הטונים הצורמים שליוו את סיום הקדנציה הקצרה של ג'רמי לוין כמנכ"ל ענקית התרופות טבע, אחרי שנה וחצי בלבד, שמים שוב במוקד את ההתלבטות הקבועה שמעסיקה חברות בנוגע לקידום מנהלים: האם למנות מנכ"לים מוכשרים שקודמו בתוך הארגון ולהצמיח אותם, או שמא להצניח מנהלים מבריקים מבחוץ? והאם בכלל אפשר להקיש ממקרה אחד לאחר?
לוין האמריקאי הוא דוגמה מובהקת למנהל שלא רק שהובא מחוץ לחברה אלא הגיע ממנטליות אחרת לגמרי; הוא ייצג בעיני רבים מהישראלים בחברה תרבות ארגונית כמעט נהנתנית, שהייתה זרה לדנ"א של טבע ומנוגדת לזו שהנחיל המנכ"ל המיתולוגי אלי הורביץ ז"ל. מיד אחרי שהגיע, החליף לוין מנהלים ישראלים רבים בעמדות מפתח במנהלים זרים, והנהיג בחברת הדגל הישראלית נוהלי עבודה אמריקאיים.
שימור התרבות הארגונית משכנע חברות דווקא לקדם אנשים מבפנים למנהלים בכירים. לפני כשנתיים וחצי, למשל, בחרה מארוול ישראל לקדם לתפקיד המנכ"ל את סמנכ"ל הפיתוח יוסי מיוחס. לדברי רון יניב, סמנכ"ל משאבי האנוש בחברה, "חשוב לשמר את ההיסטוריה וההמשכיות של החברה. אני לא מאמין בשבירה של ארגון ובשינוי כל מה שהיה בעבר".
- ומה עם קצת התחדשות, חשיבה אחרת?
"כל אדם שנכנס לתפקיד המנכ"ל מביא את ה'אני מאמין' שלו. לידי המנכ"ל שלנו נפלה הזכות להקים צוות הנהלה חדש, עם הרוח שלו, ששונה מרוח המנכ"ל הקודם".
חגי ניניו, מנהל משאבי אנוש של לוריאל ישראל, אמנם דוגל בקידום בתוך הארגון, אך סבור גם כי אנשים מבחוץ מספקים תובנות שלא תמיד קיימות בארגון. "כשהארגון מתבשל רק במיץ של עצמו, זה לא מספיק. אנחנו מדגישים אצלנו את עניין הגיוון התרבותי, שילוב של אנשים מתרבויות אתניות שונות, וחלק מהנושא הזה הוא גיוס של אנשים מוכשרים מחוץ לארגון.
סטודנט שהפך למנכ"ל
בוצי (בצלאל) מכליס (50), מנכ"ל אלביט מערכות מאז אפריל שעבר, החל לעבוד בחברה כסטודנט בטכניון לפני עשור. גם המנכ"ל הקודם, יוסי אקרמן, הגיע לחברה כמנהל תוכנית הלביא, ועבר מספר תפקידים עד שמונה למנכ"ל וכיהן בתפקיד 16 שנה.
לדברי דליה גונן, סמנכ"לית משאבי האנוש של אלביט מערכות, "החברה שלנו שמה בפוקוס הרבה שנים קידום פנים-ארגוני. רוב המינויים שלנו הם מתוך המערכת. אנחנו מעדיפים שאנשים יישארו, ובנויים על העסקה לטווח ארוך. יש לנו מנהלי חטיבות שהתחילו כסטודנטים ונקלטו בחברה. המורכבות של החברה גרמה לנו להבין שלאנשים חיצוניים קשה מאוד להשתלב ולהיות אפקטיביים. זו מערכת סבוכה, לא פשוטה. מאוד קשה להתארגן בה".
- מדוע?
"החברה גדולה ויש בה המון טכנולוגיות ותחומי פעילות. מי מהעובדים שרוצה להתפתח ולעבור למקום אחר בתוך החברה, יכול להרגיש כאילו עבר לחברה אחרת" .
- ואיך בכל-זאת אתם משאירים את האנשים בחברה?
"אנחנו מאתרים אנשים שיכולים לצאת מהתחום הטכני לעסקי. אנחנו בין החברות הבודדות שעושות בדיקה מקיפה על המועמדים, 360 מעלות, כלומר מבקשים 20-30 חוות דעת על אותו אדם כדי לבחון אם הוא ראוי לקידום. את האנשים שאנחנו מזהים, אנחנו מכשירים בקורסי עתודות ניהוליות, מנהלי פיתוח, ניהול מטריציוני ומנהיגות. יש לנו קורס בן שנתיים - 'אלביט ביזנס סקול' - שמכשיר מנהלי חטיבות, וכ-70% ממסיימיו יתקדמו בחברה.
"ככלל, רוב הסמנכ"לים בהנהלות החטיבות קודמו מבפנים. אני עצמי הגעתי לחברה כרכזת משאבי אנוש, ומשם התקדמתי וכבר 16 שנה אני אחראית על כל תחום משאבי האנוש בחברה. החברה משנה את פניה כל הזמן, ולכן העבודה מאוד מעניינת" .
גם במארוול ישראל עסוקים בהכשרה של עתודה ניהולית באופן מתמיד. "אנחנו משקיעים הרבה משאבים בפיתוח של מנהלים והעצמה של מנהלים, זוטרים ועד בכירים", אומר יניב. "יש עבודה משמעותית של ליווי מנהלים לאורך כל השנה, ברמה הספציפית של מנהל וברמה של החברה. הארגון מכין מראש את העתודה הניהולית ובודק שיש לו את היכולת להחליף מנכ"ל. ברגע שמזהים את המס' 2, הוא נכנס לתפקיד בצורה טבעית".
אכלו מאותו מסטינג
אחד השיקולים שמנחים חברות בקידום מבפנים הוא העצמת העובדים ומתן אופק ניהולי. לדברי נתי אברהמי, מנכ"ל קבוצת ה-IT יעל תוכנה, מינויים חיצוניים פחות בריאים לחברה שכן הם יוצרים תקרת זכוכית עבור העובדים. "מתוך שבעה חברי הנהלה אצלנו, חמישה צמחו. אני עצמי הגעתי לחברה כמנהל פרויקט. חלקם מחברי ההנהלה אצלנו עשו מסלול ארוך ומפותל, וגם המנכ"ל שהיה לפני צמח מבפנים, זו מסורת. האופק שאתה נותן לאנשים הוא חשוב".
- אבל אפשר להניח שמונו גם מנהלים מבחוץ.
"כן, אבל כמעט בכל מינוי בכיר לאורך השנים תמיד בדקתי בחוץ ובפנים והייתה לי אותה דילמה - בין אנשים שעשו תפקידים דומים או יותר גדולים בחוץ, לעומת אנשים עם פחות ניסיון אבל עם אמביציה. ברוב המקרים ההצלחות שלי במינויים גדולות יותר מבפנים מאשר מבחוץ".
ההתלבטויות משותפות לכל אנשי המקצוע שדיברנו איתם. לדברי ניניו, "לפעמים כן שווה לזרוק למים מישהו שהוא טאלנט, להיכנס לתפקיד שהוא עדיין לא בשל אליו, לתת לו קואוצ'ינג ולשלוח אותו לקורסים ניהוליים. במקרים אחרים פשוט מחליטים שלא נכון לקדם אנשים צעירים מדי. אלה החלטות מאוד קשות. אבל אני מאוד אוהב לקחת סיכונים. בהחלטות גיוסיות הרבה פעמים אתה בטוח שגייסת את האדם המתאים ביותר, אבל קרה גם שהייתה מנהלת בכירה שגייסתי, ואחרי שנה נאלצנו לפטר אותה כשלא עמדה בציפיות. גם כשאתה עושה תהליך לפי הספר אתה עלול להיכשל, ואני מעדיף להיכשל עם עובדים מבפנים".
השיקולים האנושיים אינם היחידים בגיוסי מנהלים. לדברי ניר פרייד, סמנכ"ל משאבי אנוש במוטורולה, יש הרבה מאוד פקטורים, שלעתים לא קשורים במישרין לעובדים בחברה או בתרבות הארגונית אלא לתנאים החיצוניים שמחייבים גמישות ושינוי מתמיד. למשל, צרכים גיאוגרפיים: מוטורולה פועלת, בין היתר, גם בדרום אפריקה, שבה זכייה במכרזים והתקדמות מותנית בהעצמת שחורים, ולכן החברה מתאמצת לגדל מנהלים שחורים. "לעומת זאת, אומר פרייד, "במזרח אירופה, בחמש עד עשר השנים האחרונות, חברות מקימות מרכזי פיתוח, אבל לוקח זמן לגדל מנהיגות מקומית, לכן אין ברירה וצריך ללכת החוצה ולקנות את הניסיון הזה".
- וכשמנטרלים את הגורמים החיצוניים, איזה מינוי מצליח יותר?
"כמובן שבאידאל צריכה להיות צמיחה פנימית. מוטורולה היא דוגמה לאיך מצמיחים מנהלים, במיוחד בביזנס שמורכב מלקוחות ממשלתיים, משטרה, צבאות, מכבי אש - צריך לגדל מנהלים למרחקים ארוכים. מעבר להיכרות עם ליבת העבודה והידע בתחום, מנהל שגדל בארגון "אכל מאותו המסטינג" - הוא יודע איך התהליכים עובדים ואיך האנשים חושבים. הוא יודע איך להפעיל את המערכת. למנהל במחוץ יש זמן התגלחות, ולעתים זה זמן יקר".
