לכתבה הקודמתרעידת אדמה בענף הביטוח/ ירדן פלד לכתבה הבאהתוכניות הטבה בניירות ערך לאן?

השילוש הקדוש תגמול, מוטיבציה, ביצועים

בהיעדר כלים, הכלל שמנחה אותנו בתמחור זה המחיר היחסי והסקלה היא בדרך כלל לינארית. העובדה שבמהלך 40 השנים האחרונות ארגונים נהיו יותר ויותר גדולים הקצינה את הסקלה ולמעשה יצרה מצב שהפך להיות בלתי סביר.

29/07/2012, 15:41
קריירה עבודה ניהול מנהל הייטק יזמות הון סיכון / צלם: פוטוס טו גו
קריירה עבודה ניהול מנהל הייטק יזמות הון סיכון / צלם: פוטוס טו גו

בואו נניח לרגע שבסניף מסוים, של חנות מסוימת, יש 10 קופאים במשמרת. כל קופאי משתכר שכר מינימום בסביבות 4,500 ש"ח. מנהלת המשמרת מרוויחה נניח 7,000 ש"ח בגין תוספת האחריות ומורכבות המשרה. בכל נקודת זמן עובדים בחנות גם סדרנים, מנקים, מנהלי מלאי, מנהלי חשבונות ועוד. סך הכל הצוות נע בין 20 ל - 50 איש תלוי בגודל החנות. כמה מרוויח מנהל החנות? 20 אלף ש"ח בחודש נשמע סביר? והמנהלת האזורית שאחראית על 20 חנויות, ספקים, מתחרים, לקוחות? אם מנהל חנות אחת וצוות של 50 איש מרוויח 20 מנהלת של 20 חנויות וצוות של 1,000 איש צריכה להרוויח 40? ומנכ״ל הרשת שיש לה 250 סניפים? ומנכ״ל רשת עם 2,500 סניפים? ועם מנכ"ל של רשת מרכולים מרוויח X כמה צריך להרוויח מנכ"ל של בנק עם 2,500 סניפים?

בהיעדר כלים אחרים, מה שבדרך כלל מנחה אותנו בתמחור זה המחיר היחסי והסקלה היא בדרך כלל לינארית. העובדה שבמהלך 40 השנים האחרונות ארגונים נהיו יותר ויותר גדולים הקצינה את הסקלה, הקצינה את הפערים ולמעשה יצרה מצב שהפך להיות בלתי סביר.

הפתרון האקראי שמדובר במקומותינו לקבוע פער מקסימלי של פי 50 בין שכר הבכירים לשכר הזוטרים נותן מענה מסוים לבעיית הפערים על ידי צמצום הסקאלה אבל הוא משאיר אותה לינארית, הוא לא מתייחס לפערים בהשקעה, בהשכלה, ביכולת ואינו נותן לארגון כלים אמיתיים, משופרים להגביר את המוטיבציה של העובדים להשקיע בארגון, כלים לטפל בכוכבים ובכלל כלים שישפרו את היכולת להשתמש בשכר ככלי ניהולי. מספיק להסתכל על המערכת החינוך במדינת ישראל בשביל להבין מה קורה כששכר אינו מהווה כלי ניהולי.

יש כאן עוד בעיה. אדם המרוויח 100 אלף ₪ לשנה בחברה שהמשכורת הממוצעת בה היא 50 אלף ₪ לשנה והמשכורת של אנשים העושים תפקידים דומים לו בחברות אחרות היא 90 אלף ₪ לשנה מאוד שמח בחלקו. אדם המרוויח 150 אלף ₪ בשנה בחברה שהמשכורת הממוצעת בה היא 200 אלף ₪ בשנה ושאנשים העושים תפקידים דומים לו בחברות אחרות היא 160 אלף ₪ בשנה מרגיש מקופח וממורמר.

הקשר בין מוטיבציה לשכר הוא מורכב הרבה יותר מהתגמול היחסי. כמה וכמה חוקרים ניסו לבחון את הקשר בין תגמול, למוטיבציה, לביצועים. על אף שמרבית האנשים חוזים שככל שהתגמול גבוה יותר כך תגדל המוטיבציה הממצאים על פני לא מעט ניסויים מעידים אחרת.

אחד המבחנים הקלאסיים הינו מבחן שנקרא "בעיית הנר". במבחן זה מקבל הנבדק נר, קופסת גפרורים, קופסת נעצים ומשימה. המשימה, המכונה עד היום על שם ממציאה Duncker's candle problem היא להצמיד את הנר לקיר כך שהוא לא יטפטף חלב על השולחן הנמצא מתחתיו. אם אתם כמו רוב האנשים, תנסו להצמיד את הנר לקיר באמצעות הנעצים. כשזה לא יצליח תנסו להמיס את צד הנר עם הגפרורים ולהדביק אותו לקיר ורק כשגם זה לא יצליח תחשבו להצמיד לקיר באמצעות נעצים את הקופסה ששימשה לאחסונם ולהעמיד בתוכה את הנר, כמו על מדף. לרוב האנשים זה לוקח כרבע שעה להגיע לפתרון הזה.

ב- 1962 Glucksberg הרחיב את הניסוי הבסיסי של Duncker והוסיף את האלמנט הבא: חצי מהנבדקים התבקשו להיכנס לחדר ולפתור את הבעיה כמה שיותר מהר על מנת לסייע לחוקרים לקבוע את הסטנדרטים - מהו ממוצע הזמן שבו אנשים פותרים את "בעיית הנר". לשאר האנשים שהשתתפו בניסוי נאמר שאם הם יהיו בין הרבע שפתר את החידה במהירות המרבית הם יקבלו 5$ ואם הם יהיו ראשונים הם יקבלו 20$. רגע לפני שאתם מזלזלים לגמרי בסכומים שניתנו תזכרו שמדובר בכל זאת בסטודנטים ובשנת 1962.

מה היה פער הזמן בין הקבוצות? 3.5 דקות לטובת קבוצת הביקורת כלומר, האנשים שהוצע להם פרס כספי במידה והם יפתרו את הבעיה מהר, פתרו בממוצע את הבעיה לאט יותר מאנשים דומים שלא ציפו לתגמול כלשהו בגין מאמציהם.

פרופסור דן אריאלי וקולגות המשיכו ופיתחו את הניסוי הבסיסי הזה על פני סידרת ניסויים שאולי המורכבת מכולם נעשתה דווקא בהודו (שם תקציב המחקר יכול היה לאפשר פרסים כספיים שעשויים להיות מאוד משמעותיים ביחס להכנסה של המשתתפים). החוקרים לקחו איתם להודו 6 משחקי מחשבה כגון סימון (גלגל אורות וצלילים שצריך לזכור את סדר הופעתם), מבוך, כדור חצים וכו'. הם הקימו תחנות בדיקה במספר כפרים וגייסו אקראית עוברים ושבים לנסות להתמודד עם המשחקים. תאור מפורט של מערך הניסוי אפשר למצוא בפרק הראשון של ספרו של פרופסור אריאלי "לא רציונלי אבל לא נורא". התוצאה של סדרת הניסויים הזו הייתה דומה מאוד למסקנות שהתקבלו מ"בעיית הנר". האפשרות לתגמול גבוה יוצרת מתח שפוגע בביצועים כשהמשימה דורשת פתרון בעיות מורכבות, זיכרון, יצירתיות וכו'. למעשה נראה שתגמול גבוה משפר ביצועים רק כשהמשימה אינה דורשת מחשבה אלא רק התמדה או מאמץ פיזי מתמשך.

המציאות היא שקיים פער משמעותי בין תוצאות המחקרים השונים בתחום לבין האינטואיציה שלנו ואיך שאנחנו מתנהגים הן כיחידים והן כחברות. חברות צריכות להתמודד עם העובדה ששכר מהווה כלי ניהולי יעיל, חוש הצדק של עובדים מייצר סקאלת השוואה לינארית, הפערים החברתיים כלכליים מחייבים סגירה של הטווח בין המשכורות הגבוהות לנמוכות וצריך להכיר בכך שיש רמת תגמול שלא רק שאיננה תומכת בביצועים אלא אף פוגמת בהם.

פיתוח שיטות ניהוליות חדשניות ומגוונות להגברת מוטיבציה של עובדים מסייעות במידה מסוימת לחברות להתגבר על מלכודת פערי השכר. עידוד רגולטורי של עסקים קטנים ובינוניים בכל העולם המערבי יתרום רבות בעתיד להקטנת המשרעת בין הבכירים לזוטרים בתוך ארגונים ואולי גם כדאי לשים יותר לב לכלי שמצוי כבר שנים רבות בשוק העבודה ומכונה תוכניות אופציות או תוכניות הטבה במניות.

מתוך כל שיטות התגמול הקיימות הכלי היחיד שאולי לא נופל במלכודות המתוארות להלן הינו תוכניות המכונות תוכניות אופציות או תוכניות הטבה. לתוכניות מסוג זה, בבניה נכונה, יש מספר יתרונות:

  • הן מעניקות תגמול לטווח ארוך הקושר את העובד לארגון ובכך מפחיתות את הסיכון שאחרי בונוס או תגמול משמעותי העובד יקום וילך.
  • הן נותנות תמריץ לדאוג לארגון כולו ולא רק לפעילות הספציפית בה משולב העובד.
  • הן מקטינות את אפקט הלחץ הטמון בצפייה לבונוס שנתי - כמו שמאוד קשה היה להודים שראו לנגד עיניהם את האפשרות להרוויח שכר של 5 חודשים בשעה של משחק להתרכז במשימות הפשוטות לכאורה כך קשה מאוד למנהלים רבים לפתור בעיות לא טריוויאליות כשברור שאם הם לא יפתרו חבילת השכר תצטמצם בהתאם.
  • הן משפרות את חלוקת הרכוש כך שבמקום שעובדים יצברו שכר ונכסים נזילים בלבד חלק גדול יותר מהעובדים הופך לאורך זמן להיות בעלי מניות ושותף בבעלות על החברה ונכסיה.
  • הן מפחיתות את בעיית הטווח בין משכורות העובדים בכך שחלק ניכר מהתגמול אינו אוטומטי אלא נגזר מביצועים ומהשבחת ערך החברה ולכן הוא אולי פחות צורם.

הבעייתיות בתוכניות הטבה היא בראש וראשונה בנכונות של בעלי המניות הקיימים להידלל. מערכת היחסים עשויה להפך למורכבת מידי אם וכאשר יש בעיות. החסרונות הללו משמעותיים יותר ככל שהחברה קטנה יותר. היבט שאינו תלוי בגודל החברה הינו ההיבט של יעילות התוכנית. על מנת להפיק את המרב מהתוכניות צריך לנהל אותן לאורך זמן. הן ברמה של העובד והן ברמה של הארגון. בהינתן שמרבית התוכניות הללו הן ארוכות טווח ההשפעה שלהן על יחסי העבודה, המוטיבציה וההתגייסות של העובדים המוטבים לארגון נשחקת לאורך זמן אם היא לא מתוחזקת ומתופעלת נכון.

אלה אלקלעי, סמנכ"ל פיתוח עסקי, אי.בי.אי. בית השקעות

לקריאת כתבות וסקירות נוספות של פורום CFO, הקליקו כאן גלובס לחודש היכרות – כל הכתבות, המאמרים וטורי הדעה אצלך מדי ערב >>
 

כתבות נוספות

רעידת אדמה בענף הביטוח/ ירדן פלד רעידת אדמה בענף הביטוח/ ירדן פלד החל משנת 2013 תיאסר על חברות הביטוח האפשרות למכור פוליסות ביטוח מנהלים בעלי מקדם תוחלת חיים מובטח. החלטה זו המצטרפת לרפורמה בדמי ניהול העתידה לשנות את פניו של החיסכון הפנסיוני. 12/08/2012
תוכניות הטבה בניירות ערך לאן? תוכניות הטבה בניירות ערך לאן? אופציות או מניות ההטבה ? 12/08/2012
הפוליסות המשתתפות ברווחים סיכמו מחצית חיובית הפוליסות המשתתפות ברווחים סיכמו מחצית חיובית התשואה הממוצעת אצל 8 חברות הביטוח הייתה כ-2.6% בסוף יוני ■ קרנות הפנסיה המקיפות החדשות רשמו במחצית תשואה מצטברת של כ-3.4% בממוצע רון שטיין 02/04/2014