סקר: כ-50% מהעובדים חשבו לעזוב את העבודה מרצונם

למרות הצהרות ארגונים כי העובד הוא המשאב החשוב ביותר שלהם, מרבית העובדים אינם סבורים כי הארגון עושה מאמץ להשאירם ■ מה הסיבה לפערים בין הצדדים, ומה יכולים ארגונים לעשות כדי שעובדים יהיו מרוצים ומחויבים?

קריירה הייטק סלולר / צילום: thinkstock
קריירה הייטק סלולר / צילום: thinkstock

מכירים את זה שיום אחד אתם מתעוררים ומבינים שאתם כבר חמש שנים בארגון, ולמרות שהבטיחו לכם כשהגעתם שיש המון לאן להתקדם אתם תקועים באותו תפקיד, שאתם עושים על אוטומט, כבר הרבה מאוד זמן?

לפי סקר משותף של המרכז לחקר ארגונים וניהול המשאב האנושי באוניברסיטת חיפה ואתר AllJobs, רבים מהעובדים מרגישים כך: רוב העובדים שהשתתפו בסקר - חלקם מחפשי עבודה תוך כדי העובדה הנוכחית - מעידים כי אין בארגון שהם עובדים בו תוכנית לטיפוח עובדים בעלי יכולות בארגון, הם אינם סבורים כי הארגון מעוניין לטפח ולשמר עובדים מוכשרים ולא מאמינים שבאמת מנסים להשאיר אותם בארגון.

התחושה הזו של העובדים מנוגדת לרושם שרבים מהארגונים מנסים ליצור, כאילו העובדים הם הנכס החשוב ביותר של החברה. לדברי פרופ' יצחק הרפז, ראש המרכז לחקר ארגונים וניהול המשאב האנושי, ההצהרות האלה בארגונים שאין להם באמת תוכניות ניהול כישרונות אלא לשכבת הניהול הגבוהה, נתפסות על ידי העובדים כמס שפתיים. "אני חושב שהארגונים לא רואים את המציאות", אומר הרפז. "יש כמה ארגונים שעושים תוכניות לקידום עובדים אבל הם ספורים. רוב הארגונים אומרים שהם עושים, אבל הם עושים מעט ואת הרוב מזניחים".

- והם לא חוששים שהעובדים שהשקיעו בהם יעזבו?

"יש פה אווירה של חרדה בשוק העבודה, של אי ביטחון תעסוקתי, ולוקחים את העובדים כדבר מובן מאליו. למה לטרוח? יש היצע של עובדים, אז אני לא משתדל. את הטאלנט שעובד במו"פ שהתפוקה שלו שווה מיליונים לארגון הם מטפחים יופי, אבל את העובד הפשוט לא".

מכאן הולכת ומתקצרת הדרך עד לעזיבת הארגון. לדברי הרפז, העובדים שמשוטטים באתרים של חיפושי עבודה תוך כדי העבודה, הם אנשים שהמחויבות שלהם לארגון ירדה בעקבות היחס שהם מקבלים והם נמצאים צעד אחד לפני רצון לעזוב. יותר מ-50% מהמשיבים בסקר ציינו כי חשבו לעזוב את העבודה מרצונם.

עוד לפי הסקר, כ-40% מהמשיבים ציינו את המתרחש בתוככי הארגון, הן ברמה המערכתית והן במערכת היחסים עם המנהל, כבעל השפעה מרכזית על ההחלטה לעזוב. המדיניות הארגונית בתחום משאבי אנוש (אפליה, היעדר הזדמנות לקידום וחוסר הוגנות בשכר) נתפסת כבעלת פוטנציאל גבוה להשפיע על הרצון לעזוב. לכך יש להוסיף את הסביבה החברתית שבה נמצאים תוך דגש על מנהל פוגעני וקשיים עם עמיתים לעבודה.

שיתוף ופרגון

איך ארגון יכול להתמודד עם המצב הזה? לדברי אביעד גוז, יו"ר קבוצת מומנטום, שפיתח מודל לניווט קריירה, N.E.W.S, המיושם ב-30 מדינות בעולם, "את הפער בין ההצהרות של הארגונים לתחושה של העובדים אפשר לפתור בשתי דרכים: אחת הוא הגברת רמת המעורבות של ההנהלה בקרב העובדים והשני הוא הקשבה לרצונות העובדים.

"בארגונים כמו ג'נרל אלקטריק או HP הוחלט שכל חבר הנהלה מדרג מסוים ייקח לעצמו שניים שלושה עובדים ויהיה מנטור שלהם, אחרי שיעבור הכשרה מתאימה. הליווי, שיכלול עזרה מקצועית ואישית, יהיה לרוב ברמה של שיחה שבועית - וגילינו שלדבר הזה יש הרבה יותר משמעות מכל התהליכים האחרים כלפי העובד, וזה מאוד דרמטי בייחוד עבור עובדים מדור Y.

הדרך השנייה היא - במקרה שאי אפשר לקדם או לשפר את התגמול של העובד, אפשר לזהות איתו את התחומים שמעניינים בו או שהוא מצטיין בהם ולשנות את התפקיד שלו בהתאם. למשל, מנהל מכירות שיעסוק ב-20% מהזמן בהדרכה או בכתיבת תוכניות. מבחינת הארגון אין לזה כמעט עלות. ומבחינת המחויבות והמעורבות - הן משתפרות בעשרות אחוזים".

גוז מדבר על עניין נוסף שמעסיק עובדים: רמת המעורבות שלהם בארגון ויכולת ההשפעה שלהם על תהליכים. בעולם כל כך דינמי ומשתנה כמו זה שאנחנו חיים בו, הוא ממליץ למנהלים לעדכן את העובדים בשינויים שעוברים על הארגון ולנווט את הקריירה שלהם בהתאם לשינויים. "אם לא מעדכנים את העובדים בשינויים, העובדים מרגישים באי וודאות עצומה, הם לא מבינים לאן הקריירה שלהם הולכת והרבה מהם מתבצרים ונסוגים. הם אומרים לעצמם: 'לפחות אשמור על עצמי' וזה מוריד מאוד את רמת המחויבות שלהם. זה מזכיר משפחה שעוברת לעיר אחרת ולא משתפת את הילדים בהחלטה".

את דבריו מחזקת שרית עולמי, סמנכ"לית משאבי אנוש באקס ליבריס, המפתחת ומשווקת פתרונות מיכון לספריות אקדמיות ולאומיות, שטוענת כי המפתח הוא אכפתיות ונכונות לשתף את העובדים בקבלת החלטות. "עובדים ששואלים את עצמם איפה אני והקריירה שלי - לא מחויבים למקום מסוים, ומה שיאיר אותם הוא פרגון, תמיכה והקשבה. אם אתה מתעניין בעובד שלך, אתה יכול להציף בעיות מבעוד מועד ולמנוע את העזיבה שלו. אפשר לעשות את זה גם באמצעות פעילויות ושיחות בלתי פורמליות ושיתוף של עובדים בהחלטות. יכולים לצאת בהצהרות בומבסטיות על חשיבות העובדים ולערוך מסיבות ענק, אבל מה שקונה את העובד זה פרגון, חיזוקים, התעניינות ותמיכה".

בחברת ביטוח ישיר זה עובד: היא אחת מהחברות מבוססת המוקדים עם שיעור תחלופת העובדים הנמוך ביותר בארץ. לדברי דפנה קליינר, סמנכ"לית משאבי אנוש, אחד הערכים המרכזיים של החברה הוא לשמר עובדים טובים וכבר בקליטה מבהירים להם ש-78% מכל המשרות שנפתחות מאוישות על ידי עובדים מבפנים.

"התפיסה שלנו שנועדה להשאיר עובד בחברה מורכבת משלושה קודקודים רציניים", אומר קליינר. "המנהל שלו, שצריך להעצים אותו ולפתח בו תחושת מסוגלות; התפקיד שלו - באמצעות ניהול מסלול הקריירה הספציפי; והחברה - שצריכה להיות יציבה, רווחית ומצליחה.

"אנחנו בודקים את התחושות של העובד באמצעות סקר שביעות רצון עובדים אנונימי וסקר שירות וממשקים, ומעבים את הסקרים על ידי המון שיחות חתך ושיחות לכל עובד שניגש למכרז ולא זכה, כדי לקבל תמונת ראי. בנוסף, אנחנו נותנים לעובדים קורסים מקצועיים וקורסים לפיתוח עצמי על חשבוננו, כמו קורסי אופיס או קורס של מכון אדלר. ככל שעובד מרגיש שמשקיעים בו - הוא ייתן את נשמתו בחזרה. ההשקעה בעובדים מביאה לתוצאות נפלאות: עובדים לויאלים, אכפתיים ומזדהים - והדברים האלה חוזרים לחברה בענק".

קריירה
 קריירה

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988