לכתבה הקודמתלידיעת הרוכשים: 3 סיבות לעליית מחירי כלי הרכב בקרוב לכתבה הבאהכנס CFO BestPractice 2011

מדוע אנחנו כל-כך סולדים מישיבות ארגוניות?

לא משנה לאיזה ארגון אתם משתייכים או לאיזה דרג ניהולי - רוב הסיכויים שאתם סולדים מהישיבות הארגוניות ■ למה זה קורה?

27/09/2011, 15:35
ענת כהן
יושבי בטל / צילום: Denis-Cristo/Shutterstock.com א.ס.א.פ קראייטיב
יושבי בטל / צילום: Denis-Cristo/Shutterstock.com א.ס.א.פ קראייטיב

"אני יושב לפעמים בישיבות הנהלה ומרגיש אידיוט", סיפר לי פעם מנהל בכיר, "אחת לשבוע מתכנסים שמונה מנהלים בכירים למשך שעתיים כדי להעביר כביכול מידע. בממוצע כל אחד מהם משתכר כ-60 דולר לשעה. אם נעשה חשבון פשוט, נראה שבמונחי ROI - ההשקעה הזו לא מצדיקה את התוצרים שהישיבות הללו מניבות: אנשים מאחרים לישיבה, משיבים באמצעיתה לשיחות נכנסות, מסמסים. ויש גם את הפוליטיקה המטופשת שנכנסת לישיבות האלו ומכניסה מתחים. למשל, אחד המנהלים מעלה רעיון אווילי ויוצר איתך קשר עין שמבקש את תמיכתך מתוך נאמנות קולגיאלית. איך יוצאים מדבר כזה בסיטואציה פומבית?".

התסכול שתואר לעיל חוצה ארגונים ודרגים, ויש הסבורים כי ישיבות בארגון הן בבחינת מיקרוקוסמוס לתרבות הניהול שנהוגה בו. איך נראות ישיבות הנהלה בישראל לעומת מקבילותיהן בעולם? מהם אזורי המשגה הנפוצים בישיבות הללו? למה הן מייצרות סטרס? ואיך עושים אותן אפקטיביות ונעימות יותר? דוד אלון, מנכ"ל אלודה - נציגת קסיו, אולימפוס ו-JVC בישראל; יוני קופרמן, מנכ"ל מבטח סיימון; ומיכה קראוס, מנכ"ל שגריר - משתפים את "גלובס" בתובנותיהם.

מדוע בישראל הישיבות בעייתיות יותר?

"לאו דווקא בגלל הווכחנות, אלא בעיקר בשל חוסר המשמעת"

אלון: "אם נשווה את התנהלותן של ישיבות מרובות משתתפים בארץ למקבילות שלהן בחו"ל, נראה שהישיבות בחו"ל הרבה יותר יעילות ואפקטיביות. בחו"ל הישיבות מאופיינות, לפני הכול, בתכנון קפדני ומדוקדק - החל מקביעת סדר הדוברים, דרך תזמון מושכל, וכלה בליווי של מצגת פאוור-פוינט של כל אחד מהמשתתפים. לעומת זאת, אצלנו בארץ, לישיבה שמכילה מעל חמישה משתתפים סיכוי גבוה להימרח ולהתברבר - לאו דווקא בגלל הווכחנות הטיפוסית לישראלים, אלא בעיקר בשל חוסר המשמעת".

- למה הכוונה?

"בישיבות הנהלה או בישיבות מקצועיות בארגונים בחו"ל, לא ייווצר מצב שבו אחד המשתתפים יעז לענות לשיחת פלאפון נכנסת או לשגר סמסים. פשוט מכיוון שהתנהלות כזו נתפסת כזלזול במשתתפי הישיבה האחרים. כאן, לעומת זאת, משתתף שמקבל שיחה במהלך ישיבה קם מהכיסא, יוצא החוצה, מקבל אותה, משוחח וחוזר - זוהי נורמה קלוקלת וקוד התנהגות שהתקבע. למה זה קורה? כי מה שחסר כאן בעיקר זה כבוד הדדי בין משתתפי הישיבה, שאנחנו אוהבים לכנות כ'סחבקיות', אבל כשהיעדר הגבולות זולג לישיבה בארגון הוא בא ללא ספק על חשבון המקצועיות.

"עוד הבדל בולט. בישיבות הנהלה בעולם המערבי אנו נוכחים לדעת שאנשים שנכנסים לישיבה שותקים לכל אורכה, הם לא יאמרו מילה אחת, לא ידחפו, לא יחושו משועממים ויצאו ממנו מבסוטים. המשתתף הישראלי, לעומת זאת, מרגיש שהוא חייב להשמיע את האינפוט שלו, גם כשאין צורך כי 'אם אתה לא מדבר אתה כביכול לא חשוב ולא נחשב'. כך קורה, שהדיבורים המיותרים מאריכים את הישיבה שלא לצורך והופכים אותה לבלתי ממוקדת".

- מניין זה נובע?

אלון: "הבדל מהותי זה מגיע כנראה מהצבא. כבוגר יחידה קרבית אני יכול לספר, שכשהיינו גומרים פעילות היינו מגיעים לתחקיר/לדיון ממורטים ועייפים שתי דקות לפני המקלחת. גם האמריקנים מסיימים פעילות מארינס נוטפי דם וזיעה, אבל הם יגיעו לדיון מצוחצחים ומסודרים. ברמה המהותית יש לנו בעיה של גבולות וכבוד אחד לשני".

איך אפשר לשפר את האפקטיביות שלהן?

"מזמנים רק את המשתתפים הרלבנטיים לדיון"

קראוס: "אני ממליץ לקבוע ישיבות קצרות בשעות העבודה המקובלות, בבוקר (כשהאנשים עדיין אפקטיביים), כשכלל הברזל הוא - בלי 'משחקי כבוד', מזמנים אך ורק את האנשים הרלבנטיים. כשאתה משלב גורמים לא מתאימים בישיבה מטעמי כבוד או סטטוס הם עלולים להתערב בעניינים לא להם ולהכניס רעשים ומתחים מיותרים. גם את סיכומי הישיבה מומלץ להוציא אל המשתתפים בלבד ולא ל'תפוצת נאט"ו', מאותו טעם של מניעת רעשים מיותרים ודואר זבל".

"מתחילים בכיבוד קל"

אלון: "כבוד 'מלמטה למעלה' מתחיל כשמתקיים כבוד 'מלמעלה למטה'. בארגונים מערביים רבים, ישיבות מקצועיות מלוות בכיבוד מרענן שמבוסס על מזון קל ואיכותי, ולא בכדי. כיבוד כזה מייצר חווית Welcome עבור משתתפי הישיבה ומוריד את רמת האנטגוניזם כלפי ישיבות בארגון".

"ממשיכים בכמה שקפים"

אלון: "לא מדובר במצגת שלמה, אלא בישיבה המבוססת על מספר שקפי פאוור-פוינט. אלו מסייעים למי שמנהל את הישיבה לשמור על תכנים ממוקדים ולמנוע בריחה לצדדים. יתר על כן, על בסיסם של השקפים שהוא עצמו הכין, מנהל הישיבה מבקש מראש אינפוטים מכל אחד מהמשתתפים וכך הישיבה הופכת חדה, עניינית ומפוקסת להפליא. כאשר כל סמנכ"ל נכנס לישיבה עם 2-3 שקפים המציגים את הנושאים שעליהם הוא הולך לדברהוא עצמו נמדד מיידית מול הסמנכ"לים האחרים שמשתתפים בישיבה, מעריך נכון יותר את איכות ההכנה שלו ולומד להשביח את ההכנה שלו לישיבות עתידיות.

"קוטעים ישיבה שהמזומנים לא נערכו אליה כראוי"

קופרמן: "מעבר לצמצום מספר המשתתפים, אני ממליץ לחייב את האנשים המוזמנים להגיע לישיבה מוכנים, לאחר שלמדו את החומר ועשו שיעורי בית. אם אתה כמנהל הישיבה מזהה לאחר מספר דקות שאנשים לא הגיעו מוכנים, אל תמשוך אותה על לשעה הנקובה שנקבעה מראש - להיפך, חתוך אותה באיבה וקבע מועד חדש.

"במילים אחרות, אם זיהית שהישיבה מתברברת ולא אפקטיבית התפקיד שלך הוא לבוא ולומר למוזמנים: 'תודה רבה. חבל על הזמן. ניפגש בשבוע הבא'. יש באמירה כזאת גם פעולה חינוכית (שהרי ניהול הוא גם חינוך) שתרגיל את האנשים להתייחס לישיבות העתידיות בארגון ברצינות ותהפוך אותן לאפקטיביות".

"שומרים על סדר ושיטתיות"

קופרמן: "ישיבות הנהלה צריכות להתקיים אחת לשבוע ולהמשך בין שעה וחצי לשעתיים. יותר חשובים מהתדירות הם הסדר והשיטתיות. מומלץ לקיים את הישיבה ביום קבוע, ולהנהיג ריטואל שבו מתחילים את שתי הדקות הראשונות בהקראת הסיכום של הישיבה הקודמת. מנהג כזה מכניס סדר, שומר על רציפות, קוהרנטיות בתוכן, וגם מיישר קו עם נוכחים שהחמיצו את הישיבה הקודמת".

"מסיימים עם רשימת מטלות"

קראוס: "ישיבות 'משבריות', ישיבות עבודה או ישיבות תפעוליות שבהן מועבר מידע מהותי, עלולות ליפול למקום לא אפקטיבי של התרכזות בהצפת בעיות בלבד. לפיכך, ישיבות כאלו תהיינה יעילות רק אם יוצאים מהן עם 'אקשן אייטם', קרי רשימת מטלות ברורה שכוללת הנחיות ונהלים בנוסח: מה צריך להתבצע, מי מבצע, עד מתי, ולמי הוא מדווח".

למה העובדים מתעבים ישיבות?

"בגלל שלרוב הם מוצאים את עצמם 'טוחנים מים'"

קופרמן: "אנשים אפקטיביים שונאים ישיבות כיוון שבהגדרה הן גורמות למנהלים 'להיות בחדרים' ולא 'בעבודה'. יתר-על-כן, מטרת הישיבה היא להשיג ידע, אבל בפועל הערך שהיא משיגה בהקשר זה נמוך: המשתתפים לא לומדים שם בהכרח דברים חדשים שהם לא ידעו; או שהם מגיעים כדי לגלות שמשתתפים אחרים לא עשו שיעורי בית ורק עכשיו מתחילים לצבור את הידע תוך כדי תנועה. מנהל שמגיע מוכן בשעה שהאחרים לצדו רק מתחילים ללמוד את החומר, מוצא את עצמו במצב מתסכל של 'טחינת מים', וכאמור, לאנשים אפקטיביים מאוד קשה עם הלך הרוח הזה ששכיח מאוד בישיבות".

"בשל הנוכחות המיותרת של 'בעלי סטטוס'"

קראוס: "עובדים ומנהלים נוטים לפתח הסתייגות מישיבות בארגון ממספר סיבות: הרבה פעמים מזמנים אליהן משתתפים לא מתאימים מטעמים לא רלבנטיים של משחקי כבוד, תארים ותפקידים. אמנם אותו 'בעל סטטוס' היה נעלב עד עמקי נשמתו אם לא היו מזמינים אותו לדיון, אבל כשהוא נמצא שם אין לו באמת עניין בישיבה והוא לא מבין מה הוא בכלל עושה שם. הנוכחות המיותרת הזו של 'בעלי הכבוד' מעצבנת גם את המנהלים שהדיון נוגע לטריטוריות העשייה שלהם. פתאום הם נדרשים להסביר ולשכנע את כל המוזמנים המיותרים מדוע העשייה המקצועית שלהם נחוצה.

"על אחת כמה וכמה נוכחות של אותם 'גורמי כבוד' הופכת בלתי נסבלת מבחינת איש המקצוע, כשהם מרגישים שהם חייבים להשמיע את עצמם ומתחילים לערער על נושאים מקצועיים שעולים לדיון. תופעה זו אינה נדירה, וכיוון שכך מלכתחילה המנהל המקצועי מגיע לישיבה במתח, מצויד בכלים פוליטיים ואמירות מוכנות, כדי לשכך את ההתנגדות הצפויה של אותם גורמים.

"אנטגוניזם לישיבות עבודה נובע גם ממתיחות בינאישית שקיימת בין המשתתפים המוזמנים. קונפליקטים אישיים סמויים או גלויים קיימים בין חברים בארגון, וכדי להימנע מהן אנשים יעשו הכול כדי לא להיפגש זה עם זה ביומיום. לעומת זאת, בסיטואציה של ישיבה בארגון, המפגש של שני אנשים כאלה נכפה מלמעלה ומגביר את המתיחות. עובדים בעלי נטייה למגננה יסבלו מאוד מעצם הידיעה שהם עומדים לבוא במגע עם קולגה שמייצר להם מתח, ובמהלך הישיבה הם לא ידעו מה לעשות עם עצמם".

3 השגיאות הנפוצות ביותר בישיבות ארגוניות

1. "נוכחות של ריבוי דרגים, שמפזרת את תוכני הישיבה"

אלון: "הבעיה המרכזית לא מונחת רק בריבוי משתתפים, אלא בכך שמזמנים לישיבות יותר משני דרגים בו-זמנית. אם, למשל, משתתפים בישיבה מנכ"ל, סמנכ"ל מכירות, מנהל מכירות ואיש מכירות - בתנאים הללו צפוי להיווצר בלגן, כיוון שפתאום הדיון נדרש לטפל בארבע פרספקטיבות שונות. על-פי-רוב, נוכחות של ריבוי דרגים מפזרת את תכני הישיבה, לוקחת אותה ל'פינות' ולא מאפשר לה להיות ממוקדת ולהגיע בקלות להחלטות".

2. "הופכים את הישיבה לסוג של 'דיון רכילותי'"

קופרמן: "כיוון שהמשתתפים מגיעים לא מוכנים לדיונים, הישיבה הופכת לסוג של 'דיון רכילותי', ולא מוצגים בה נתונים קשים אלא תחושות. במילים אחרות, המשתתפים מדברים בשפה הומנית לא בשפה מתמטית, מספקים לך תיאורי נוף ('השתפרנו', 'התקדמנו'), במקום לציין את 'כמות המשקעים', קרי עד כמה באמת המהלכים שהם ביצעו קירבו את החברה ליעדים".

3. "מרבים בישיבות מיותרות"

קראוס: "בעיה מרכזית נוגעת למועד שבו מתקיימות הישיבות: בערב או אחר הצהריים, כי לכאורה בבוקר 'עובדים'. נוהל זה השתרש אצלנו מהצבא, שם ביום עושים את הפעילות השוטפת ובחצות את הישיבה עם המפקדים.

"שגיאה מרכזית נוספת היא ישיבות מיותרות. ישנם ארגונים שמקיימים ישיבות הנהלה פעם ביום, יש כאלה שמקיימים אותן פעם בשבוע, ויש כאלה שמקיימים אותן פעם בחודש. תדירות גבוהה מדי בעייתית מאוד, שכן ככל שכמות הישיבות גדלה כך איכותן יורדת. לא תמיד יש מידע מהותי לעדכן בו את המשתתפים, ואז לא בכדי הישיבה נתפסת בעיני המוזמנים כנטל: אנשים משתעממים בסיטואציה מאולצת כזו ושואלים את עצמם מה הם עושים שם.

"התדירות הנכונה נקבעת כפונקציה של השאלה: 'האם יש מידע מהותי שאתה רוצה להעביר'. אצלנו, למשל, מקיימים ישיבה עם כל הסמנכ"לים אחת לשבועיים במטרה להעביר עדכונים מחטיבה לחטיבה, ואני מגלה שלפעמים גם 'אחת בשבועיים' היא יותר מדי כיוון שלא תמיד יש מה לעדכן".

לקריאת כתבות וסקירות נוספות של פורום CFO, הקליקו כאן גלובס לחודש היכרות – כל הכתבות, המאמרים וטורי הדעה אצלך מדי ערב >>
 

כתבות נוספות

שוק הנפט חווה רגיעה שוק הנפט חווה רגיעה כמו התגובה של האיכרים לקריאות הזאב בסיפור הילדים המפורסם התגובה לאיום האירני נשחקת. הערכות לגבי השפעה של שחרור מלאים אסטרטגיים תופסות את הכותרות 04/06/2012
להצליח בשעת האמת להצליח בשעת האמת בחיים היומיומיים, אנחנו מצליחים יותר באזור הנוחות שלנו: בבית וליד סביבה תומכת. אך כאשר אנחנו רוצים לתרגם את אותן הצלחות שחווינו באזור הנוחות- לביצועים מוצלחים בשעת האמת- אנחנו מגלים שהתרגום הזה לא נעשה באופן אוטומטי 25/07/2012
הפוליסות המשתתפות ברווחים סיכמו מחצית חיובית הפוליסות המשתתפות ברווחים סיכמו מחצית חיובית התשואה הממוצעת אצל 8 חברות הביטוח הייתה כ-2.6% בסוף יוני ■ קרנות הפנסיה המקיפות החדשות רשמו במחצית תשואה מצטברת של כ-3.4% בממוצע רון שטיין 02/04/2014