מנהלים חסרי ניסיון, המכללה האקדמית נתניה / Shutterstock א.ס.א.פ קרייטיב
מעל השולחן שלי תלוי משפט מתוך השיר "צבעי הרוח" שמופיע בסרט "פוקהונטס" של דיסני: If you walk the footsteps of a stranger, you'll learn things you never knew you never knew (בתרגום חופשי: "אם תלך בעקבותיו של זר תלמד דברים שמעולם לא ידעת שלא ידעת").
המשפט הזה תלוי מעל שולחני כי "לא לדעת" זה מקום לא נוח, ולא לדעת שאנחנו לא יודעים זה אפילו מקום מסוכן, אבל אין היום אדם אחד שיש לו כל התשובות ובעולם העבודה (אבל לא רק) הרבה יותר מעניין להיות אלה שמחפשים, שמנסים להבין ולמצוא את התשובות לשאלות שאין עליהן תשובה. זה דורש בין השאר גם הבנה מתי הגיע הזמן לקחת צעד לאחור, כדי להשאיר מקום לאחרים לתרום את שלהם. זה נוגד את כל מה שמלמדים אותנו בעולם העבודה, אבל לדעת לא לדעת היא זכות ואפילו חובה בעולם העבודה.
בתרבות העסקית אנחנו אוהבים לספר על מנהיגים ידועים שהובילו חברות לביצועים יוצאי דופן, מנהיגים שאת שמותיהם רובנו מכירים. זה שנים שאנחנו מדברים על מה שנדרש ממנהיגים כאלה להוביל ומחפשים אצלם את הביטחון, את היכולת לשכנע, את הכריזמה. אבל בהדרגה יותר ויותר מחקרים מביאים אל קדמת הבמה מודל מנהיגות אחר. כבר ב-2001, בספרו הידוע "גלגל תנופה - מטוב למצוין", זיהה ג'ים קולינס שהמנהיגים "רמה 5", כפי שהוא כינה אותם, מרכזיים להצלחה ארוכת טווח של ארגונים. אלה מנהיגים שמשלבים ענווה קיצונית עם כוח רצון מקצועי חזק. על פי מחקרו, השילוב הזה הוא שמאפשר להם להפוך חברות טובות למצוינות.
מחקר של קטליסט, ארגון גלובלי ללא מטרת רווח שמקדם הכללה של אוכלוסיות מגוונות בעולם העבודה, גילה אף הוא את חשיבותה של הענווה. מחקר שלו מ-2014 מצא ארבע התנהגויות של מנהיגים שמאפשרים הכללה של אוכלוסיות מסביבות דמוגרפיות שונות. ענווה היא אחת מהן - היכולת להודות בטעויות, ללמוד מביקורת, לקבל נקודות מבט שונות, לחפש את תרומתם של אחרים ולקבל את המגבלות של עצמך. עובדים בסביבת מנהלים כאלה הרשו לעצמם להיות יצירתיים יותר, להציע הצעות לשיפור מוצרים ושירותים, הם גם היו שיתופיים יותר, הלכו צעד אחד רחוק יותר עבור הצוות והארגון. המחקר הראה דבר אחד בבירור: מנהיגים שאימצו סגנון מנהיגות לא אנוכי יצרו סביבה של צוותים חזקים, סביבת עבודה שבה בטוח לבצע שינויים גם אם בדרך שוברים כמה דברים. וזו, כידוע, קרקע פורייה לחדשנות.
פרויקט אוורסט, שבחן מנהיגות נשים בארגונים גדולים, סימן אף הוא את הענווה ככלי המרכזי במנהיגות החדשה ומגדיר אותו "מוכנות להקשיב לנקודות מבט של אחרים". ולא רק להקשיב, אלא גם לעצב את הדרך בעקבות אותה הקשבה. זה דורש פתיחות. נשים עושות שימוש בענווה בכינון מערכות יחסים. על פי המחקרים של אוורסט, נשים בתפקידים מובילים נמצאות במרכזן של רשתות של מערכות יחסים הנפרסות בכל דרגי הארגון ומחוצה לו. הן בונות על ענווה כדי לחזק את האמון ואת עבודת הצוות.
יש להן מודעות עצמית גבוהה לחזקים ולחולשות שלהן עצמן והן פתוחות להקשיב וללמוד מאחרים. מנהיגים שעושים שימוש בענווה ככלי הם יותר אותנטיים, פחות מאיימים, יותר נגישים ואנושיים, גם אם הם בתפקידים בכירים, ובעלי כוח רב בארגון. גם במחקרים אלה נמצא שענווה היא נכס לקידום חדשנות. בעוד ענווה מתקשרת אצל אנשים שונים לדברים שונים, נשים מנהיגות מתארות אותה כמודעות עצמית המאפשרת פתיחות לנקודות המבט של אחרים ושמה את הצלחת הארגון מעל ההצלחה האישית. זו ענווה אינטלקטואלית, המאפשרת לנו ללמוד כי היא מאפשרת לנו לדעת שאנחנו לא יודעים.
בספרם Leading with Humility, מציינים החוקרים רוב נילסן, ג'ניפר מרון והולי פררו שעבור מנהיגים מצליחים ענווה נובעת מכוח, לא מחולשה. הם מדגישים שענווה וביטחון עצמי דווקא הולכים יד ביד, שכן בלי ביטחון עצמי קשה להיות צנוע. מנהיגים ענווים הם אלהשמוכנים להשאיר מקום לאחרים באור הזרקורים, האגו שלהם לא דורש להיות היחיד בהצלחה. הם לא "לובשים" את הכוח שלהם בישיבות ויודעים לשים את צורכי הארגון מעל צורכיהם שלהם.
הם שמים דגש על פיתוח האנשים בצוות ותופסים את עצמם כמחויבים לשרת את צורכי הצוות ולהעצים אותו. העוצמה של ענווה היא בכך שהיא מגבירה אמפתיה, בונה אמון, מעצימה שיתופי פעולה. השילוב הזה בין ביטחון עצמי לענווה מאפשר למנהיגים לרתום אנשים לשינוי, ליצור סביבה פתוחה לתפיסות שונות ולרעיונות, לשיתופי פעולה שמובילים ליצירתיות ולחדשנות. החדשות הטובות הן שאפשר ללמוד ענווה (ראו מסגרת).
הבעיה היא שבעולם העבודה של היום, שבו מנהיגות מיוחסת לרוב לאנשים עם תכונות כמו כריזמה, ויכולת קידום עצמי, היכולת לדבר ראשון, לדבר הכי הרבה - בעולם הזה לא תמיד מתגמלים מנהיגים מהסוג החדש. צריך קודם כול להודות בדבר המפחיד - הסכנה להיתפס כמנהיג חלש, לא החלטי, שהארגון לא מעריך. אבל מי שראה את זה עובד יודע שבסופו של יום מה שקובע אלה התוצאות, ומנהיגות כזאת, שמבינה את החוזקות ואת החולשות של עצמה ומאפשרת לאחרים להבריק, מנהיגות כזאת מסירה את הציפויים ומציגה את מי ומה שאנחנו באמת. ובעולם העבודה החדש, אלה האנשים שיביאו תוצאות.
הכותבת היא דירקטור משאבי אנוש באינטל מרחב אירופה ובעלת הבלוג "על עבודה וקריירה באמצע החיים", www.niritcohen.com
כך תתאמנו על ענווה
שיתוף בטעויות כהזדמנות ללמידה:
כשמנהיגים מציגים את רגעי הלמידה מהטעויות שלהם, הם נותנים את הרשות לאחרים סביבם להודות בטעות וללמוד ממנה. כשהם משתפים דווקא במקומות שבהם הם לא מושלמים, הם מרשים לאחרים להראות היכן הם צריכים עזרה. וממילא, כשאנחנו מציגים את החולשות אנחנו יותר "אנושיים" ומאפשרים לאחרים להתחבר אלינו כי אנחנו יותר דומים להם.
דיאלוג, לא ויכוח:
עוד דרך להתאמן בענווה היא להקשיב, אבל באמת להקשיב, לנקודות מבט אחרות. יותר מדי פעמים מנהיגים עסוקים בלשכנע אחרים בנקודת המבט שלהם, ב"לנצח" בוויכוח. במצב כזה אנחנו רוצים רק להוכיח את נכונות נקודת המבט שלנו ומפספסים את ההזדמנות ללמוד מהי נקודת המבט של האחר. מנהיגים שמציגים ענווה ישאירו את האג'נדה שלהם בצד ויהיו פתוחים לאחרים.
לקבל את חוסר הוודאות:
אי-ודאות ואי-בהירות הן חלק מהחיים. כשאנחנו מקבלים זאת, מותר לנו להודות שאין לנו כל התשובות ובכך לפנות מקום לאחרים להביא פתרונות. וזה, בתורו, מקדם שיתוף פעולה בצוותים, שם מבינים שהפתרון הטוב ביותר יצמח במקומות שבהם נעבוד יחד בתוך עולמות מורכבים.
