בנין בזק רחוב יהודה הלוי פינת לינקולן המיועד למשטרה צילום: אמיר מאירי
סקרים מראים כי כמעט אי-אפשר לברוח משחיתות בארגון. אחוזים גבוהים של עובדים מדווחים על התנהגויות לא מוסריות הגובלות במעשי שחיתות בארגון המעסיק אותם, ועל לחץ מצד הארגון שיתפשרו בעצמם על הסטנדרטים המוסריים שלהם ויבחרו בחירות שלא דמיינו שאי פעם יבחרו.
עצרו, מחסום לפניכם
עובדים רבים נתקלים בחסמים המונעים מהם מוטיבציה לחשוף מקרי שחיתות שהבחינו בהם בארגון. ראשית, עובדים רבים חוששים מנגיעה בנושא בעייתי כשחיתות בארגון, ונמנעים מכך שמא עיסוק בו יהפכם לקשורים למקרה, ו"ילכלך" גם אותם. מבחינת העובדים זו עשויה גם להיות הסתכנות מיותרת ובלתי בטוחה, בעלת השלכות על מעמדם בארגון: חשיפת השחיתות עלולה לצייר את העובד כפועל נגד הזרם, ולגרום לפגיעה במעמדו ובערכו, ולבידודו על ידי הסובבים.
שנית, ארגונים רבים אינם מעודדים שיתוף מצד העובדים. אפילו ארגונים שבהם מוגדרת מדיניות דלת פתוחה באופן רשמי אינם מקיימים בהכרח את החזון הזה במציאות, ומנהלים בהם עשויים לנהוג בצורה המנוגדת לכך: לא לרצות לשמוע כל מה שמפר את האיזון היחסי שבו הם מצויים, להגיב בתוקפנות לכל מידע שיערערו, ולשדר כי מבחינתם ריבוי דיונים על מה שאינו העיקר - המשימה, העבודה - הוא בזבוז זמן יקר.
שלישית, פגשתי לא מעט מנהלים שהסטנדרטים שלהם בנוגע למה שמוסרי או אינו מוסרי השתנו עם השנים, מתוך הרגל לשהות בסביבה ששחיתות בה היא אינה מילה גסה. עובדים מזהים זאת במנהלם, ויודעים מראש כי אין טעם לפנות אליהם כדי לחשוף מחדל כלשהו, בציפייה לתיקון מצדם. רוב הסיכויים, בעיניהם, שאלה לא יתרגשו מהמידע, לא יאמינו להם, או יסירו מעליהם כל אחריות לנסות לשנות את המצב הבעייתי. זאת במיוחד כשהמנהלים מרבים לצייר מעשי שחיתות כסבירים לגמרי, בגלוי: "לאף אחד לא יפריע שנעשה את זה" בשילוב "יש לנו לקוחות לשרת" ו"אנחנו דבקים במקצוענות, לא במוסר". ומי אם לא המנהל שלנו יודע טוב יותר מאתנו?
" לא הייתי צריך זמן רב בחברה כדי לזהות איך הבוס שלי מגיב למידע שלא 'מתיישב לו טוב' בתוכניות. מהר מאוד למדתי שהוא לא רוצה לשמוע דברים שמערערים לו את האיזון, ושאין שום טעם לפנות אליו עם קושי מוסרי מהסביבה הארגונית, ובעיקר אם אני רוצה לשמור על מעמדי ולא להיות מבודד או מנודה ", מספר ש' מחברה טכנולוגית מצפון הארץ.
בשם היציבות, למען הסדר
המחקר מראה כי אנשים שחוו שחיתות בארגון , חשפו אותה, וזהותם נחשפת סובלים התעמרות והתעללות מידי מנהליהם וחבריהם לארגון.
גם אלה שלוקחים את חשיפת השחיתות צעד אחד קדימה, ותובעים את הארגון על מעשיו, לרוב יוצאים קירחים מכאן ומכאן: לא רק שחשיפת זהותם פוגעת בהם ברמה האישית, כאמור, אלא שברוב המוחץ של התביעות הללו נגמרות בדחייה, ומיעוטן מסתכם בפשרה מגוחכת - כפי שמראה מחקרם של ד"ר מאיר גלבוע, לשעבר יועץ למבקר המדינה למאבק בשחיתות, וד"ר אינה לוי וניר רוזמן מהמרכז האוניברסיטאי אריאל בשומרון. החוקרים טוענים כי התביעות הללו אינן מחזיקות מים. ראשית, משום במקרים רבים תוכן התלונה הופך בלתי רלוונטי בזמן הגשתה, לאחר שהעוולה מתוקנת מיד על ידי ההנהלה כדי להימנע מסנקציה, ושנית, בגלל השאיפה לשמור על מצב של סטטוס קוו ויציבות בארגון.
השפעת השחיתות כשגרה על העובדים
ומה קורה לעובד עצמו, אחרי זמן מה שהוא מצוי בסביבה שכזאת? סביבה שבה מקובל לעגל פינות בתחום המוסר ("כי כולם עושים את זה"), ולא כדאי לעשות ממנה עניין? סביבה שבה עדיף "להחליק" על מחדלים ושחיתויות ולנהוג כלא היו?
כשעובד מצפוני נתקל שוב ושוב בהתנהלות לא מוסרית, שתמיד זוכה בתורה להצדקה מצד המנהל, הוא חווה דיסוננס פנימי: " לא רק שהמנהלת שלי גורמת לדברים להישמע לא נוראיים כמו שהם נשמעים בראש שלי, אלא שהיא גורמת לי ממש לתהות לגבי עצמי - אני מיוחדת? אם זה לא מפריע לאף אחד, למה זה צריך להפריע דווקא לי? האם אני טרחנית שמתעסקת בשטויות? האם איני מבחינה בין טפל לעיקר? האם אני, בעצם, לא בסדר? " (ט', עובדת בארגון ציבורי).
הדיסוננס הפנימי הזה מייצר פעמים רבות תהליך של שינוי הדרגתי בסגנונו הטיפוסי של העובד, והוא מתחיל לאבד את הדחף הראשוני לפעול לשם ההתרעה על שחיתות . הוא מסתגל למצב, הסטנדרטים המוסריים שלו משתנים, וגם הוא מתחיל לצפות במחדלים בשוויון נפש.
אז עובד אחד יפסיק להבחין במצבים אלה לחלוטין; עובד אחר יבחין בהם, אך יתחיל לומר לעצמו את מה שמשדרים לו מלמעלה - ש"כך מתנהל העולם"; וישנו העובד שאף ילמד ויפנים כי שחיתות היא לא רק עניין של מה בכך, אלא שכדאי לו עצמו להתחיל להתנסות בה פה ושם, משום שזו הדרך היעילה להצליח, כפי שניכר אצל מנהליו רמי הדרג וההערכה מהסביבה.
שאלת מיליון הדולר, והתשובה המדאיגה
ובעצם, האם יש לעובד הרוצה להצליח סיכוי להתחמק מלהפוך בעצמו למושחת?
בימינו מנהלים נוטים להפנות לעובדיהם ציפיות בלתי ריאליות, וללחוץ עליהם להשיגן תוך שידור המסר כי לא חשובה הדרך - חשובה התוצאה. כך, כדי להצליח, נדרשים עובדים רבים לייצר תוצאות בלתי ריאליות, וכדי לבצע את הבלתי-אפשרי, אי אפשר בלי לעגל פינות.
ב מחקר של אוניברסיטת הרווארד התופעה הזאת מוגדרת כ"ראיית מנהרה" - ראייה צרה של המטרה, מבלי להסיט את המבט לצדדים ולהיחשף למה שלא תקין בדרך אליה. אז דרסתי מישהו בדרך? עיגלתי מספרים כלפי מעלה? המטרה שלי סותרת את מטרתו של חברי לצוות? ובכן, מה זה בעיניו של עובד לעומת הסיכוי שייכשל בתפקידו ויאכזב את הממונים?
ואם נוסיף לכל זאת הימצאות בסביבה מדינית שבה הדמויות שאמורות להוות מודל לחיקוי מתגלות בזו אחר זו כעוסקות בעשייה לא מוסרית, יש לצפות רק לפגיעה ברורה ברמת המוסר בארגונים עסקיים נוספים.
■ יעל מהודר היא יועצת ארגונית וכותבת הספר " המועמד הנבחר " והספר בערבית "העתיד הנבחר". המאמר מיועד להעשרה , אינו תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליו ככזה. אפשר ליצור קשר עם יעל ב פייסבוק או ב אתר .