לכתבה הקודמתדניאל כהנמן: איך להימנע מדעות קדומות בקבלת החלטות לכתבה הבאהCFO Insight: תלמידי כימיה ילמדו על מכוניות היברידיות

מי הבעלים של קשרי הלקוחות?

"אנחנו הבעלים של קשרי הלקוחות", אומרים אנשי המכירות. "החברה רואה אותנו כאחראים להכנסות ומצפה מאיתנו לפתח ולתחזק את הקשרים שמניבים מכירות".

05/02/2012, 08:53
מיזוג / צלם: פוטוס טו גו
מיזוג / צלם: פוטוס טו גו

"אנחנו הבעלים של קשרי הלקוחות", אומרים אנשי המכירות. "החברה רואה אותנו כאחראים להכנסות ומצפה מאיתנו לפתח ולתחזק את הקשרים שמניבים מכירות. שלמו לנו בבקשה את העמלה שלנו ותותירו אותנו בשקט". אבל מה באשר לאנשים שהגו את המוצר ופיתחו אותו? מה באשר לכל חלקי החברה? האם הם לא הבעלים של קשרי הלקוחות גם כן? את השאלה הזו מציגים החוקרים אנדריס זולטנרס. פ.ק. סינה מבית הספר לעסקים קלוג שבאוניברסיטת נורת'ווסטרן ועימם סאלי לורימר, במאמר שפורסם בהרווארד ביזנס ריוויו.

מודל מכירות שמבסס כמעט את כל התגמולים של אנשי המכירות על עמלות ומעניק להם "בעלות" בלעדית על הלקוחות עובד לא פעם במקרים של שווקים שאינם רוויים. כשההזדמנות אינה מוגבלת, אנשי מכירות עובדים קשה כדי לבנות יחסים שיניעו את הצלחתם הפיננסית העתידית וייצרו חדירה מהירה לשוק לחברה. אבל מודל הבעלות של הלקוחות שבידי אנשי המכירות עלול לפגוע גם בחברה. החוקרים מציגים דוגמאות לבעיות שהוא עלול להוליד:

שאננות של אנשי המכירות ותחלופה גבוהה שלהם: בחברת ביטוח, אנשי מכירות בעלי ותק רב השתלטו על טריטוריות גדולות בחברה ונותרו הבעלים של כל כך הרבה לקוחות בפרופיל גבוה, שלא היה להם די זמן לספק שירות טוב דיו כדי לטפל בבסיס הלקוחות הזה. הם הרוויחו עמלות נאות על מכירות ללקוחות קיימים ולפיכך לא היה להם תמריץ של ממש לצוד לקוחות חדשים. כשהמכירות האטו, החברה עשתה מאמץ לאתר ולמשוך אנשי מכירות חדשים אך אלה לא יכלו לייצר די הכנסות כדי להשתכר כראוי. שיעור התחלופה של אנשי המכירות בשנתם הראשונה בחברה היה 60%. מנהלי המכירות ניסו לארגן מחדש את הלקוחות כדי לסייע לאנשי מכירות חדשים ולשפר את השירות, אולם אנשי המכירות הוותיקים ששלטו בקשרי הלקוחות החשובים סירבו לוותר. מנהלי המכירות נאלצו לסגת מתוכניתם, כדי לא לאבד את האנשים שמייצרים את מירב ההכנסות לחברה.

דמי המראה: חברת ציוד רפואי צריכה להפחית את עלויות כוח המכירות. בתחית פעילותה, החברה איפשרה לאנשי המכירות לקחת בעלות על הלקוחות ושילמה עמלה של 4% על כל מכירה. בשנה הראשונה, אנשי המכירות הרוויחו 125 אלף דולר בממוצע. כשהמכירות צמחו, ההנהלה המשיכה לשתף את אנשי המכירות, ואחרי שנים אחדות ממוצע ההכנסות השנתי שלהם הגיע ל-650 אלף דולר, הרבה מעבר לממוצע בתעשייה. כשהמתחרים חדרו לשוק והלקוחות הפכו רגישים יותר למחיר, הצמיחה במכירות פחתה, והערך שהביאו אנשי המכירות הפסיק להצדיק את רמות השכר שלהם. ועדיין, ההנהלה התקשתה להפחית את השכר, שכן מתחרים חיזרו אחרי אנשי המכירות שלה, והפחתת העמלות שלהם היתה עלולה לגרום לנטישתם.

חוסר גמישות: כשקו המוצרים בחברת טכנולוגיה התרחב כדי לענות לצרכי הלקוחות שמחפשים פתרונות כוללים, מנהלי המכירות תכננו להגדיל את כוח המכירות של החברה באמצעות הוספת אנשי מכירות מתמחים, שיביאו גם יכולות טכניות ללקוח. אבל כשאנשי המכירות הבינו שהדבר ידרוש מהם לוותר על הבעלות על לקוחותיהם, הם התנגדו קשות. ההנהלה חסרה את הכוחות והאומץ לבצע את השינויים, ונותרה עם כוח מכירות שלא יכול לעמוד בצרכי הלקוחות.

החוקרים מסבירים כי סוגיית הבעלות על הלקוחות היא שאלה מהם ומיהם המקורות של ערך הלקוח. בדוגמאות, הלקוחות העריכו את אנשי המכירות כנקודת הערך המרכזית - אלה שמקשיבים, מעריכים את צרכיהם, מספקים פתרונות ושירות מתמשך. אך כשמצבים משתנים, איש המכירות לבדו כבר לא יכול לספק ערך מספיק. ארגוני המכירות צריכים למצב את עצמם להצלחה ארוכת טווח באמצעות יצירת נקודות ערך מרובות ללקוח. החוקרים מדגימים:

  1. ספקו ללקוחות ממשקים רבים עם החברה. למשל, מנהל תקציב המנהל את קשרי הלקוח, מומחה המספק סיוע טכני ואנשי שירות שדואגים שהפתרון עובד.
  2. צרו תוכנות וכלים המוסיפים ערך לכל אורך תהליך המכירה. למשל, אתר המייעל את תהליך הרכישה, או כלים שיספקו לאנשי המכירות תובנות לגבי עסקי הלקוח. התהליך עצמו הופך למשהו בעל ערך עבור הלקוח.
  3. שמרו מידע על הלקוחות באמצעות מערכת CRM או תוכנות ארגוניות אחרות. כך, בכל שדרות החברה אנשים יוכלו להבין את ההיסטוריה והצרכים של כל לקוח. הידע לא אובד כשאיש המכירות עוזב.
  4. תרבות של צוות מכירות: העסיקו אנשי מכירות שהם שחקנים קבוצתיים. צרו מערכת ותהליכים המעודדים שיתוף פעולה בין אנשים בצוות ושיתוף במידע. הפחיתו עמלות ופצו באמצעות כלים ארוכי טווח כמו שכר או אופציות.

המעבר לריבוי ממשקי ערך עם הלקוח אינו פשוט, ויש להכין את אנשי החברה, או להתשמש בשינוי ארגוני (מנכ"ל חדש, מיזוג וכו') כדי להטמיע את האסטרטגיה החדשה.

לקריאת כתבות וסקירות נוספות של פורום CFO, הקליקו כאן גלובס לחודש היכרות – כל הכתבות, המאמרים וטורי הדעה אצלך מדי ערב >>
 

כתבות נוספות

עולם תשלומים גלובלי עולם תשלומים גלובלי מערכת חדשנית, המתממשקת למערכות ה-ERP בארגון, מאפשרת התייעלות, חיסכון ומקסום רווחים ומביאה לחברות בישראל את מהפכת התשלומים הגלובלית 02/07/2012
ביטוחי אחריות סייבר ביטוחי אחריות סייבר למרות שעולם הביטוח מציע כבר למעלה מעשור פוליסות ביטוח לסיכונים שברשת, מרבית האירגוניים והעומדים בראשם לא הפנימו את הסיכון הכלכלי שבאי רכישת כיסוי שכזה 05/08/2012
תוכניות הטבה בניירות ערך לאן? תוכניות הטבה בניירות ערך לאן? אופציות או מניות ההטבה ? 12/08/2012