ד"ר שי הרשקוביץ - מייסד ושותף בחברת IntellecTeam המתמחה בעריכת סימולציות תרחישיות ובמודיעין תחרותי, במתודולוגיית Triple S
בשנת 2002 נערך בארה"ב סקר בקרב מנהלים בדרג ביניים בחברות השייכות למועדון Fortune 500. 98 אחוזים מהנשאלים חזו, כי החשיפה של החברות שלהן לסיכונים צפויה לגדול בשלוש השנים הקרובות.
92 אחוזים דיווחו, כי החברות שלהן הופתעו לפחות פעם אחת מאירוע משמעותי בחמש השנים האחרונות. כלומר, למרות שהיתה קיימת תמימות דעים בנוגע לעובדה שהסביבה התחרותית של החברות הופכת מסוכנת יותר ויותר, בפועל הרוב המכריע של הנשאלים - הופתע.
הפתעה בעולם העסקים אינו עניין שניתן להקל בו ראש. הפתעה פירושה נזק - לעתים משמעותי: המהירות שבה עברו רופאים ובתי-חולים משימוש בסטנטים (מכשירים לשחרור חסימות בעורקים) של ג'ונסון-אנד-ג'ונסון לסטנטים של Guidant, הפתיעה את החברה לחלוטין וגרמה לה לאבדן אדיר של נתח שוק: מ-91 אחוזים בשנת 1996 ל-8 אחוזים בשנת 1998.
ארגונים וחברות שואפים לקבל החלטות בתנאי וודאות מקסימליים, או יותר נכון, בתנאי אי-וודאות מינימליים. הם מעוניינים לצמצם את מימד ההפתעה ולהערך בצורה מיטבית אל העתיד: לסכל או להתכונן לאירועים משבריים ולנצל הזדמנויות עתידיות. אך כיצד ניתן להתגבר על הפתעות? כיצד יכולים חברות וארגונים לחשוב כבר בהווה על העתיד, להשפיע על עיצובו - או לכל הפחות להערך אליו? התשובה טמונה בפיתוח יכולת חשיבה על העתיד, שתספק לנו עוד בהווה מסגרת התייחסות ממנה יגזרו משמעויות לפעולה.
המציאות בה אנו פועלים מורכבת ממשתנים רבים לאין-ספור. ארגונים וחברות פועלים בסביבה דינמית ומסובכת וגם הם עצמם הופכים מורכבים: מגמות מקרו, טרנדים, מתחרים, שותפים, ספקים, לקוחות וגם 'סתם אירועים' - לכולם השפעה על מידת ההצלחה או הכשלון ואת כולם יש להביא בחשבון בתכנון אסטרטגי. מידע וידע מדוייקים ורלוונטיים הם תנאי הכרחי למניעת הפתעה; אך לא פחות מכך, היכולת לחשוב בצורה רעננה ויצירתית על העתיד ולהביט בצורה ביקורתית על ההווה.
חשיבה על העתיד משמעותה לגלות יצירתיות וביקורתיות כלפי מסגרות החשיבה הקיימות שלנו: לבחון את תקפותן, לבחון את מידת התאמתן לאתגרי העתיד - ואם צריך, להתאימן ואף לשנותן. כך לדוגמא, חשיבה תרחישית יכולה לדמות התמודדות עם כניסת מתחרה, הופעה של סיכונים וניהולם, הצלחה או כשלון של מהלך אסטרטגי עתידי שברצוננו לבצע ועוד.
חשיבה על העתיד אינה תרגיל אינטלקטואלי ואינה שיחת סלון. היא מחייבת יצירת מסגרת סיפורית (תרחישים), שיהפכו את הדיון המופשט והערטילאי בעתיד לעניין קונקרטי ואופרטיבי. בראש ובראשונה היא מצריכה רצינות ושיטתיות: היא אינה יכולה להתנהל כשיחת צד או כהשלמה לדיון אחר.
היא מחייבת את ההנהלה להתפנות מהעיסוק השוטף לצורך חשיבה אסטרטגית; והיא מחייבת הקצאת משאבי קשב וזמן. שנית, היא דורשת הכנה שיטתית, המבוססת על לימוד מעמיק של הסביבה האסטרטגית בה החברה פועלת. היא גם מחייבת בחינה ביקורתית של החברה עצמה, של תפישותיה, מושגיה, חזונה, יעדיה האסטרטגיים והדרכים למימושם, בעיותיה, יתרונותיה וכן-הלאה.
שלישית, חשיבה על העתיד זקוקה יצירתיות. על-מנת ליצור תחושה מציאותית, גם כאשר דנים בעתיד דמיוני, יש ליצור 'סיפור' שיצור הזדהות בינו ובין המשתתפים. אלה תרחישים שצריכים לשלב בין הרצון לחשוב בצורה מקורית וחדשנית על העתיד ובין הצורך שלא להגיע אל מחוזות בדיוניים, שיותירו את הדיון בגדר פנטזיה. ורביעית - ואולי החשוב מכל - חשיבה על העתיד מחייבת פתיחות ויכולת לקבל ביקורת. זו חשיבה שאינה עוסקת רק בעתיד. נהפוך הוא: היא מעניקה פרספקטיבה המאפשרת לבחון את ההווה בצורה ביקורתית. נוכל להמשיל אותה לטיפוס על הר: לאחר טיפוס מפרך, לאחר הכנה מעמיקה, נוכל להביט מראש ההר הרחק קדימה, אל העתיד. אך בה בעת נוכל גם להביט אחורה, אל המקום שממנו הגענו והתחלנו את הטיפוס.
המבט הפנורמי, המסוגל להכיל את ההווה ואת העתיד, הוא-הוא הבסיס המאפשר להערך כבר בהווה אל אתגרי העתיד; והוא המאפשר לנו ליצור את אותה התרעה חשובה שתסייע להמנע או להתמודד עם סכנות ולנצל באופן מיטבי הזדמנויות.
shay@intellecteam.com