מסביר קוטלר, "לפני שנתיים ישראכרט הייתה אחרונה, התקבלה החלטה אסטרטגית, שלי, של הדירקטוריון, של הבעלים (בנק הפועלים, ע' פ'), שזה מנוע צמיחה עם פוטנציאל ושאנחנו צריכים לעבור להיות מובילי שוק. זה מה שאנחנו מוציאים היום לפועל".

דב קוטלר

- כיצד אתה קובע יעדים לארגון, לעובדים, לעצמך?

"עם כניסתי לתפקיד, עשינו, הנהלה ודירקטוריון, מיפוי אסטרטגי של החברה מול המתחרים, וניסינו לראות את השינויים העתידים בשוק. התוצאה הייתה נייר של שני עמודים עם 14 סעיפים, שאמר איפה נהיה עוד שלוש שנים והציב יעדים מדידים.

"אנחנו בודקים את עצמנו כל חודש - ההנהלה, 100 המנהלים הבכירים ו-1,500 העובדים. איפה אנחנו נמצאים ואיך אנחנו עומדים ביעדים. כל יעד הוא מדיד ויש KPI (Key Performance Indicators) לפיו אנו בודקים. למשל, מהו היקף האשראי ובאיזה מרווח הוא ניתן. גם יעדים איכותיים מכומתים, בכסף או בלוחות זמנים, למשל, העלאת אתר אינטרנטי חדש, כי אם זה לא מדיד זה לא מתבצע".

- איך אתה מגדיר איכות, וכיצד אתה מעביר את משמעותה לעובדי הארגון?

"איכות היא מושג שנלקח מתהליכי ייצור. אני מעדיף את המילה מצוינות. אני רוצה להיות מצוין והמדד העיקרי שלי הוא איך הלקוח הסופי תופס אותי ומדרג אותי. אנחנו עושים סקרים לבדוק איך אנחנו מול לקוחות ומול בתי העסק. בעיקר סקרי NPS (Net Promoter Score). אנחנו שואלים את בית העסק שאלה אחת בלבד: 'האם תמליץ לעבוד עם החברה בעתיד', כלומר האם בפעם הבאה שתצטרך שירות מישראכרט תרצה לעבוד איתי או עם המתחרים.

"איך מעבירים את המשמעות לאנשים? רק דרך עבודת רגליים. חצי שעה/שעה של סיור בחברה כמעט כל יום. לטייל במחלקות, לדבר עם האנשים, לטפל בבעיות, לתת מענה - כך מעבירים מסרים, אין דרך אחרת חוץ מדוגמה אישית. זאת לא המצאה שלי, רק צריך להתמיד ולעשות את זה כל יום".

- איך היית מגדיר את החזון של הארגון, האם כל עובדי הארגון יודעים להגדירו כמוך?

"לישראכרט חזון פשוט: להיות החברה המובילה בכל תחומי פעילותה, תוך שמירה על קוד אתי. למשל, זה לא סוד שישראכרט סבלה בעבר מרמת שירות לא משביעת רצון, ראינו בכך משימה וטיפלנו בה. החלפנו צוות ניהולי, שדרגנו מערכות מחשב. זו הייתה עבודת שטח ענקית של כולם. השבוע זכינו בפרס השירות בתחרות המי"ל, בשנה שעברה לא היינו מעזים לגשת לתחרות".

- מהו ה"אני מאמין" הניהולי שלך?

"אני מאמין בשקיפות, בדוגמה אישית ובעבודה בגובה העיניים. בכרטיס הביקור שלי יש את כל הטלפונים, גם בבית - זו שקיפות".

- מהם הקווים האדומים שלך, של הארגון?

"כתבנו לפני שנה קוד אתי. זה היה תהליך מורכב, בו השתתפו 50 מנהלים ועובדים, שהגדיר קוד תמציתי מול לקוחות, בתי עסק ובעלי עניין. קוד שכלל יושרה, הגינות, דברים שנכתבו על-ידי האנשים עצמם, לכן, למשל, לא אסלוק פורנו או הימורים".

- מהו השינוי הניהולי שעשית במהלך הקריירה שאתה הכי גאה בו?

"הייתי מנכ"ל במשך 11 שנה בארבעה תפקידים שונים לגמרי. מה שמבחינתי הכי מוצלח זה המעבר בין תפקידים. עברתי מבנק גדול לבנק קטן, מחברה מסודרת לחברה בהקמה. זה מהלך של שינוי אישי עם הרבה מאוד סיכון וגם סיפוק. אתה נחשף ולומד תחומים חדשים".

- מי מהמנהלים במשק ביצע לדעתך בשנה החולפת מהלך מוצלח?

"חגי שלום. לפני 10 שנים הוא עשה מהלך ב'הארגז' והשנה מהלך ב'טיב טעם'. לקח ארגון מפסיד והעביר אותו לרווח, יצר בו שינוי מהותי, תדמיתי, זה מהפך גדול. חגי שלום עמד במבחן התוצאה וצריך להוריד בפניו את הכובע".

- איזה מהלך ניהולי מעברך אתה מגדיר כטעות שלא היית חוזר עליה?

"חטאתי בחטא הגאווה בהקמת פריזמה. זה היה מעשה מרכבה מסובך שמיזג שש חברות: שתי חברות קופות גמל, שלוש קרנות נאמנות ובית השקעות; תוך גיוס עובדים, בנית תהליכי עבודה וגיבוש שדירה ניהולית. אחרי שהקמנו את פריזמה השקנו קמפיין עם הבטחה לציבור, למרות שלא היה לנו ניסיון מוכח. הייתה בו גאווה שגרמה לפער ציפיות שלא היה ניתן למימוש.

למדתי שקודם תעשה ורק אחר כך תפרסם. הייתי צריך לנהל אחרת את הקמפיין הבומבסטי, היינו צריכים לעבוד שנה מתחת לרדאר, להשלים את ההקמה, את הטיפול בניהול סיכונים, לצבור תשואות, ורק אז לצאת בקמפיין. אבל חטאנו בחטא הגאווה, כי כשאתה בונה סטארט-אפ יש פער בין מה שאתה מתכוון למה שאתה יכול לבצע".

לפרויקט המלא

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988