פרופסור שרון טוקר / צילום: איל יצהר
שאלה אחת שנשאלתי בראיון העבודה הראשון בחיי זכורה לי עד היום. המראיינת האמפתית לא הסתפקה בשאלה איך אני מתפקדת במצבי לחץ, ונידבה דוגמה פרטית משלה. "אני, למשל, פשוט קמה. ממשיכה לעבוד, אבל בעמידה", היא אמרה והוסיפה שמבחינתה זה בסדר גמור להיות לחוצה, לחץ הוא בלתי נמנע בעבודה, ולכל אחד ואחת יש דרך להתמודד. אני לא בטוחה שאמרתי איך אני נראית כשאני בלחץ, אבל הבטחתי לה שכשאהיה לחוצה, היא כבר תבין. השאלה מה היא תעשה עם הידע הזה נותרה פתוחה.
מחקר חדש, שתוצאותיו מתפרסמות בימים אלה ממש, דן לראשונה בהשפעת התפיסה האישית את הלחץ על הערכת הלחץ של עובדים אחרים. המחקר, שנעשה בפקולטה לניהול ע"ש קולר באוניברסיטת תל-אביב, רלוונטי במיוחד לקשר שבין מנהלים לעובדים. ערכו אותו פרופ' שרון טוקר, מומחית לחקר לחץ ושחיקה בעבודה, פרופ' דני הלר, ראש התוכנית להתנהגות ארגונית בפקולטה לניהול, מומחה בתחומי אישיות וכוח, והדוקטורנטית נילי בן אבי.
"כל מי שנמצא בעמדת ניהול ואחריות על עובדים, מרצון או שלא מרצון פועל בהתאם למידת הלחץ שלו", מסבירה טוקר, "יש הרבה מאוד מחקרים על לחץ, ועד היום לא היה אף מחקר על איך אנשים תופסים לחץ של אחרים", היא אומרת.
המחקר מבוסס על מונח חדש יחסית, "סטרס מיינד סט", כלומר על תבניות חשיבה בנוגע ללחץ. "זה אומר שיש לנו קונספציה לגבי לחץ, אם הוא חיובי, עוזר ומקדם, או שהוא שלילי. מטבע הדברים, בדרך כלל תופסים לחץ כמצב מזיק".
- יש כאלה שעובדים ביעילות רק תחת לחץ.
"נכון. יש שתופסים אותו כחיובי. אבל יש להבדיל בין גורמי לחץ ללחץ. נכון שדד-ליין ועומס יכולים לתרום לביצוע, אבל האם לחוות לחץ זה דבר חיובי? לא בהכרח. בכל מקרה, השאלה היא איך אני תופס את הלחץ של האחר. לשם כך בדקנו אם תבנית החשיבה שלנו תגרום לנו לעשות השלכה על אחרים".
"אין תחליף לשיחה אישית"
במסגרת המחקר, בוצעו ארבעה מחקרים בקרב קבוצות עובדים אמריקאים וקבוצות ישראלים, כולם עובדים במשרה מלאה. "בהתחלה ניסינו לבדוק את תפיסת הלחץ שלהם. ביקשנו מהם לדרג עד כמה לחץ הוא דבר חיובי מבחינתם. אחר כך ביקשנו מהם לקרוא תיאור של עובד שחווה עומס, ללא אזכור של המילה "לחץ": עובד בן 45, שיום העבודה העמוס שלו כולל הרבה פגישות ואי-מיילים. ביקשנו מהנחקרים לדרג עד כמה לדעתם הוא חווה שחיקה, עד כמה הוא עמוס ועד כמה הם חושבים שהוא ראוי לקידום. ראינו שככל שתפיסת הלחץ של הנחקרים הייתה חיובית יותר, כך הם תפסו אותו כפחות שחוק, וכיוון שראו שהוא מתמודד הוא גם היה ראוי בעיניהם לקידום".
בשלושת המחקרים הבאים, שניים בקרב ישראלים ואחד בקרב אמריקאים, נבדקה השאלה אם שינוי התפיסה בנוגע ללחץ תשנה את אופן השיפוט של האחרים.
"חילקנו את האנשים רנדומלית לקבוצה שלילית וחיובית. בקבוצה החיובית ביקשנו מהמשתתפים במחקר לכתוב על מקרה שבו לחץ הועיל להם. אחר כך הם התבקשו להשלים משפטים על השפעת הלחץ עליהם. אחרי שהכנסנו אותם ל'מיינד סט' שלחץ הוא חיובי. בקבוצה השלילית עשינו בדיוק ההיפך. הם התבקשו להיזכר באירוע שבו הלחץ פגע בהם, ואחר כך הם מילאו שאלון על לחץ. על פי התשובות ראינו שזה עבד. באמת שינינו להם, לפחות לתקופת הניסוי, את ה'מיינד סט'.
"נתנו להם לקרוא את סיפור המקרה על העובד שחווה עומס וביקשנו מחברי קבוצה אחת לשפוט עד כמה ואם בכלל הוא חווה עומס. בקבוצה השנייה שאלנו אם הוא חווה תסמינים פסיכוסומטיים ועד כמה הוא ראוי לקידום. בקבוצה האמריקאית שאלנו אם הוא ראוי לקידום ואם הייתם עוזרים לאדם כזה.
"מצאנו שהמשתתפים שראו בלחץ דבר חיובי העריכו את העובד כסובל פחות מתסמינים פסיכוסומטיים וכראוי לקידום. בקבוצה האמריקאית, המשתתפים גם אמרו שלא יעזרו לו, בהנחה שהוא לא באמת זקוק לזה".
הצוות של טוקר הגיע למסקנה שכאשר מנהל חווה לחץ כחיובי, הוא נוטה פחות לראות את מה שחווה העובד שנמצא בלחץ. "הוא יתפוס אותו כפחות שחוק, לא ייזום מתן עזרה, וסביר להניח שירגיש נוח להטיל עליו עוד עומסים. המנהל לא יראה שהוא בלחץ".
- אבל לא תמיד רואים שחיקה. גם העובד עצמו לא תמיד מודע לכך שהוא נשחק.
"נכון, וזה לא סותר. אם לא נבדוק עד כמה העובד סובל מסימפטומים פסיכוסומטיים, לא נדע שהוא חווה שחיקה, אנו עלולים להמשיך להניח שהחוויה האישית שלנו היא גם החוויה של העובד. לכן, אין תחליף לשיחה אישית של המנהל עם העובד. בלעדיה המנהל לא יידע".
"ממצאי המחקר חשובים במיוחד לכל אדם העוסק במשרה ניהולית", נכתב בסיכום המחקר. "מנהלות ומנהלים מודעים לעתים קרובות לעומסים שהעובדים נתונים בהם, אך לא בהכרח יודעים להעריך נכונה איך עומסים אלה משפיעים על העובד. ההבנה שהתפיסה האישית שלנו מוטה וניסיון לדבר בפתיחות על לחץ ותוצאותיו יכולים להיטיב הן עם המנהל והן עם העובד".
הרוב חושבים שהעובד מתמודד
טוקר חושפת פרטים ממחקר נוסף שנמצא עדיין בעבודה, ובו ראיינה 46 זוגות של מנהלים ועובדים על לחץ. לדבריה, ב-60% מהמקרים העובד יתאר סימפטומים של שחיקה, אגרסיות, עצבנות ובעיות שינה, בעוד שהמנהלים באופן די גורף מניחים שהוא דווקא מצליח להתמודד עם הלחץ. "אם המנהל לא ינהל שיח עם העובד הוא יחסיר אינפורמציה. להערכתנו זה פספוס.
"מחקרים אחרים שאני עורכת עם שותפים במרכז הרפואי תל-אביב מראים שעובדים החווים שחיקה גבוהה נמצאים בסיכון גבוה ב-79% לקבלת התקף לב. זה אחרי שנטרלנו נתונים חיצוניים כגון היסטוריה משפחתית, עישון והשמנה".
- ואולי לפעמים מדובר רק במנהל לא אמפתי?
"כשמדברים על מצב לחץ, חשוב להתייחס לגורמים ולחוויה. לא צריך אמפתיה מהמנהל אלא הבנה מה העובד מרגיש שהוא מאבד. לפעמים זה דווקא לא העומס אלא רעש בעבודה או יותר מדי אחריות. אחר כך צריך להבין למה זה גורם לחץ, כלומר, על אילו משאבים העובד מרגיש שזה מאיים. האם כלכלית כי הוא לא מתוגמל ומתוסכל? האם זה איום על שעות הפנאי? אחר כך בודקים איך העובד מגיב. יש אנשים שעובדים רק עם דד-ליין, יש כאלה שיגידו שהם רוצים לנהל את הלו"ז שלהם ולכן הם חווים דד-ליין כאובדן עצמאות. לשחיקה יש ביטוי התנהגותי. יש עובדים שייקחו יותר הפסקות סיגריה ואוכל, ייעדרו או יאחרו. יש עובדים שיילחמו ויש שיברחו, ואז גם הארגון משלם מחיר. אם מפרקים את המילה 'לחץ' לתגובה ולגורמים, כל אחד יספק כלי. אפשר לתת לעובד יותר עצמאות או לאפשר תמיכה חברתית. מחקרים מראים שהיעילות דווקא יורדת ככל שמידת הלחץ עולה, גם כשהעובד יודע לעמוד בלחצים. גם אצני מרתון נשברים אחרי 42 קילומטר".
