הנקראות ביותר

"כשהלכנו לכיוון האופנתי יותר מדי, איבדנו את היתרון שלנו"

אחרי שהבין כי הדנ"א של פוקס זה קז'ואל, החזיר הראל ויזל את החברה לאופנת הבייסיק תוך יישום תהליך התייעלות מסיבי, והפך אותה לקבוצת ריטייל עם מנועי צמיחה שיבטיחו את איתנותה בשנים הקרובות

אראל ויזל
אראל ויזל

שנה אחרי שלא מעט בכירים בשוק נטו להספיד את קבוצת פוקס, הראל ויזל, מנכ"ל ומבעלי החברה, הוכיח שלא רק שההספד אינו רלבנטי מבחינתו אלא שקבוצת פוקס רלבנטית יותר מתמיד. בשנה החולפת המשיך ויזל לפתח את מנועי הצמיחה שהקבוצה נכנסה אליהם קודם לכן, והניע מספר מהלכים אסטרטגיים שעתידים לחזק את החברה בעתיד. לא בכדי הוא זכה לאמון מצד המשקיעים כשמניית פוקס רשמה מתחילת השנה עלייה של כ-160%.

ההתחלה הייתה ביישום תהליך איחוד ארבעת תתי-המותגים: נשים, גברים, קידס ובייבי, ובריכוז פעילותם בחנות מרכזית אחת. ברבעון השלישי של השנה סגרה פוקס 29 חנויות, תהליך התייעלות שהפחית את ההוצאות השוטפות ושיפר את המכירות למ"ר. במקביל, חזר המותג לאופנת בייסיק. שני מהלכים אלה באו לידי ביטוי בגידול במכירות הרשת.

בתחום האופנה, קיבלה פוקס את הזיכיון בישראל למותג הבינלאומי "אמריקן איגל", שייכנס לארץ ב-2012 ועתיד לחזק את פורטפוליו המותגים של הקבוצה.

פוקס גם חתמה על מספר חוזים שמסמנים פריצה משמעותית של רשת ללין (פוקס מחזיקה מחצית ממניותיה) לחו"ל.

עוד במסגרת הרחבת הפעילות, חנכה הקבוצה רשת חדשה של כלי בית תחת המותג FOXHOME; ומועדון לקוחות שמסייע ביצירת סינרגיה בין עסקי הקבוצה השונים ומשמש כמנוף למכירות הקבוצה כולה.

הראל ויזל

- כיצד אתה קובע יעדים לארגון, לעובדים, לעצמך?

"יש יעדים ארוכי טווח ויש שנתיים. את ארוכי הטווח אני קובע בעיקר לעצמי, איפה אני רואה את עצמי ואת החברה בעוד שלוש-חמש שנים. אלה בעיקר יעדי התרחבות של הקבוצה באפיקים חדשים.

"היעדים השנתיים נקבעים ברבעון האחרון של השנה לשנה הבאה. היעדים העיקריים הם של גידול בהכנסות, קיטון בהוצאות ושיפור הרווחיות והשירות. כמובן שיש יעדים משניים שבלעדיהם לא נגיע לעיקריים, למשל, קולקציות נכונות, מדיניות תמחיר נכונה, שיפור המערך הלוגיסטי, שיווק נכון, תפעול נכון של מועדון הלקוחות, הכשרות והדרכות לעובדים, נראות החנויות וחדשנות.

"היעדים מועברים לכל חברי ההנהלה והם דואגים להעביר אותם לאנשיהם".

- איך אתה מגדיר איכות?

"איכות זה הכול. הקולקציה, השירות צריך, הדיונים הפנימיים, קרי עם תרבות דיבור וקבלת החלטות רציונלית.

"בסוף היום, לא משנה כמה מוכשרים נהיה, אם לא נהיה איכותיים לא נצליח".

- איך אתה מגדיר את החזון של הארגון?

"החזון שלנו הוא להיות חברת הריטייל החזקה, המובילה והרווחית בישראל, הנותנת מענה לקהלים רחבים ככל האפשר.

"הקבוצה תהיה בנויה ממספר חברות גדולות ויציבות, כשהחטיבות התומכות הקונצרניות (כספים, שיווק ופרסום, תפעול ולוגיסטיקה, רכש ומשאבי אנוש) יוזילו עלויות, ייעלו את תהליך העבודה ויספקו לחברות הקבוצה את המשאבים הנדרשים ברמה הגבוהה ביותר.

"הצגתי את החזון לעובדי החברה, הם אמורים להכיר אותו".

- מהו ה"אני מאמין" הניהולי שלך?

"אני מנהל משתף מאוד: מתייעץ, אומר מה שאני חושב, חשובה לי מאוד דעתם של חברי ההנהלה שלי, ובסוף, על סמך כל מה ששמעתי, אני מקבל את ההחלטה לבד.

"אני מנהל בגובה העיניים, אין אצלי דיסטנס, הדלת שלי תמיד פתוחה לכל עובד. יחד-עם-זאת, כל העובדים יודעים מי כאן הבוס ורוכשים לי הערכה. כמו-כן, אני מחליט וחותך דברים מהר מאוד, אני לא טיפוס מתלבט".

- מהם הקווים האדומים שלך?

"אני שונא שקרנים ותחמנים, זה אצלי קו אדום. אני אוהב את כולם, יש לי הרבה חברים ואני תמיד שמח לעזור, אבל ברגע שאני מגלה שמישהו שיקר לי, תחמן אותי, סיפר דברים לא נכונים מאחורי גבי, ניצל אותי - אני איתו גמרתי. הדבר נכון לגבי העובדים שלי, האנשים שאני איתם בקשרים עסקיים או חבריים, ובכלל. האמון והיושר הוא נושא שאני דואג להנחיל גם לארגון כולו".

- באיזה שינוי ניהולי שעשית בקריירה אתה הכי גאה?

"שנים פוקס התנהלה עם מטה מצומצם מאוד, שהיה מושתת ברובו על משפחה וחברים. לפני כארבע שנים, עם ההתרחבות בישראל ובשוק הבינלאומי, הקמתי הנהלה עם צוות סמנכ"לים שנבחר בפינצטה. זו הייתה הפעם הראשונה שהבנתי שאני לא יכול לעשות הכול לבד. ההחלטה להביא לארגון אנשים מבחוץ ולסמוך עליהם בעיניים עצומות לא הייתה קלה. היום אני יודע שהדבר היה בלתי נמנע ולמדתי ליהנות מהעובדה שיש לי צוות הנהלה איכותי שעושה דברים ומצליח גם בלעדיי".

- מי מהמנהלים במשק ביצע השנה מהלך מוצלח?

"ללא שום ספק, לב לבייב. הוא עמד כצוק איתן במשבר. הכניס את היד לכיס, ובגדול. הגיע להסדר עם הגופים שהאמינו בו, הסדר שראוי להערכה גדולה".

- איזה מהלך ניהולי מעברך אתה מגדיר כטעות?

"בשנים האחרונות שוק האופנה גדל מאוד. חשבתי שכדי לעמוד בתחרות, עלינו לייצר קולקציות יותר אופנתיות ופחות קזו'אל. במשך שנתיים עשינו זאת - ולא הצלחנו. לא הבנו מה הבעיה. הקולקציות היו יפות, המחירים היו טובים.

"כשיצאנו לחקור את העניין גילינו שפוקס איבדה את הבידול שלה. היא הייתה ידועה שנים כמובילת השוק בתחום הקז'ואל. כל מי שחיפש טישירט, ג'ינס או ברמודה ידע שימצא זאת אצלנו, במגוון רחב ובמחירים מצוינים.

"ברגע שהלכנו לכיוון האופנתי יותר מדי - איבדנו את הבידול שלנו. לא היה לנו יתרון תחרותי. לפני שנה וחצי קיבלנו החלטה לחזור לתחום הקז'ואל ב-100% - ולצעוק את זה בקול רם: Basic is Beautiful.

"היום אנחנו מותג האופנה המוביל בישראל עם אופנת הקז'ואל לנשים, לגברים, לילדים ולתינוקות, והתוצאות מדברות בעד עצמן. החוכמה היא ללמוד מטעויות, ואני למדתי שלכל מותג יש את הדנ"א שלו, פוקס זה קז'ואל, פוקס זה בייסיק ודנ"א של מותג זה משהו חזק שלא משנים".

לפרויקט המלא

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
אני מאשר/ת קבלת תוכן פירסומי מגלובס
נושאים נוספים בהם תוכל/י להתעדכן
נדל"ן
גלובס טק
נתוני מסחר
שוק ההון
נתח שוק
דין וחשבון
מטבעות דיגיטליים
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
עקבו אחרינו ברשתות