פרופסור סאלי בלאונט / צילום: יעל צור
כשפרופ' סאלי בלאונט נכנסה לתפקידה כדיקאנית קלוג, בית ספר למינהל עסקים שהפך לאחד המובילים בארה"ב, היה לה אתגר אחד מרכזי: למצוא מחדש את הייחוד שלו, לאחר שבתי ספר אחרים החלו לחקות את המודל שגיבש הדיקאן הקודם והמיתולוגי, דון ג'ייקובס המנוח.
בלאונט, שנכנסה לנעלי ג'ייקובס ב-2010, הכינה תכנית לעשור, וכעת, עם תחילת היישום של השלב האחרון בה, היא פורשת. ההצלחה שלה התבטאה בין היתר בקמפיין לגיוס תרומות והשקעות שהניב 365 מיליון דולר, אבל גם בשורה של מדדים המציבים את בוגרי המוסד לצד בוגרים של מוסדות יוקרתיים כמו הרוואד, סטנפורד ובית הספר למינהל עסקים וורטון שבאוניברסיטת פילדלפיה.
הישג משמעותי שהושג בתקופתה: בקלוג לומדות לומדות נשים בשיעור גבוה באופן משמעותי מבעבר ובין הגבוהים בארה"ב - 43%. כיום, אומרת בלאונט, החזון של קלוג הוא "לחנך ולתת השראה ויכולות למנהיגים אמיצים שמקימים ארגונים חדשים ומנצלים בחוכמה את כוחות השוק ליצור ערך בר קיימא".
בלאונט הגיעה לאחרונה לישראל לכבוד אירוע חגיגי לציון עשרים שנים להקמתה של תוכנית קלוג-רקנאטי, התוכנית הבינלאומית לתואר השני במנהל עסקים למנהלים של הפקולטה לניהול באוניברסיטת ת"א בשיתוף קלוג.
- כיצד השתנה האופן שבו מלמדים מינהל עסקים בשנים האחרונות, בעקבות השינויים בשוק העבודה?
"מחלקות כמו יזמות והשפעה חברתית הן כבר לא חיצוניות לתואר, וגם לא מבדלות את הפקולטה שלנו מאחרות, אלא הן חלק בלתי נפרד מכל תואר במינהל עסקים. הרי מהי יזמות? בעצם ניהול רב-תחומי של עסק בראשית דרכו. כששריל סנדברג נכנסה לפייסבוק, זה מה שהיא עשתה עבור מרק צוקרברג - הפכה את המיזם שלו לארגון. אנחנו יכולים לנסות לעזור ליזמים לעתיד לבנות את הגרעין של מה שאנחנו מקווים שיהיה הארגון הגדול והיציב שלהם, על בסיס יסודות נכונים של בניית ארגונים".
- איך עושים את זה בפועל?
"זה אחד הדברים שאני חוקרת. ידוע שארגונים טובים מתאפיינים בשיח בין דיסציפלינות שונות גם ברמות המקצועיות (בדרגים הנמוכים), ולא רק הניהוליות. בארגונים כאלה, החלטות מתקבלות יותר מהר ובקלות, כי הן לא צריכות לטייל כל הדרך למעלה בסולם מקצועי אחד, ואז כל הדרך למטה בסולם המקצועי המשיק. אבל איך באמת גורמים למבנה כזה להצליח? יש שלושה רכיבים עיקריים. האחד, למישהו חייב להיות אכפת שיהיו תוצאות לשיתוף הפעולה הזה. למשל, המנכ"ל, או למנהל כלשהו שהפונקציה שלו היא להוביל שינוי.
"אם אין גורם בראש ההיררכיה שאכפת לו, אז צוותים רב-תחומיים של אנשי המקצוע יכולים לדבר ולקבל החלטות יחד עד מחר, אבל הם לא יוכלו ליישם אותן ביתר הארגון. שנית, צריכים ליצור תמריצים ואמצעי מדידה מדויקים להחלטות שהצוותים מקבלים, כדי לוודא שהשינוי מיושם. שלישית, יש לפתח כלים להכנסת השינוי לתוך מבנה הכוח הקיים, כלומר לכלול בו גם את המנהלים שלא היו חלק ממנו ולהפוך אותו לחלק מהאחריות שלהם. אלה הרעיונות שהופכים את הארגון למהיר-תגובה יותר, על ידי הפיכתו לבין-תחומי".
הארגון האולטימטיבי, מבחינת בלאונט, הוא ארגון שהאנשים בו מרגישים בעלי משמעות והוא יודע מה הביזנס שלו, כלומר מה הוא נועד לעשות. "בתחום התיאוריה הארגונית, אנחנו מראים שרוב הארגונים המצליחים היו כאלה מתישהו, אבל הם נתקעו כי היו להם דעות קדומות, שלפיהן מה שהיה הוא שיהיה, והם לא התחברו לצרכים הקיימים של הלקוחות שלהם. היום כל הארגונים נמצאים בסימן שאלה. אפילו כנסיות ואוניברסיטאות, שמבחינה היסטורית הם הארגונים העמידים ביותר בעולם, שואלות מהי הדרך הלאה. זה לא מפתיע, כי כל הדבר הזה שנקרא 'ארגון', הוא בסך הכול בן 150 שנה בערך".
- אילו גורמים פוגעים בתחושת המשמעות של העובדים?
"הקידמה הטכנולוגית מובילה לכך שאנחנו לא תמיד עובדים פנים אל פנים, וזהו אתגר לתחושת האמון והקרבה. כמו כן, אחד האתגרים הגדולים של חברות למטרות רווח הוא פיטורים, אפילו אם הם לא אישיים אלא על רקע סגירת פעילות או סגירת הארגון. זה פוגע באופן שבו אנשים מרגישים לא רק כלפי הארגון שממנו פוטרו, אלא לגבי משמעות העבודה בחייהם בכלל. אנחנו עוד לא יודעים איך לעשות את זה בלי ליצור טראומה".
- "מטרת הטכנולוגיה - לעשות אותנו יותר אנושיים"
בעידן המידע, אומרת בלאונט, לימוד והכשרה הם חשובים מתמיד. "לכאורה, כל הידע זמין בקצות אצבעותינו, אבל איך נדע למה לשים לב ולמה לא לשים לב? האינטרנט מסיח את הדעת ולא תמיד מרבה חוכמה. כמה פעמים עזבת את האינטרנט כשאת מרגישה חכמה יותר, לעומת פשוט עייפה יותר?
"מהפכת הביג דאטה לכאורה מספקת לנו מכונות שיכולות לחשוב עבורנו, ולכן לכאורה מייתרת את העובד החושב, אולם בעיניי, גם אם אנחנו פוטרים את עצמנו מהצורך לעשות אנליזה למידע, אנחנו עדיין צריכים לשאול את השאלות הנכונות - ולזה לעולם לא יהיה תחליף.
"אנליטיקאים, מדעני הדאטה, אינם המומחים לשאלה הספציפית שאיש התחום יודע להעלות ולנסח, ואם לא ננסח שאלות מדויקות, אנחנו עלולים לבזבז המון זמן והמון המון כסף על אנליזות שלא נותנות לנו כלום. כאשר ארגון ניגש למידע שזמין לו, הוא צריך לצאת מתוך השאלה אילו צרכים אנחנו עומדים לספק ושל מי. מה חשוב לאנשים שאנחנו עומדים לפגוש, ללקוחות. אלה לא שאלות של דאטה".
לדברי בלאונט, "משימות לוגיסטיות רבות, ממש כמו אלה שאני עוסקת בהן כחוקרת ארגונים, כמו איך לנהל משאבים בצורה הכי נכונה, ייפתרו על ידי מכונה. סטודנטים לא יצטרכו עוד לשבור את הראש איך לתכנן את מערכת השעות שלהם ואנחנו לא נשבור את הראש לגבי תכנון מערכת השעות לכל האוניברסיטה. מערכת בינה מלאכותית טובה תפתור את כל הסוגיה הזאת בתוך דקות, אולם בתוך כך, חשוב שחיי האדם יישארו קדושים. המטרה של הטכנולוגיה היא לעשות אותנו יותר אנושיים, על ידי ויתור על משימות שאנחנו צריכים לבצע כמו מכונה, ולא פחות אנושיים על ידי זה שנפסיק להיות ביחסים אנושיים זה עם זה.
"נעשינו תלויים כל כך בבינה המלאכותית, שזמינה בכף ידנו, בטלפונים הסלולריים, עד שהמוח שלנו הולך ונשחק. אנחנו חייבים להמשיך לפתח את המוח באופן מכוון, ממש כמו להתעמל. פעם לא היה בזה צורך, כי החיים אימנו אותנו, היום אנחנו צריכים להתעמל בדרכים מסוימות כדי להיות מסוגלים להמשיך להשתמש בגוף. כך זה יהיה גם לגבי המוח. כמו כן, עלינו לעזור לכל האנשים שהוחלפו על ידי הטכנולוגיה למצוא עבודה משמעותית".
בקלוג עצמו, אגב, במסגרת הארגון מחדש, אמנם עשו שינויים באופן השילוב של טכנולוגיה בלימודים, אבל לא מדובר בשינויים רדיקליים. "אנחנו חושבים שמצוין שאנשים עדיין אוהבים להיות יחד באותו מתחם פיזי. אמנם גם הנוכחות הפיזית שלי היא רק אווטאר של האני הפנימי שלי, אבל נראה שהוא עדיין קצר יותר מייצג את האמת שלי מאשר האווטאר הווירטואלי שלי, ולכן אני מעדיפה להפגיש אווטארים גשמיים אחד עם השני", אומרת בלאונט.
"הישראלים מאתגרים יותר את המנהיגות"
- בין קלוג לבית הספר למינהל עסקים באוניברסיטת תל אביב יש שיתוף פעולה רב-שנים. האם יש הבדל בין החינוך למנהיגות בישראל לעומת ארה"ב?
"ההבדל העיקרי הוא שהישראלים מאתגרים יותר את המנהיגות וההתנהלות פחות רשמית, אבל זה דווקא מאוד מתאים גם לנו. האם ידעת שכל הסכם השת"פ שלנו עם בי"ס רקאנטי מעולם לא נחתם בחוזה? הכול בלחיצת יד, וזה עובד כמו ההסכם הכי מאוגד בחוזה שיכול להיות. אגב, גם בסין ההסכם שלנו הוא ללא חוזה, זו הייתה הגישה של דון, וזה תמיד עבד".
- האם כבר יש לך תוכניות, מה תעשי אחרי הפרישה?
"בכל הקריירה שלי לא היו לי יותר משבועיים חופש. מאז שמוניתי למשרת הדיקאנית לפני 13 שנה, התגרשתי, הילדים גדלו ושני הוריי נפטרו, ולפתע אמרתי לעצמי, 'הנה הנחתי חזון לקלוג אבל לא בניתי חזון לעצמי'. הצעד הבא שלי כנראה יהיה קשור יותר לאמונה (הנוצרית). בתפקיד שלי כדיקאנית לא היה לאמונה מקום, וזו בעיה".
- האם באופן כללי יש מקום לאמונה בתוך ארגון?
"אם אתה חי את האמונה שלך אז היא נמצאת בכל דבר שאתה עושה. האמונה שלי אומרת שבני אדם הם משמעותיים וכך גם הארגון שלי, ולכן הרגשתי בו בנוח. היום אני יוצאת לדרך שחלק ממנה יהיה ללמד אנשי אמונה לדבר יותר נכון עם השוק. אנשי אמונה מביאים ערך שאף אחד אחר לא מביא. אם דיברנו על קדושת החיים, אז אלה האנשים היחידים שתפקידם לדאוג לכך".
המאמר שהרגיז לא מעט נשים: התפקיד הראשון הוא לא הזמן לחשוב על איזון חיים-קריירה
"אם היו מביטים בסטודנטים שלמדו מנהל עסקים בקלוג בשנות ה-80 ושואלים מי יהיה דיקאן, אין סיכוי שהיו מצביעים עליי, כי אני מצולמת לתמונת המחזור עם עגלת תאומים", מספרת בלאונט על הדרך שעשתה, "אבל אף אחד בקלוג לא הסליל אותי ל'מסלול האימהות'. השקיעו בי כל עוד עשיתי את שלי".
באחד המאמרים שלה שהרגיז נשים מסוימות וזכה בהנהונים רבים מצד אחרות, טענה בלאונט שהתפקיד הראשון של נשים בשוק העבודה הוא לא הזמן לאיזון חיים-קריירה. להיפך, זהו הזמן לקבל את התפקיד הכי קשה שאפשר ולעבוד הכי קשה שאפשר. רק כך, היא אומרת, יותר נשים יגיעו לצמרת ויצומצם הפער בין השיעור הגבוה של נשים שמתחילות לימודים גבוהים (60%) לשיעור הנמוך שלהן בקרב מנהלי חברות פורצ'ן 500 (4.8%).
אחד המקומות שבהם נשים "הולכות לאיבוד", היא אומרת, הוא המשרה הראשונה. לנשים יש 50% פחות סיכוי להילחם מיד עם יציאתן מהלימודים על המשרות הטובות ביותר, הקשות ביותר, שבהן ההכנסות הן הגבוהות ביותר.
בעצה שיכולה להתאים, בעצם, גם לגברים, היא אומרת: "אנחנו צריכים לעודד יותר נשים לאתגר את עצמן מההתלחלה. אנחנו צריכים לדחוף אותן לקחת תפקידים ראשונים שמחייבים אחריות גדולה, שבונים מיומנויות ובוחנים את היכולות והופכים את האישה למזוהה עם השמות הטובים ביותר. רק כך מתפתחים. נכון, עבודות כאלה דורשות ימים ארוכים וגם לילות ונסיעות ולכן הם פחות אטרקטיביים לנשים צעירות, אבל הימים הקשים הם לא לנצח. אמנם איזון בין חיים לקריירה הוא חשוב, אבל אל לו להיות המוקד של תחילת הקריירה".
בלאונט נותנת את עצמה כדוגמה. אחרי לימודיה בקלוג, היא החלה את הקריירה שלה בחברת הייעוץ BCG, עבודה קשה מאוד שבסופו של דבר, לדבריה, לא התאימה לה, "אבל העבודה הראשונה היוקרתית והמאתגרת הזו פתחה לי את המסלול לדוקטורט ולהתקדמות בסולם האקדמי ומשם להיותי האישה הראשונה בתפקיד דיקאן בית ספר מוביל למינהל עסקים".
כמה ימים לפני הראיון, נסגר מבחינתה איזה מעגל. "כשנכסתי לתפקיד הדיקאנית, דון אמר לי, 'אני יודע מה קורה פה בכל חדר! איך את יכולה להרשות לעצמך לא לדעת?'. במפתיע, הוא עצמו היה מנהל צנטרליסט ואני השלמתי את המהפכה כשהבאתי את החינוך של קלוג לעבודת צוות לניהול של בית הספר עצמו. זמן קצר לפני שהוא נפטר, כמה ימים לפני השיחה הזאת, הוא אמר לי, 'לא הייתי יכול להיות מרוצה יותר', וזה מאוד נגע בי".
"לשווקים אין ערך מוסרי, לטוב או לרע"
אחד הנושאים שפרופ' סלי בלאונט עסקה בהם כחוקרת הוא מוסריות השווקים. "הקפיטליזם כסביבה כלכלית ניצח, כי אנשים הם סוחרים. ובעולם גדול כמו שלנו, אנשים סוחרים בהיקפים גדולים. אחד התפקידים שלי בעולם החינוך למינהל עסקים היה לערער על התפיסה שהשווקים אינם מוסריים. לשווקים אין ערך מוסרי לטוב או לרע. הם פשוט הם. כי שווקים הם אנשים, אין להם קיום בנפרד מאנשים.
"לפני 50 שנה לא ידענו ששוק חופשי לגמרי גורם לעלייה באי-שוויון. ידענו שהחיים לא הוגנים. אבל לא ידענו ששווקים חופשיים מגבירים את זה. עם זאת, קפיטליזם בדרך כלל מוביל לכך שיהיה לנו יותר מה לחלק בינינו - ולגבי זה אני בעד! היום אנחנו מחברים קפיטליזם עם ממשלים שונים, כדי לראות מהי הדרך הטובה ביותר ליישם אותו. ארה"ב, הודו, סין וישראל - כל מערכת פוליטית תחלק את השלל אחרת".
פרופ' סאלי בלאונט
תפקיד: דיקאנית קלוג
גיל: 55
מצב משפחתי: גרושה ואמא לשלושה
השכלה: דוקטורט מבית הספר למינהל עסקים קלוג
קריירה: החלה את דרכה בחברת הייעוץ BCG ולאחר מכן פנתה למסלול אקדמי
תוכניות לעתיד: ללמד אנשי דת כיצד לדבר עם השוק