מנהלים בארגון גדול צריכים לשאול את עצמם איך מגבשים אסטרטגיה בעולם של היום, שבו הכול גועש מסביב ותהליכים שהיו נהוגים בעבר לא בהכרח מייצרים את הנדרש להתמודדות בעתיד, אולי אפילו של ההווה. איך? בשיח על אסטרטגיה צמחו שתי גישות קוטביות: האחת היא שצריך להמשיך לתכנן אבל אחרת, לנצל את המידע האינסופי וללמוד לעבד אותו כדי לתכנן. הגישה השנייה היא שאין טעם לתכנן ובמקום זאת צריך להיות גמישים. בעולם המשתנה, טוענים הדוגלים בגישה הזאת, דווקא התכנון מסוכן כי הוא מספק תחושת ביטחון מוטעית.
מקורה של התוכנית האסטרטגית הוא בעולם הצבאי. שם היא הייתה כלי להגדיר מטרות. בזירת הלחימה ההיסטורית היו כמה הנחות קבועות: קודם כול, שהעבר מנבא היטב את העתיד. זה היה נכון בעולם שבו המשתנים הבסיסיים, כמו עוצמת כלי הלחימה, טווח הירי, הגדרת האויב, נשארו כשהיו על פני עשרות שנים. ההנחה הקבועה השנייה בעולם הזה הייתה שקשה להשיג מידע מהימן. זה היה נכון בעולם שבו איסוף מודיעין דרש אנשים בשטח וזמן. לאלה נוספו ערוצי התקשורת המורכבים, שדרשו מספר קטן ומאוד ברור של פקודות לביצוע. כתוצאה מכל אלה האסטרטגיה גובשה על בסיס בחינת העבר, בתהליך ששם דגש על הצגת נתונים והעברת מספר מצומצם של הנחיות מלמעלה, ששאר הארגון יכול להבין ולבצע. הגישה הזאת עבדה לאורך שנים רבות, עד שלהי המאה ה-20. אז התחלנו להבין שהעתיד כבר לא ניתן לחיזוי על סמך העבר, שממש קל וזול להשיג מידע מהימן וקווי התקשורת מהירים, רחבים ויציבים.
בספר Playing to Win טוענים המחברים א"ג לאפלי (מנכ"ל Procter & Gamble לשעבר) ופרופ' רוג'ר מרטין, מומחה לאסטרטגיה, שאי ודאות אינה סיבה שלא לתכנן. לדבריהם, לכל ארגון יש אסטרטגיה, בין שגובשה באופן מפורש ובין שלא; בכל ארגון נעשות בחירות על בסיס יומיומי, שמשפיעות על ההתנהלות בשטח. השאלה היא רק אם הבחירות נעשות בתוך סיפור מסגרת מסוים. התגובה הטבעית שלנו לחוסר ודאות היא להפוך את הבעיה למשהו שאפשר לפתור, רצוי בעזרת כלים שאנחנו מכירים, ולכן כשאנחנו חושבים על הצורך באסטרטגיה, אנחנו מיד חושבים על תוכנית אסטרטגית, כי תוכנית היא דבר שניתן לבצע. אבל המחברים טוענים שאנחנו עושים כמה טעויות בניסיון לנהל אסטרטגיה כתוכנית, ובהן הצורך להגדיר יעדים, פרויקטים, השלכות תקציביות ובעיקר בניית האסטרטגיה סביב מה שהארגון יכול לשלוט בו, בעוד שהדבר החשוב הוא לא שהאסטרטגיה תהיה נכונה אלא שהיא תעזור לנו ללמוד מה נכון יותר.
במילים אחרות, אסטרטגיה היום צריכה להיות תהליך מתמשך של התנסות, למידה ותיקון עצמי שכולל ציפייה, התכווננות, החלטה, פעולה ואז שוב ציפייה. המחברים מכנים זאת "מפל של בחירות", שבו כל בחירה משליכה על האחרת בכל הכיוונים. ה"מפל" הזה מתחיל בהגדרת ה"ניצחון" ואז עובר לשתי שאלות שהן "לב" האסטרטגיה: היכן בדיוק משחקים ואיך מנצחים. כלומר, לא מספיק להגדיר מה אנחנו רוצים להשיג, עלינו גם להגדיר היטב את המרחב שבו אנחנו פועלים ואת האופן שבו נפעל, הגדרת היתרון התחרותי שלנו שיביא לניצחון.
ראו לדוגמה את הניסיון של מיקרוסופט להיכנס לשוק הטלפונים הסלולריים עם הרכישה של נוקיה. החברה בחרה את היכן היא רוצה לשחק, אבל מאחר שלא היה ברור כיצד תנצח במגרש הזה, האסטרטגיה הזאת לא הובילה לדבר. דבר דומה קרה ל-Uber, שניסתה להיכנס לשוק הסיני ונכשלה. גם כאן הגדרת ההצלחה ומרחב האסטרטגיה היו ברורים, אבל לא היה מענה מספק לשאלה "איך" מנצחים במשחק.
לעומת זאת ראו את רשת וול-מארט, שחקן משמעותי בעולם הקמעונאות, שמיצבה את עצמה בעזרת עלויות תפעול נמוכות מאוד. גם Wholefood, רשת חנויות מזון ומוצרי בריאות, נותנת מענה ייחודי בכך שהיא מביאה ללקוחותיה מגוון ייחודי של מוצרים בתחום זה, רבים מהם ממקורות מקומיים באזור החנות. סטארבאקס, לדוגמה, הפכה לקפה הבית של רבים במדינות שבהן היא פועלת בעזרת יצירת סביבה ביתית, מקום שיש בו כל מה שאתה צריך כדי לשהות בו.
שתי המדרגות האחרונות ב"מפל הבחירות" מתייחסות ליכולות של הארגון ולתהליכים שצריך להוביל: האם יש לנו מה שצריך? האם אנחנו יכולים להשיג מה שצריך כדי לעשות מה שרצינו? אם התשובה היא "לא", הרי זו לא אסטרטגיה, כי אם פנטזיה.
התנסות במקום תוכנית
במכון מוניטור, שהוא חלק מחברת הייעוץ דלויט, פיתחו סביב הרעיון הזה מודל לגיבוש אסטרטגיה מסתגלת, שמציירת את הדרך שעלינו לעבור ועוזרת לנו לפתח את הכלים לנווט בה. במודל הזה ברור שיש מספר רב של אפשרויות להגיע אל היעד, וגם שהיעד עשוי להשתנות על סמך הדברים שנלמד בדרך.
זוכרים את מאפייני האסטרטגיה הצבאית? במודל של מוניטור חיזוי העתיד על סמך העבר מוחלף בהבנה שיש לעבור לעולם של התנסות באמצעות יצירת פיילוטים ויציאה אל השטח. איסוף המידע מוחלף בזיהוי מגמות שיעזרו לנו להבין איזה מידע הוא בעל ערך מבחינתנו. ומה לגבי ההנחיות מלמעלה? אנחנו כבר יודעים שהחוכמה היום לא נמצאת בצמרת והארגון אינו מכונה מבצעת. במקום מספר מצומצם של הנחיות, על ארגון לוודא שכולם מבינים מה מנסים לעשות ומדוע, לוודא שהמידע מגיע עד הקו הראשון, ולבזר אחריות כך שההחלטות יתבצעו על סמך הבנה בזמן אמת של מה שקורה על הקרקע. במקום "הכנת תוכנית" שיש לדבוק בה, הרעיון של מכון מוניטור הוא לקבוע כיוון ולבדוק אותו שוב ושוב, ומי שאחראי על הבדיקה הוא הארגון כולו.
אסטרטגיה אם כך היא תהליך של בחירות שאמור לאפשר לארגון לנצח בסביבה שלו. כדי להשיג זאת, יש ליצור שיח פתוח, כן, חשוף ומכוון על הבחירות האפשריות. כל בחירה בחלק העליון של המפל משליכה על הבחירות שבחלק התחתון אבל גם מושפעת מהבחירות בתחתית ולכן אין כאן תהליך לינארי. בניית אסטרטגיה היא תהליך איטרטיבי שבו כל חלקי הארגון משפיעים זה על זה וצריכים להיות חלק מהשיקולים. משמעות הדבר, לדוגמה, היא הבנה של יכולות הארגון והתייחסות אליהן בהחלטה היכן לשחק ואיך לנצח. ואם מגיעים למסקנה שהיכולות הקיימות אינן מספיקות, על הארגון להבין שכדי להשיג את המטרות צריך לפתח יכולות חדשות או לבחור מקומות אחרים לשחק בהם. וחשוב מכול, בניית אסטרטגיה כבר אינה נחלתה של קבוצה קטנה של מומחים בצמרת, כי השאלות צריכות להישאל בכל שכבות הארגון, ובסופו של דבר גם כולם צריכים להבין מה מנסים לעשות. אז כבר כל חלק יסלול את הדרכים שלו להשיג את המטרה.
הכותבת היא דירקטור משאבי אנוש באינטל העולמית ובעלת הבלוג "על עבודה וקריירה באמצע החיים", www.niritcohen.com