עסקים משפחתיים: על האתגרים החשובים של הדור השני

האתגרים העומדים בפני הבן בעסק משפחתי אינם פשוטים. קודם כל, הוא "מספר שתיים", היורש, זה שלפניו בתור עומד היזם שלמד שנים רבות את רזי העסק, ביסס אותו, רכש ידע וניסיון רב שבזכותם הצליח.

במקרים רבים הבן כלל לא היה מגיע לתפקיד אלמלא יוזמת אביו. הוא מקבל הזדמנות חשובה, ומאידך, מוטל עליו לחץ חובת ההוכחה מה שמניח על כתפיו אחריות כבדה מול הוריו. הרבה פעמים הילדים לא אובייקטיביים כלפי עצמם וכלפי בני המשפחה. ברור להם שהם היורשים, ולכן הם לא מעריכים נכונה את היכולות שלהם - כישורי ניהול, למשל.

במקביל, כשהבן משוחח עם אביו או עם המנכ"ל (שזה בעצם אותו אחד) יש בלבול רב בכל שיחה. לדוגמה: כשהוא מגיע בבוקר באיחור קל, ואביו מעיר לו ומביט בשעון, האם הבן מבין שזו הערת הבוס שלו, או שזה מעורר בו את נזיפת אביו כשהיה ילד? והאם יחד עם הזיכרון שעולה בו, עולים בו גם כל הרגשות השליליים יחד עם חוויות שליליות מהילדות?
הכול מתערבב יחד. אחד הדברים שחשוב לדעת, הוא להפריד - מה קשור לעסק ולהיותו של המנכ"ל הבוס שלך, ומה קשור לקשר המשפחתי שלא רלבנטי כרגע. ולהיפך.

גם היתרונות מאתגרים. עובד שלא מצליח בתפקידו, שאינו משיג את המטרות, ניתן לפטר ובקלות. אולם כאשר מדובר בבן, המצב כבר מסובך יותר, כרוך בפגיעה ועלבון רב מה שיכול להשפיע קשות על הקשר ביניהם ובתוך המשפחה.

האם זה כלוב זהב?

אחת השאלות המרכזיות היא האם באמת התפקיד אותו הבן ממלא משקף את כישוריו ואת ייעודו? בנים רבים נכנסים לעסק מתוך נסיבות שונות - צורך לתת יד, מה שהתאים עם הזמן לכל הצדדים, והפך לעובדה. במקרים רבים, נקלעים הבנים לכלוב זהב - התנאים והמשכורת טובים והם נשארים. אך לעיתים זו מלכודת מוות רגשית, הם לא חשים ממומשים, לא מוערכים ולא מסופקים.

סיפורו של מ'

לאביו של מ' היה עסק, של 30 שנים, בו היו מעורבים הילדים כבר מילדות. מ' השתלב בעסק הקטן יחסית, כשהיה בן 25, אולם מהר מאוד מתברר שבניגוד לציפיות הוריו, מ' לא היה סוחר מוצלח וממולח. עם זאת, כשהעסק גדל והיה צורך ביכולת ניהולית, הוא גילה בעצמו את היכולת הזו.

למ', שלושה אחים. כשהם נכנסו לעסק, עשה כל אחד כמיטב יכולתו, אך כשהעסק צמח בעקבות דחיפה מצידו של מ' ותוך הסכמה שבשתיקה של אביו, באו לידי ביטוי גם יכולותיו הניהוליות. אלא שאחיו משך לכיוון שונה לגמרי. הוא יזם בעל שפע של רעיונות, שחשב שהתוכנית שלו היא שתביא לרווח. ואז, בעקבות הכישלונות החלו המריבות הגדולות.

מ' אכן קיבל את השרביט מאביו, אשר העניק לבניו מידה שווה של שליטה במניות, ובדיוק על בסיס זה נוצרו החיכוכים. בתהליך משותף התחלנו לעשות סדר, גם ברמת הקשר בין האחים, גם ברמת העסק וגם ברמת ההתנהלות העסקית.

קודם ביחד, מתוך הסכמה ופרגון, בררנו מה החוזקות של כל אחד מהאחים. במקביל בדקנו מה המבנה הארגוני שנכון לעסק, וערכנו התאמה, בין האדם לתפקיד כמו שנכון לדרישות של העסק ומתאים לבני המשפחה.

בהמשך הדרך ביססנו גבולות של חופש פעולה בכל תפקיד: עד לאן כל מנהל מחליט, ומאיזו נקודה יש צורך בהחלטה משותפת של כל ההנהלה. לימדנו אותם לדבר ביניהם, לקבל החלטה מתוך שיקולים המקדמים את המטרות של העסק וניטרול כל הרעשים והמלחמות שיש להם כבנים מהילדות.

יחד יצרנו מצב מסודר שבו כל אחד יודע מה מקומו בעסק, מה תפקידו, מה הדבר המיוחד שכל אחד מביא. וכך, נוצר מצב בו כאשר מחברים 1 ועוד 1 מקבלים יותר מ- 3. קודם לכן, הסיכום הכולל הסתכם בפחות מ-2. במקביל, יצרנו הפרדה בין תפקיד המנהלים בעסק, לבין הבעלות. הבהרנו מה מחליטים בישיבות בעלות ומה בהנהלה.

כך יוצרים כח אחד, בתוכו כל אחד מביא כח וקסם משל עצמו לטובת מטרה משותפת לכולם.

*** רו"ח לילך זיו היא מייסדת "מרכז זיו" לעסקים משפחתיים