חיוב לפי שעות - אאוט?

בעוד הפירמות האמריקניות מתייעלות ותרות אחר שיטות חיוב אלטרנטיביות, לפי דודי זלמנוביץ, יועץ אסטרטגי וניהולי למשרדי עורכי דין, לנו יש עוד הרבה מה ללמוד; ולא רק בתחום הגאדג'טס

מי שהיה בכנס אילת של הלשכה, יכול היה להבחין בעו"ד יוסי גרוס לובש טי שירט, עם הדפס של פירמת עוה"ד "סיידלי אוסטין", מניו-יורק. גרוס לא התכוון לעשות יחסי ציבור לסיידלי אוסטין; הוא במקרה לבש את זה, כי כלתו עובדת בפירמה האמריקנית. אתם מתארים לעצמכם את גרוס או כל אחד אחר מסתובב שם בטי-שירט עם הכיתוב "ש. הורוביץ", למשל? קשה לתאר.

בארה"ב, לעומת זאת, יש לא רק טי-שירטס: יש כובעים, שוקולדים, עטים, ומה לא. מעבר לעניין ה"גאדג'טס", שבכך הפירמות הישראליות לא מתקרבות לפירמות האמריקניות, הרי שמבחינת דיסציפלינות ניהוליות, יש דווקא פירמות ישראליות שמתקרבות לארה"ב. כך חושב עו"ד דודי זלמנוביץ, 39, יועץ אסטרטגי וניהולי למשרדי עו"ד ועורכי פטנטים.

זלמנוביץ שימש עד לאחרונה כמנהל משרד איתן, פרל, לצר, כהן-צדק בישראל ובניו יורק. לפני כן עבד מספר שנים במשרד ש. פרידמן החיפני, בסניף התל-אביבי שלו, לאחר מכן בסלקום, במשך כ-6 שנים, שם ניהל מחלקה של 7 עורכי דין ומתמחים, וכן ניהל אדמיניסטרטיבית את האגף כולו, אשר מנה אז 35 עורכי דין ומתמחים.

אין מודעות למיצוב

במשך 7 השנים האחרונות, עוסק זלמנוביץ בייעוץ למשרדי עורכי דין ועורכי פטנטים ובגיבוש מתודות ניהול וארגון בסביבות עבודה שונות - הן ארגונים משפטיים והן גופים נותני שירות אחרים. בין היתר, היה שותף להקמת פורום מנהלי המשרדים הגדולים, הינו חבר פורום זה בניו יורק והינו מרצה באופן שוטף בכנסים מקומיים ובינלאומיים.

כיום הוא מייעץ למשרדי עורכי דין וארגונים משפטיים בעיקר, בנושא אסטרטגיה פיננסית וניהולית, מיזוגים, מבנים ארגוניים, התייעלות, תהליכי עבודה, בקרה, שליטה, ניהול סיכונים, ניהול ידע, תיפעול, סביבת עבודה, כוח אדם, תיגמול עובדים. בצד זה, הוא כותב ספר בנושא.

* איפה ממוקמים משרדים עוה"ד הישראליים מבחינת ניהול?

"על לקוחותיי נימנים משרדים הן של 40 עורכי דין והן של 3 עורכי דין ויש שונות מאוד גדולה בין המשרדים, שלא בהכרח נובעת מהגודל שלהם אלא יותר מהמודעות שלהם, ממידת ההשקה שלהם עם חו"ל, תחומי העיסוק וסוג הלקוחות. יש משרדים שנוקטים בדיסציפלינות ניהוליות יחסית די מתקדמות ויש כאלה שרוצים להיות שם, אך עדיין לא עושים את זה.

"גם בתחומי הדיסציפלינות הניהוליות יש שונות: בעוד יש יותר הכרה בצרכים בעולם התייעלות, תפעול והטכנולוגיה, עדיין אין מספיק הכרה בנושאי אסטרטגיה, תקציב ובקרה תקציבית, בוודאי לא בנושאים של יחסי ציבור ושיווק. המשרדים המתקדמים יותר בחשיבה הניהולית בישראל יכולים להשתלב בנעשה בתחום זה בארה"ב ואירופה, מבחינת המודעות לתהליכים ניהוליים, אבל עדיין לא מבחינת הנושא של מרקטינג, מיצוב ופירסום.

מבינים שזה עסק

"אנחנו עדיין לא בעולם הגאדג'טס של כובעים, שוקולדים, חולצות. אני לא בטוח שאנו אמורים להיות שם. מצד שני, יש 'אתרי אינטרנט' ברמה יחסית גבוהה, יש חסויות לכל מיני כנסים, יש כנסים שעושים בתוך המשרדים, יש מודעות יותר גדולה לניוזלטר בחלוקה נושאית, וכן לאמצעי שיווק כמו 'ברושורס', כרטיסי ביקור, וכן לאסטרטגיה של מיזוגים ושילוב של פרקטיקות.

"אני חושב שבתעשייה חייבות להיות מגבלות רגולטוריות על השיווק והמכירה, אך צריך למצוא את האיזון הנכון בין כבוד ומעמד המקצוע, לבין הכלים השיווקיים שמסייעים למצב את המשרד. אנחנו לא ממציאים את הגלגל. זה קיים במשרדי עו"ד בחו"ל וכן במקצועות אחרים אצלנו".

* משרדי עו"ד בישראל הפנימו את העובדה שמדובר בעסק?

"בהרבה מהפירמות, ב'קומנסנס' שקיים אצל עורכי הדין, הם מבינים שזה עסק ומנהלים אותו כעסק אך לא תמיד יש בידיהם את כל הכלים המתודולוגיים ניהוליים ואת הזמן להקצות למשאבים ניהוליים.

"אני אתן דוגמה: ברוב המשרדים מבינים שניהול תקציבי נכון, הן בצד ההכנסות והן בצד ההוצאות, תורם לשולי הרווח של הפירמה, לחיסכון והתייעלות. לא כל המשרדים מנהלים תקציב מסודר ובקרה תקציבית, כפי שקיים בתעשיות אחרות. רובם מכירים בחשיבות של ניהול ידע והכללים החלים בשמירת ידע. לא כל המשרדים הטמיעו מערכות ניהול מסמכים וידע שמסייעים להוציא לפועל את ההכרה הזו.

"כל המשרדים מכירים בחשיבות הגדולה של ההון האנושי במשרד. זה אמצעי הייצור. לא כולם משתמשים בכלים הקיימים לנושא של ניהול הון אנושי, הן ברמה של יעדי עבודה, שיטות תגמול, הערכה, שיחות עבודה, שביעות רצון וכדומה.

"המשרדים יודעים שהתייעלות וחיסכון יכולים לסייע להגדלת שולי הרווח. לא כל המשרדים הפנימו את ניהול הספקים בשיטת המכרז, יצירת יתרון לגודל, ומיקסום של שעות של עובדי מטה, מזכירות וכדומה".

150 שעות חודשיות

מזה כמה שנים, שבארה"ב יש אי שביעות רצון הולכת וגוברת, משיטת החיוב על פי שעות. זה בא מכיוון הלקוחות, שהרגישו שעורכי הדין מחייבים אותם בשעות ללא הכרה. התוצאה - פירמות עו"ד בארה"ב, תרות כיום אחר שיטות חיוב אלטרנטיביות, ובד בבד, מנסות להתייעל.

הנתונים בידי זלמנוביץ מתוך כנס מנהלי ושותפים מנהלים של 100 הפירמות הגדולות בני יורק, מאששים את המגמה הזו: בעוד ממוצע השעות השנתי אצל 100 הפירמות הגדולות בניו יורק, בשנים עברו, עמד על כ-1,900 שעות לעורך דין, כיום הממוצע עומד על 1,775.

באשר לישראל, אומר זלמנוביץ, המידע שנצבר אצלו מצביע על כ-1,700 שעות, על אף שיותר ויותר משרדים, הוא אומר, עוברים באופן חלקי או מלא, לתיגמול של ריטיינר או סכום פיקס.

כדי להגיע להיקף השעות החודשיות הזה, נדרש מעורך דין מהשורה, להשקיע כ-150 שעות חודשיות עבור לקוחות, ללא קשר לשעות חודשיות המוקדשות להעשרה עצמית, בחניכה חומר מערכתי, הרצאות, כתיבה בעיתון ללקוחות, וכו'.

אלא שבין הערך הזה לבין הגבייה מהלקוח, יש עוד כמה שלבים. זלמנוביץ: "נניח שעורך דין דיווח על 150 שעות, אבל הלקוח לא מסכים לחיוב הזה. אז מחייבים אותו ב-130 שעות (דוגמא הסכם שיודעים לגביו שאין לחייב עליו יותר מX שעות ועו"ד מדווח על כפול) זהו מדד יעילות של עורך הדין ויש לקבע יעדי יעילות ברורים. המדד הבא הוא יעד הגביה בו בד"כ נבחן ראש המחלקה - בד"כ השותף. עד לגבייה, יכול להיות מצב שהשותף נותן הנחה ללקוח, או שהלקוח פשוט לא משלם".

כיום, אומר זלמנוביץ, בגלל שלקוחות ניכוו בנושא השעות הם נוטים לעמוד על מוצרי פיקס וזה תלוי כמובן תלוי במוצר המשפטי: אין הסכם רכש דירה כהליך בבית משפט או עסקת השקעה. גם אז יש צורך לבדוק את רמת הרווח על כל מוצר שכזה. זלמנוביץ: "אתה יכול לראות כמה זה עלה לך, מה שכר השותפים ועורכי הדין ומה רמת ההוצאות המועמסות. לכך יש פרמטרים מאוד מקובלים לחישובים אלו".

איך מתמודדים משרדי עוה"ד בשוק תחרותי? בשוק של מיתון? בשוק שבו הלקוחות עושים "שופינג"? עושים כמה דברים, אומר זלמנוביץ. ראשית, מתייעלים. זה מאפשר לתת ללקוח מחיר מתאים לו, מבלי לפגוע ברמת הרווח. דבר נוסף: העבודה עבור לקוחות, שבעבר השותפים במשרד שמרו אותם "קרוב לחזה", יורדת לעורכי הדין הצעירים, שמבצעים אותה בעלות נמוכה יותר, אך עדיין בפיקוח של השותף. זלמנוביץ: "היום הגישה היא של עבודה בקבוצות ושילוב של התמחויות והורדת היקף גדול יותר של עבודה לעורכי דין צעירים יותר. זה מעלה באופן מיצרפי את שולי הרווח בפיקוח השותפים, אך לא בעשייה שלהם. כמו כן, משרדים קיצצו בשכר, פיטרו, ביטלו פינוקים ובונוסים מגמה אשר בימים אלו מתחילה להשתפר וזאת רואים בסקרי השכר אותם אני עורך בשוטף.

"משרדי עו"ד בארה"ב שנהגו כך, הצליחו להתייעל ואף להרוויח. גם בשנים של המיתון עדין הרוויחו יותר כי ככלל עורכי דין עסקו גם בפירוקים ופשיטות רגל. ככל שהיו פשיטות רגל במשרדי עורכי דין הן נבעו ממצבת חייבים מאוד גדולה, ומבעיות ניהול והתייעלות ומערך תגמולים ובונוסים חסר שליטה".

טלי איתן - חוד החנית

עד לאחרונה שימש עו"ד דודי זלמנוביץ כמנהל משרד טלי איתן, פרל, לצר, כהן-צדק, על שלושת משרדיו: בהרצליה, נו-יורק וחיפה, שנסגר באחרונה, ועל המשרד יש לזלמנוביץ לומר רק מילים טובות. זלמנוביץ: "אני חושב שמשרד זה מהווה אחד מחודי החנית בנושא של חשיבה ניהולית נכונה. הם עושים כך מכיוון שיש להם לקוחות מחו"ל, וכי השותפים מבינים שכך זה נכון. הם הפריטו את הסמכויות הניהוליות בארץ ובחו"ל והתמקדו בניהול וחניכה מקצועית ובסוגיות אסטרטגיה. הם אף עשו כברת דרך נוספת ביצירת מסגרת שיווקית מסודרת.