מובילי העסקה מטעם הקיבוץ: מנהל העסקים של הקיבוץ שי שפיגלר, יו''ר שמיר אופטיקה עמרי רותם ומנהל הקהילה עובד בן זאב / צילום: אייל מרגולין
לפני כשבועיים, במהלך אסיפת הקיבוץ שבה הצביעו החברים ברוב מוחלט על מכירת ה־50% שנותרו להם בחברת שמיר אופטיקה ופרידה סופית מהמפעל שליווה את חיי המשק, ניגשו חברים רבים למירה ווטרמן, חברת קיבוץ ומנהלת הלשכה של המפעל, וחיבקו אותה, "כדי לנחם אותי, קצת כמו בשבעה". חייה של ווטרמן, כמו חייהם של חברים רבים בקיבוץ שלמרגלות החרמון, שזורים בחיי המפעל. 30 שנה חלפו מאז שביקשו ממנה לבוא לעבוד בו כמזכירה - עוד בימים שהיה קטן והפסדי - מפני שנישואיה למתנדב אוסטרלי הניבו, מלבד ילדים ונכדים, גם שליטה באנגלית.
בעסקה שנחתמה לפני שבועיים, שלציבור הרחב נדמתה כאקזיט זוהר ומהיר, מוכר הקיבוץ את חלקו בחברת שמיר אופטיקה לשותפתו אסילור לוקסוטיקה (EssilorLuxottica) לפי שווי המוערך בכ-900 מיליון דולר. אבל עבור הקבוצה המצומצמת שהובילה את העסקה מצד הקיבוץ, בראשות היו"ר עמרי רותם (שעזב את התפקיד בתחילת אוגוסט) והמנכ"ל יגן משה, שאינו חבר קיבוץ ויישאר בתפקידו, לא היה כאן לא מזל, לא מהירות ולא זוהר. התהליך התבשל במשך שנה שלמה בשיחות ובדיונים סודיים מול הרוכשת, ומבחינת הקיבוץ מדובר יותר מכל בצעד הגנתי מפני עתיד לא ידוע.
ווטרמן לא הייתה בצוות המשא ומתן, אבל מתוקף תפקידה כמנהלת לשכה עודכנה ברוב פרטיו. "היו לנו כאן באופטיקה תקופות של עבודה אינטנסיבית", היא אומרת, "אבל זאת הייתה הקשה ביותר - כי התערב פה גורם נפשי מאוד חזק. ברור לי שזאת עסקה טובה, אבל היו לי גם לא מעט רגעי בכי. זה כמו למכור חלק ממני. וגם לא פשוט לחיות עם סוד כזה. למזלי, בשלב מסוים סיפרו על המהלכים להנהלה הכלכלית של הקיבוץ, שבתי היא חלק ממנה, אז איתה יכולתי לדבר על זה. ולבעלי סיפרתי. לא יכולתי לשמור ממנו דבר כזה".
בצהרי אוגוסט לוהטים של סוף השבוע שעבר, הקיבוץ שהוכתר כאחד העשירים בארץ היה שקט, מנומנם ושביליו כמעט ריקים מאדם. מדי פעם חלף מישהו על אופניים, בכלבו סידרו שני עובדים ירקות בעצלתיים. אם לשפוט לפי מחירי העגבניות (7.80 לקילו), לא זול כאן במיוחד ודומה למצב ברשתות השיווק העירוניות.
עמרי רותם מספר שכשאשתו פוגשת במסגרת עבודה חברי קיבוצים אחרים בסביבה, הם אומרים לה דברים בסגנון "מה את עובדת? אתם לא צריכים לעבוד יותר, אתם מיליונרים". אבל בשמיר לא מתכוונים להפוך את חיי החברים על פיהם. התמורה שיקבלו מהעסקה לא צפויה להיות שונה מהותית ממה שמכונה אצלם "פירות הכנסה", דיבידנד שנתי שניתן לכל חבר על רווחי הקיבוץ מפעילותו העסקית, ומסתכם בכמה עשרות אלפי שקלים.
אחד מבני הדור הצעיר, המשלם לקיבוץ מעין משכנתא על הבית שהוא גר בו, לא מתרגש גם מזה מכיוון שממילא, על פי ההסכם שחתם עם קבלת ההלוואה, כל פירות ההכנסה שלו זורמים לכיסוי שלה - כך שמבחינתו, כך סיפר למקורביו, לא באמת ישתנה משהו. "אנשים כאן לא יקבלו סכומים שמשנים חיים", אומר שי שפיגלר, יו"ר ההנהלה הכלכלית של שמיר.
ואנשים לא מתמרמרים?
"את מכירה מקום שאין בו מתמרמרים? אבל עשינו הכנה טובה, בהתחלה בהנהלה הכלכלית ואחר כך בשיחות פרטניות עם קובעי דעה בקיבוץ, והגענו לכך שהמהלך אושר ברוב גורף באסיפה".
"לא מכרנו כדי לחלק לחברים"
שמיר לא מוגדר כקיבוץ שיתופי כבר מ-2001, אבל נסו לומר ליד קברניטיו שהוא מופרט ותראו איך הם מצטמררים. הם מעדיפים לקרוא לו "'קיבוץ מתחדש", שבו לצד האחריות האישית של כל אחד להכנסותיו ולמשק ביתו, קיימות רשתות ביטחון חברתיות כלכליות, שעוד יורחב עליהן בהמשך. מזכיר המשק הפך למנהל הקהילה, תפקיד שבו נושא היום עובד בן זאב, ולצדו הנהלה כלכלית שבראשה עומד היו"ר שי שפיגלר.
המודל הכלכלי של הקיבוץ עובד כבר שנים רבות. במסגרתו, הרווחים מהמפעלים (בקיבוץ פועל גם מפעל שלא"ג לייצור בדים לא ארוגים לתעשיית ההיגיינה והמגבונים, חברה ציבורית בשליטת שמיר) משמשים ברובם לקידום ופיתוח עסקים והיתר הולך לקהילה - חלק לצורכי הכלל כמו סבסוד החינוך והארוחות בחדר האוכל, עזרה כלכלית לנזקקים שבין החברים או בריכת השחייה הפתוחה בחינם. מה שנותר אחרי כל זה מחולק לחברים כאותם פירות הכנסה שהזכרנו קודם.
"ראינו קיבוצים", אומר רותם, "שלא התכוננו לטפל בדברים כאלה, וכאשר היה אירוע מכירה היה מרחץ דמים בין החברים. אצלנו ניסו לחשוב קדימה, ולהקדים החלטה לעניין".
גורמים המכירים את העסקה טוענים כי החלוקה המסתמנת היא כי 85% מהכסף יילך לפיתוח עסקים - בין השאר כדי למצוא מקורות הכנסה חדשים במקום שמיר אופטיקה, שיפסיק להניב לקיבוץ את דיבידנד הבעלים השנתי - ו-15% לקהילה, כאשר הסכום הזה יתחלק בין הכלל לבין הפרטים. לדברי שפיגלר, אין עדיין החלטה על פרטי החלוקה: "עובד יישב יחד עם נציגי הציבור ויסכמו הצעה שתעלה לאסיפת הקיבוץ".
ווטרמן, הפעילה גם במזכירות הרחבה של הקיבוץ, אומרת כי בימים אלה יצא קול קורא למתנדבים שרוצים לשבת, יחד עם הנהלת הקהילה, על גיבוש ההצעה שתובא בפני האסיפה. "אני מאמינה", היא מוסיפה, "שלא ירצו לקפוץ מעבר לפופיק עם החלק של החברים".
אז החברים לא ממש ייהנו מהאקזיט.
"אנחנו לא רואים את זה כאקזיט", אומר רותם. "וגם לא עשינו את זה כדי לקחת את הכסף ולחלק לחברים. החברים כאן לא מסכנים".
שלישיית המרגלים
שמיר אופטיקה היא חברה שידעה מהפכים ותקופות קשות לאורך השנים, אולם ברוב השנים האחרונות הניבה נחת לבעליה הקיבוצניקים ועשתה קפיצות עסקיות משמעותיות קדימה. אז למה למכור?
כדי לשאול מדוע קיבוץ שמיר החליט לוותר על חלקו במפעל שמזוהה איתו כבר 50 שנה ואף נושא את שמו, צריך לחזור 11 שנה אחורה. באותה עת הייתה שמיר אופטיקה חברה ציבורית שנסחרה דואלית, גם בנאסד"ק וגם בתל אביב. המתחרה הגדולה ביותר שלה, חברת אסילור הצרפתית, רכשה 35% מהמניות בבורסה, כ-11% מהקיבוץ, ו-4% נוספים שהיו בידי קיבוץ אייל, וכך הפכה לבעלת 50% מהחברה. אסילור אמנם היתה מתחרה, אבל מבחינת הלך הרוח שלה התאימה לשותפות עם קיבוץ, שכן עובדיה החזיקו במניות שלה. ב-2018 התמזגה אסילור עם החברה האיטלקית לוקסוטיקה ויחד יצרו ענקית משקפיים ואופטיקה בשווי שוק של 70 מיליארד יורו. האיטלקים הם אלה שמובילים את הגוף המאוחד, וכמו שקורה במקרים כאלה, האג'נדה השתנתה, המנטליות היתה אחרת.
"גם קודם", אומר רותם, "סיטואציית השותפות עם המתחרה הכי גדול בשוק היתה מורכבת והצריכה אלכימאות פוליטית-עסקית כדי להעביר החלטות שטובות לנו, ושגם השותף יתמוך בהן. ברגע שהשותף הזה התמזג, ישבנו ועשינו הערכות מה יקרה עכשיו, תחת האיטלקים. אולי עכשיו פחות יידעו לעבוד איתנו".
על הפרק היו שלוש אפשרויות. האחת, להשאיר את המצב על כנו ולקוות שהצדדים ילמדו לעבוד אלה עם אלה; השנייה היתה לרכוש את חלקה של אסילור-לוקסוטיקה, מה שהיה מצריך הוצאה גדולה שכרוכה ב"לקחת סיכון ולשעבד ל-30 שנה את פירות הנכסים", מסביר רותם; האפשרות השלישית היתה למכור לשותפה האיטלקית צרפתית את חלקו של הקיבוץ. "עבדנו בגישה פרו אקטיבית", הוא ממשיך, "הצבנו מול אסילור לוקסוטיקה את הדילמה שחייבים לפתור, ולקח לנו שנה - אבל פתרנו אותה".
בחדר הישיבות מתכנסים לכבודנו בן זאב (47), שפיגלר (57) ורותם (53) כדי לספר קצת על הקשר בין הקיבוץ למפעל. סיפור לידתו של שמיר אופטיקה, שהפך למעין מיתולוגיה, התחיל כאשר בני דור המייסדים, הסבים של רותם ובן זאב (שפיגלר נולד בקיבוץ אחר, אפיקים, אולם עבר עם הוריו לשמיר כשהיה בן 16), ילידי העשור השני של המאה העשרים, הגיעו לגיל המופלג של 45-50 וכבר התקשו לסקל אבנים ולצאת לשדות בשמש הקופחת. כך התעורר הרצון למצוא סביבת עבודה נוחה יותר עם תקרה, צל ואולי אפילו מאוורר.
בתקופה ההיא רוב המפעלים בקיבוצים הגיעו דרך התנועות הקיבוציות (שמיר השתייך לשומר הצעיר), אבל רעיון האופטיקה הגיע מהקיבוץ עצמו. "הם היו חכמים", אומר רותם, "וחיפשו מוצרים שקל להעביר ממקום למקום, כמו עדשות". שלושה חברים, דוד בן חורין המנוח, יורם רותם וגיורא בן זאב, שהיו קצת יותר צעירים, נשלחו לעבוד וללמוד במפעל אופטיקה שייצר עדשות ביפוקליות (דו מוקדיות) של יהודי חם בניו ג'רזי. יורם רותם הוא אביו של עמרי, גיורא בן זאב הוא אביו של עובד.
השלושה חזרו עם שרטוטים מדויקים של המכונות במפעל בו עבדו, ועל בסיסם ייסדו את שמיר אופטיקה ב-1972. כשאני מציינת שזה נשמע קצת כמו ריגול תעשייתי, צוחקים השלושה: "קצת? ריגול תעשייתי לכל דבר". אבל הימים היו אחרים והיהודי החם לא התלונן.
"המחלות של הקיבוץ הישן"
התקופה הראשונה היתה יחסית מוצלחת, אולם לאחר מכן הידרדר המפעל ל-20 שנות הפסדים. בין לבין הציעה התנועה הקיבוצית לשמיר את מפעל החיתולים (תפנוקים), שהיה מוקד לקרב עם קיבוץ עמיר השכן, גם הוא של השומר הצעיר. "כבר הכנו משטח עבור המפעל", מספר רותם, "אבל אז קיבוץ עמיר ערער ואמר שלנו כבר יש מפעל אחד ולהם אין, והמפעל עבר אליהם. היה מתח גדול בין הקיבוצים. אני זוכר את זה כילד, כי אמא שלי היא מקיבוץ עמיר, והיתה תקופה לא נעימה שנמשכה כמה שנים". לימים דווקא מפעל החיתולים של עמיר קרס ואילו שמיר אופטיקה דהר קדימה. אבל זה היה שנים רבות אחרי.
בינתיים, כפיצוי, התנועה הקיבוצית אפשרה לשמיר לפתוח את מפעל שלא"ג, ב-1983. היום זו חברה ציבורית בשווי של כ-425 מיליון שקל. בין שני המפעלים התחוללה מעין תחרות סמויה במשך שנים, סביב השאלה מי תורם יותר לקיבוץ, ושמיר אופטיקה רוב הזמן השתרך מאחור. כשמפעל האופטיקה החל להמריא, חגגו העובדים את המהפך וטבעו את האמרה הפופולרית בקיבוץ: בשלא"ג שולחים קונטיינרים ומקבלים כסף במעטפות, באופטיקה שולחים מעטפות ומקבלים כסף בקונטיינרים.
אבל נחזור לתחילת שנות השמונים, לשנים הקשות של המפעל. ב-1981 החל מהנדס צעיר בשם דני קצמן לפתח בעזרת הטכניון עדשות מולטיפוקל. הוא הגיע לקיבוץ בעקבות אשתו, רחל, בתו של דוד בן חורין, והפך לחבר משק. היו אלה הימים של טרום חברות מסחור הידע, ולימים תבע הטכניון את שמיר אופטיקה על שימוש בקניינו הרוחני, תביעה שהסתיימה בפשרה שקטה בין הצדדים.
אבל הפיתוח התארך, התחרות גברה, הרווחים בוששו להגיע, בסוף שנות השמונים הצטברו הפסדים ובתחילת שנות התשעים נערכה ישיבה סוערת וקשה על סגירת המפעל. מי שהיה המנכ"ל באותם ימים הוא זאב רונן, אז חבר משק צעיר בן 35 והיום מייסד ומנכ"ל חברת הייעוץ מצוינות בעסקים. "הייתי אז סטודנט בסמסטר האחרון שלי בטכניון", הוא משחזר, "עבדתי קודם בחקלאות, אבל מעולם לא עבדתי באופטיקה. הציעו אותי לתפקיד כי אף אחד לא רצה להיות מנכ"ל אז. הסיבה שלא סגרו קודם את המפעל היה כי חשבו להשאיר אותו כמקום תעסוקה למבוגרים. אני אמרתי אז באסיפה, למה לסגור, בואו נעשה מזה עסק רווחי". באסיפה ניצל המפעל "על קרעי קולות", נזכרת ווטרמן, "אבל גם קיבל אולטימטום להתאזן תוך שנה".
בתקופת רונן עלה המפעל על פסים טובים יותר, נפתחה השלוחה שמיר USA שהיתה מבוסס על אדם אחד, מייקל לצר, שנאלץ להסתפק בתקציב של 1500 דולר לחודש ולטוס רק בסטנד ביי כי זה יותר זול. בהמשך התחילה שמיר אופטיקה, לצד מכירת עדשות, למכור טכנולוגיה למתחרים. אבל רונן עצמו עזב בתוך חמש שנים וחצי.
"לא יכולתי כבר עם חוסר הפרגון", הוא אומר, "הייתי 130 ימים בחו"ל בשנה, מתרוצץ בשביל המפעל, ובקיבוץ חשבו 'איזה צ'ופר זה, נוסע לחו"ל על חשבוננו'. אני זוכר שיום אחד עשיתי הפסקה בעבודה ולקחתי את הילדים לבריכה ב-17:00. ופגש אותי מישהו שהיה עובד כל יום עד 13:00 בצהריים, ואמר לי, 'נו מה, עושה חיים, מבלה'. הוא ביטא את עמדת החבר הפשוט בקיבוץ".
"אלה המחלות של הקיבוץ הישן, השיתופי המלא, שהיינו בו הרבה שנים", אומר בן זאב. "אנשים שמצד אחד לא יודעים לפרגן, ומצד שני נוח להם לעבוד רק עד 13:00, והם לא מרגישים את הדיסוננס בכלל. כשגדלתי אבא שלי כמעט לא היה בבית, אבל לאנשים מהצד הרבה יותר קל לראות את הנסיעות לחו"ל ולא להבין שזה בעצם שעות עבודה ארוכות".
גיורא בן זאב, אבא של עובד, היה מנכ"ל שמיר אופטיקה הבא בתור. "האגדה מספרת", אומר בן זאב הבן, "שכשזאב רונן עזב, שוב רצו לסגור את המפעל, ומי שהיה אז הדמות הכלכלית המובילה, עוזי צור, אמר לאבא שלי, אולי תיקח את זה. באחד הקיבוצים באזור צחקו עליו שהוא מנהל משהו שדומה לחנות בגדים קטנה שלא מרוויחה כסף".
גיורא בן זאב כיהן בתפקיד בין השנים 1994-2008, תקופה של תנופה מלווה בפיתוח מואץ. הוא זה שהוביל את המפעל להנפקה בנאסד"ק (וגם בתל אביב), מה שהפך את שמיר לקיבוץ הראשון שהנפיק שם. עבור ווטרמן ורבים אחרים הוא היה ונשאר המנכ"ל המיתולוגי.
החברה צמחה, פיתחה במקביל טכנולוגיות חדשניות, שיפרה את מוצריה. אבל היו עוד מוקשים בדרך. בסביבות 2016 הפסיקה החברה לצמוח. בסרט שהופק לקראת 50 שנה לשמיר אופטיקה סיפר יגן משה, המנכ"ל הנוכחי שמכהן מ-2018, כי "העולם השתנה אז לעולם של מיתוג, ושמיר אופטיקה לא שמה לב לזה". משבר גדול נוסף היה בתחילת הקורונה, מרץ אפריל 2020. אמנם הביזנס של שמיר אופטיקה, משקפיים, נחשב לשירות חיוני בתקופת סגרי הקורונה בעולם, אולם אי משם צצה שמועה עקשנית שאפשר להידבק בקורונה ממכשיר הבדיקה אצל האופטומטריסט - ובמשך חודשיים המכירות צנחו כמעט לאפס.
המשקעים האלה דחפו לא מעט לכיוון ההחלטה למכור את החלק של הקיבוץ. מה גם שבעורף נושבת האחריות לעתיד הכלכלי של המשק. "מה יקרה אם ניקלע למלחמה עם השותף הענק האיטלקי צרפתי?", משחזר רותם את הלך הרוח, "ואם זה לא יסתדר מול הסיכון שראינו פה בשנים של הקורונה, ועכשיו אינפלציה? ומה יקרה אם יש מלחמה? כל השנים היינו קיבוץ שמרן, לא נכנסנו לחובות ענקיים ולא למריבות ענקיות".
"חסר לנו דור המשך"
קיבוץ שמיר הוליד מתוכו שלוש חברות שהונפקו (שלא"ג, החברה-הבת של שלא"ג ספאנטק, שלימים נמכרה לשותפים משפחת ניסן, ושמיר אופטיקה), ושותפויות עסקיות רבות. למשל, עם חברת ההשקעות פיבי של צדיק בינו, שרכשה בשעתו ב-1999 - ב-4 מיליון דולר בלבד - 15% משמיר אופטיקה, הרבה לפני השותפות עם אסילור. הנושאים שהובאו לאסיפת הקיבוץ הוגבלו רק לעסקאות גדולות או להנפקות, וככלל, בקיבוץ ידעו מאז ומעולם שהתעשייה איננה עוד ענף בסידור העבודה כמו המכבסה או הפלחה, ויש לאפשר לה מידה רבה של עצמאות בניהול.
מה שהיה יותר קשה, היה השותפות שבין חברי הקיבוץ לבין עצמם. במציאות הקיבוצית המוזרה של ישראל, רבים מהקיבוצים שעברו הפרטה עשו זאת מתוך חולשה, מצב כלכלי לא טוב. שמיר, שעשה את השינוי באורחות החיים בתחילת שנות ה-2000, עשה את זה עם גב כלכלי קטן: שמיר אופטיקה כבר מכרה ב-10 מיליון דולר לשנה. זה עדיין היה בשבילם כמו לחצות את הרוביקון.
אדריכל השינוי באורחות החיים הוא איציק כהנא (71), שהיה אז מנהל הקהילה. היה מדובר במסע ארוך וקשה, הרבה יותר קשה מאשר לשכנע את אסיפת הקיבוץ למכור משהו או להכניס שותף. "התחלנו לנסות את זה בראשית שנות ה-90", הוא משחזר. "גם התחלנו לראות מה קורה מסביב בקיבוצים אחרים, וגם הבנים, שיצאו ללמוד כי הקיבוץ מימן לימודים, הפסיקו לחזור. היו נעלמים לנו. הרגשנו שחסר לנו דור המשך. דור שעמרי מייצג אותו, שחסר לנו היום".
במאמר מוסגר, רותם עצמו אכן עזב את הקיבוץ ללא מעט שנים, הפך לעורך דין מסחרי, ולפני כמעט 20 שנה חזר ופתח בקיבוץ שלוחה צפונית של המשרד שלו, שנהב קונפורטי רותם.
כהנא נכנס להנהלת הקיבוץ ב-1998, ולקח לו, לדבריו, ארבע שנים להעביר את השינוי, שדרש רוב מיוחס של 66% בהצבעה בקלפי של הקיבוץ.
למה זה היה כל כך קשה?
"כי שינינו להם את אורחות החיים. אם לא קובעים לי מה אעשה עם הכסף, אם לא שומרים על כך שמגיעים לי זוג נעליים וזוג תחתונים בשנה, אז העולם נחרב. מתנגדי השינוי רצו שכולם יקבעו לכולם מה לעשות ואיך לחיות. בעיניי זה קומוניזם ולא סוציאליזם. ברגע שהשינוי נכנס, גם האידיאולוגים הגדולים ביותר הבינו שזה היה לטובה".
בתקופה שדנתם באיך ייראה הקיבוץ עלו שאלות אידיאולוגיות כמו האם אנחנו סוציאליסטים או סוג של 'מדינת רווחה'?
"הזכירו את זה בדיונים, אבל זה לא היה העיקר. העיקר היה להגדיר מטרות מעשיות, מטרות של חברת רווחה שלא מניחה לאנשים ליפול. בעיניי זהו הסוציאליזם. אבל לא צריך לקרוא לזה בשמות".
תגדיר מה זה שינוי אורחות חיים.
"קודם כל, העברת אחריות לחבר ולמשפחתו על התנהלות בתחום ההכנסות. שנית, שמנו רשתות ביטחון, ובמיוחד היה חשוב לנו שוויון ההזדמנויות, כלומר האפשרות לקבל חינוך ללא קשר להכנסת ההורים. הכנסנו שורה של רשתות ביטחון שפעילות במיוחד לאנשים שיש להם ילדים מאוד צעירים.
"החינוך מתוקצב במידה מסוימת עבור כולם, אבל אם משפחה משלמת עבור חינוך יותר מ-20% משכרה נטו, הקיבוץ מחזיר לה את ההפרש. ויש סידור דומה עם הבריאות. בנוסף, אנחנו דואגים לסכום מינימום לנפש במשפחה, ומי שלא מגיע לסכום הזה, אנחנו משלימים לו".
והצעירים חזרו?
"כן. הגיעו חברים שהיו בחופשה, אנשים שנולדו כאן עם בני ובנות זוגם. זה היה פתוח גם לאחרים, מבחוץ. אבל מעטים מאוד עברו את המשוכה הזאת, של התאמה ותרומה למקום. יכול להיות שהיינו צריכים להיות קצת יותר פתוחים. אבל בינתיים גם סגרנו את האפשרות הזאת. היום הקיבוץ גדול מאי פעם, 420 חברים שצריך לבנות להם בתים, וזה משאב מוגבל וצריך עבורו תב"ע. אז אמרנו, נדאג קודם כל למי שגדל פה".
הרבה אנשים אומרים שקשה להם רגשית הפרידה משמיר אופטיקה, שזה צובט להם את הלב. גם אתה מרגיש ככה?
"לי זה לא צובט את הלב. אדמה ופרדסים זה מה שצובט לי את הלב".
כהנא, מספר בן זאב, היה זה שהחליט בסוף שנות התשעים לקחת את כל התמורה שהגיעה מעסקאות שונות ולא להחזיר אותה לפיתוח העסקים אלא לארגן ולהשלים פנסיות לחברי הקיבוץ. דווקא לקדחת של שיוך הבתים לחברים החליטו בשמיר לא להיכנס. העניין היה בדיון שנים ארוכות, עד שנפל סופית ב-2013, כשכבר אפשר היה לראות מה קרה בקיבוצים שכן עשו זאת: שכונות רפאים, צימרים במקום מגורים, ובעיקר היעדר בתים כדי לקלוט את החברים הצעירים. במקום זאת יצרו מנגנון שמזכיר קצת דמי מפתח, שבו אדם משלם סכום עבור קנייה או בנייה של הבית שהוקצה לו, וכאשר ירצה לעזוב יקבל סכום שייקבע בשמאות. אותו דבר יקרה אם יילך לעולמו: יורשיו לא ירשו בית, אבל כן ירשו את הכסף המגיע עבורו. מאותה סיבה הקיבוץ מעניק, במקום משכנתאות, הלוואות משלו למי שרוצה להיכנס לבית. כי אם מכניסים בנקים למשוואה הזאת, הם ידרשו אפשרות להיות בעלי הבית במקרי חוסר החזר.
עוד שינוי שהכניסו לאחרונה, שלקח חמש שנים לנסח אותו ולהגיע אליו, היה ההתייחסות לפירות ההכנסה, כלומר לדיבידנד השנתי לכל חבר. בתום מהלך ארוך של מחשבה בצוותים, החליטו שהפירות הללו מגיעים לאדם עד גיל מאה, גם אם הוא עצמו לא הגיע לגיל הזה. כלומר, משאר השנים ייהנו יורשיו. "אנחנו חושבים", אומר בן זאב, "שאם אדם תורם פה הרבה שנים, זכויותיו לא יכולות לפוג ביום אחד. זה שינוי תפיסתי שהוא מאוד חשוב בעיניי. אני לא יודע אם יש עוד מישהו בתנועה הקיבוצית שעושה זאת".
"חשוב לנו שקט נפשי"
שמיר שומר על מהותו כקיבוץ חקלאי עם גידולי שדה, ענבים ליין תירוש, בקר לבשר, לולים לפטם וזיתים לשמן זית. עם זאת, מבחינת ההכנסות של הקיבוץ, החקלאות תורמת אחוזים בודדים יחסית למפעלים, וגם עובדים בה פחות חברים. "במפעלים", אומר שפיגלר, "הקריירות יותר מגוונות וטווח הגילאים יותר רחב. אבל בשנים האחרונות אנחנו רואים שפחות ופחות צעירים רואים את עצמם נכנסים בגיל 30 למפעל ועושים בו קריירה של 30 שנה, ויותר צעירים שמפתחים קריירות עצמאיות או עסקים משל עצמם".
את המגמה הזאת ייקחו בקיבוץ בחשבון, כאשר תישאל השאלה איך להשקיע את כספי המכירה של שמיר אופטיקה בפיתוח עסקי. "שואלים אותי אם נעשה בכסף פרויקט גדול, מפעל חדש. לפני כמה שנים עשינו תהליך ששיתף את הציבור בשולחנות עגולים, בשאלה אם להקים 'רגל שלישית', עוד תעשייה גדולה. ועלו שאלות של תעסוקה ושל פיזור סיכונים, והגענו למסקנה שלנו כהנהלה כלכלית ולנו כקיבוץ, יהיה יותר שקט נפשי אם נפזר סיכונים".
בין היתר יש לקיבוץ תיקים מנוהלים של השקעות אלטרנטיביות, דבר שהחל כבר לפני שנים לא מעטות ולדברי שפיגלר מכיל "סכום יפה מאוד". בנוסף, הקיבוץ החליט לרכוש ב-2019 משמיר אופטיקה את SPO, סטארט-אפ שנולד בתוך המפעל ועיסוקו באלקטרו אופטיקה ואופטיקה מדויקת, המיועדת בין השאר לתעשיות הביטחוניות. בין היתר הדבר נבע מכך שהשותף האירופי חשש שזיהוי עם תעשיות ביטחוניות ישראליות עלול לייצר עבורו בעיות. הקיבוץ השקיע ב-SPO כמה מיליוני דולרים, ומצפה בסבלנות שיגדל.
אחד מאותם צעירים שלא רואה את עתידו בקריירה מפעלית בת 30 שנה הוא זיו אבישי, 35, נשוי ואב לבן ארבע ובת שנה, שמבלה את היום בבית התינוקות בסכום מסובסד של 3000 שקל לחודש. הוא בן קיבוץ שהסתובב "קצת בעולם וקצת בתל אביב, ולפני שבע-שמונה שנים חזרתי ללמוד במכללת תל חי כלכלה וניהול. באמצע השתעממתי מהתואר וחשבתי איך מכניסים קצת כסף. אז פתחתי עסק. אנחנו עושים תכנים חינוכיים לבתי ספר וחטיבות ביניים, בעיקר משחקים מעץ, עובדים הרבה עם משרד החינוך, עיריות שונות, משרד הביטחון וכל מיני קהילות. אני שוכר פה מהקיבוץ מבנה עם משרד, מחסנים ואזור תפעולי קטן".
איך הדור שלך רואה את מכירת שמיר אופטיקה?
"אני ראיתי את זה בעין טובה. הסבירו פה היטב את הנסיבות למכירה. אבל זה לא ממש משפיע על החיים האישיים שלי. זה הרבה יותר משפיע על אבא שלי".
אבא של זיו אבישי הוא דגן אבישי, סמנכ"ל בכיר בשמיר אופטיקה, 25 שנה בחברה, שותף לרוב המהלכים הגדולים שנעשו בה באותן שנים ועד היום. הוא מארח אותנו לסיור במפעל, מתגאה בטכנולוגיות החדשות שפותחו.
גולת הכותרת של הסיור היא קסדת מירוצים, המסמלת את השותפות שנחתמה ב-2021 בין שמיר אופטיקה לבין קבוצת הפורמולה 1 Alpine F1 Team , שמטרתה לפתח ביחד אמצעים לשדרוג יכולות נהיגה באמצעות אמצעים לשיפור הראייה בעת המירוץ. מאוחר יותר, אם העסק יצליח, הוא יוכל להתגלגל לתעשיית הרכב הכללית.
אבישי לוקח אותנו למעבדה שבה רובוט משוכלל לוקח את העדשות המוכנות למחצה ומעבד אותן על פי מרשמים של אופטומטריסטים לעדשות מוגמרות. כמה עובדים צעירים, אף אחד מהם לא קיבוצניק, מסיימים ידנית את התהליך ומכניסים את העדשות למסגרות.
"אנחנו חברה שמעסיקה הרבה אנשים מכל הצפון, כולל רג'ר, בוקעתה, מסעדה, אזור הכנרת, אפיקים, חיפה ואזור תפן", הוא אומר, "משמיר יש פה קצת פחות מ-50 עובדים, בערך 20% מכוח האדם". רובם המכריע שייכים לדרגי הביניים ומעלה, ולא לפסי הייצור.
ואתה לא חושש עכשיו, אחרי המכירה, למקום עבודתך?
"כרגע אין שינויים בחברה. הסיכום אומר שהחברה ממשיכה לפעול כרגיל, עם אותם לקוחות ואותו מותג ובאותו מקום. החברה מאוד מצליחה בשנים האחרונות, אז למה לשנות. להפך, הקשר עם חברת ענק שפועלת ב-42 מדינות בעולם, ב-18 אלף חנויות, יכול להזניק אותנו קדימה".
אבל ווטרמן מודה כי המהלך "בפירוש הכניס בחברה אי שקט ואי ודאות. הקיבוץ עשה שיחות עם שכבת הביניים של מנהלי החברה, ויגן המנכ"ל משקיע בשיחות הרגעה, אומר שעכשיו זה תלוי בנו, ואם נמשיך להיות טובים אין מה לדאוג. לעצמי אני לא דואגת, אני בגיל פנסיה וגם אם ישלחו אותי הביתה זו לא בעיה. אבל אני באמת מאמינה שלא קנו אותנו סתם, אלא כי חושבים שאנחנו טובים וייחודיים, וזה מה שאני משדרת כאשר אנשים שדואגים באים לשאול אותי מה אני חושבת".
תור הזהב של התעשייה הקיבוצית
האקזיט של קיבוץ שמיר עם שמיר אופטיקה אינו חריג בנוף, אלא הוא חלק ממגמה מתמשכת של אקזיטים קיבוציים. החברות תעשייתיות שהוקמו בקיבוצים לפני עשרות שנים הפכו בעשור האחרון לסחורה חמה בשוק, וקיבוצים רבים מימשו את ההזדמנות, ומכרו את אחזקותיהם - כולן או חלקן - מה שאיפשר להם הן להעניק תגמול נאה לחברים, והן להשקיע בתשתיות הקיבוץ.
בשלוש השנים נרשמו לא מעט עסקאות גדולות, ובהן: קיבוץ יזרעאל מכר 10% מיצרנית רובוטי ניקוי הבריכות מיטרוניקס תמורת 235 מיליון שקל; קיבוץ גזית מכר את חברת פלזית-פוליגל שבשליטתו, המייצרת לוחות פלסטיים, לחברה האמריקאית פלסקולייט תמורת כ-210 מיליון דולר; עוד מכר קיבוץ גזית יחד עם המעפיל את יצרנית החמגשיות MCP לענקית הדנית Faerch תמורת 170 מיליון שקל; קיבוץ מצר מכר את חטיבת הצנרת של מצרפלס בבעלותו, תמורת 150 מיליון שקל; והעוגנפלסט, של קיבוץ העוגן העוסקת בפיתוח ובייצור מוצרי pvc, נמכרה לקונצרן הגרמני קאפ תמורת 105 מיליון שקל; קיבוץ געתון מכר 9% מחברת המכשור הרפואי ת.א.ג לקרן טנא לפי שווי של 500 מיליון שקל; נירים וניר עוז מכרו כ-37% בנירלט לאינרום תעשיות בנייה תמורת מניות בשווי 266 מיליון שקל; וקיבוץ דליה מכר 12% ממניות ארד הפועלת בתחום מדידת המים לגופים מוסדיים תמורת 156 מיליון שקל; וזו רשימה חלקית בלבד.
בשנים האחרונות קיבוצים רבים נפתחו לעולם העסקי וגילו נכונות לבחון מודלים שונים כמו הכנסת משקיעים, מכירת אחזקות, הנפקות בבורסות ברחבי העולם ואף הפכו בעצמם למשקיעים בסטארט-אפים ובתעשיות קיבוציות אחרות.
עם הגורמים לריבוי העסקאות אפשר למנות את תהליכי ההפרטה השונים שעוברים על הקיבוצים, השגשוג היחסי שחוו השווקים בשנים האחרונות, לפני המשבר הנוכחי, ואולי בעיקר הרצון של החברים הוותיקים לפגוש כסף שישמש גם לעזרה לילדים וגם לשיפור התשתיות בקיבוצים.
שמיר אופטיקה
הקמה: 1972
תחום: ייצור עדשות למשקפיים
עובדים: 2,500 ב-23 מדינות
מכירה: קיבוץ שמיר מכר 50% מהמניות לענקית הצרפתית-איטלקית אסילור-לוקסוטיקה לפי שווי של כ-900 מיליון דולר. עם השלמת העסקה תחזיק הרוכשת 100% משמיר אופטיקה