סביבת עבודה / צילום: שאטרסטוק
במקום לחכות שהמנהל שלכם יספק לכם יותר עצמאות בעבודה, הנה כמה צעדים שיש לנקוט כדי לקבל קצת יותר אוטונומיה בעבודה.
עובדים רבים מעוניינים בעצמאות רבה יותר בעבודה, ולא מעט מחקרים המחישו את הקשר ההדוק שבינה לבין שביעות רצון בעבודה. כשזו לא מגיעה, הם נותרים מתוסכלים. הנה כמה רעיונות לשינוי.
הבוס שלכם לא קורא מחשבות
עובדים שונים זקוקים לצרכים שונים. עובד שמרגיש שהוא אינו מקבל מספיק אוטונומיה ממנהלו צריך להביא בחשבון שאותו מנהל אחראי לעובדים ששונים ממנו, ושחלקם אף נזקקים לצרכים ההפוכים לגמרי משלו. למשל, למבנה ברור וקשיח של יום עבודה, כולל ציפיות ומשימות מפורטות לפרטי פרטים.
מנהל שעובד באופן מובנה כזה עם עובד שזקוק לכך, עשוי להחיל את שיטת הניהול הזו גם על עובדיו האחרים, בהנחה שאם זה עובד עם אחד - זה יעבוד עם כולם. המנהל אינו קורא מחשבות, וכדי שידע שעובד אחר זקוק ליותר חופש פעולה כדי להרגיש טוב בעבודתו ובהתאם לכך לשגשג בה, לעתים יש צורך לציין זאת בפניו באופן ישיר .
זה אולי נשמע פשוט וטריוויאלי, אך העובדה היא שאך מעטים הם העובדים ששוחחתי עמם על הנושא, והשיבו בחיוב על השאלה הפשוטה: "האם ביקשת זאת ממנהלך?".
תתחילו לחשוב כמו המנהל שלכם
דרך יעילה נוספת היא להוביל את המצב למצב של אוטונומיה: להגיע אל המנהל עם רעיונות לגבי הדברים שהוא, העובד עצמו, היה עושה לו היה בעל האחריות להחליט: "אני חושב שהפרסום יהיה יעיל יותר אם נפנה לקהל היעד הזה בימים ובשעות הללו... עם תקציב התחלתי של... אוכל לנסות לחקור זאת... מה דעתך?".
על העובד להתנסח בצורה שאינה מבטיחה הצלחה ("אוכל לנסות...", "מה דעתך?"), ולהתמקד בנכונות לערוך ניסיון, להשקיע זמן, מחשבה ומעקב, ולחזור עם תובנות. דבריו מביעים נטילת אחריות, ואינם מאיימים.
בכך משיג העובד התוודעות של מנהלו לעובדה שאכפת לו, ושהוא מסוגל להגיע מוכן, לאחר שחקר וחשב בכוחות עצמו על דברים שייתכן שמנהלו בעצמו לא היה חושב עליהם. וכמובן, אם הפרויקט שיזם יצלח - הוא אף יוכיח למנהלו שהוא מסוגל, שרעיונותיו מוכיחים את עצמם, ובכך יזכה לאמון רב מצד המנהל, ולנכונות רבה לספק לו חופש יצירתי ומעשי רב יותר.
זה לא פשוט כשהמנהל מיקרו-מנג'ר
כל זאת קשה אף יותר לביצוע כשנופל בחלקו של עובד להיות מנוהל על-ידי מיקרו-מנהל (Micro-Manager) - שאינו מסוגל להאציל סמכויות, מתעקש לרדת לפרטי פרטים בכול, מצוי בשליטה מופרזת, לוקח חלק פעיל בכל שלב בתהליך העבודה, מתערב בכל החלטה ובכל שלב בביצועה, ומנחיל לעובדיו את "הדרך הנכונה" - דרכו שלו.
במקרה כזה אין הרבה מה לעשות. השינוי האמיתי צריך להתרחש בקרב המנהל עצמו. אולם כדי להגביר את תחושת האמון של המנהל ולעוררו לשחרר מעט, כדאי לנסות בתור התחלה ליטול אחריות ויוזמה על פרויקטים או משימות בתחומים שבהם העובד בטוח בעצמו וביכולותיו, והפעם מבלי לשאול את המנהל לפני כן. לבצע, ולאחר מכן להראות למנהל את התוצרים הטובים שהושגו בלא התערבותו. כך אפשר להמשיך לעשות עוד ועוד, בהדרגה, לאחר שניתנה למנהל התחושה שהעובד מסוגל לתפקד לבד במערכה בתחום שבחר.
נוסף על כך, כדאי להבין מה חשוב למנהל, ולנסות לעבוד אתו, ולא כנגדו: ללמוד את צעדיו ולהקדים אותו, וכך לגרום לו להרגיש בטוח. למשל, לשלוח לו את הדו"ח שהוא נוהג לבקש, במקום לחכות שיבקש אותו, או לבקש את כל המידע הנחוץ מראש. וככלל, בכל מקום שבו העובד יקדים את ניסיונות ההתערבות של המיקרו-מנהל ויעדכן אותו בשלבי התהליך באופן שוטף, כך יהיו למנהל פחות ספקות באשר להתנהלותו ולהתקדמותו.
רגע, אולי זה אתם?
כשעובד זקוק לאוטונומיה ולא מצליח לזכות בה בשום דרך, עליו לעצור ולשאול את עצמו אם הדבר לא קורה בגללו. האם התנהגותו גרמה לכך שהמנהל לא יסמוך עליו? האם החמיץ דד-ליין, או פספס משימות שהתבקש לבצע? האם ביצועיו בירידה? האם הוא עסוק מדי בעניינים שכלל אינם קשורים לעבודה?
אם העובד חושש שאכן הוא זה שהביא על עצמו מצב של חוסר אוטונומיה, ומבין מדוע בעזרת שאלות אלה - ביכולתו לשנות את התנהגותו. בהדרגה, בהתמדה ובסבלנות עליו להפגין את השינוי שערך, ולרכוש בחזרה את אמונו של המנהל. לחלופין, אם אינו מבין מה הסיבה לכך שמנהלו לא שש לספק לו עצמאות (ובמיוחד אם נראה כי האחרים כן זוכים לקבלה), יתכן כי תועיל שיחה עם המנהל, שבה הוא מבקש פידבק ומביע רצון ללמוד כיצד להשתפר.
מנקודה זו שבה המנהל מבין כי העובד נכון להתחיל בתהליך של שיפור, כדאי לקבוע פגישה קצרה אחת לזמן מה ובה לסקור את השינוי שנעשה, לשמוע מהם הציפיות וסדרי העדיפויות של המנהל, ולהמשיך להתקדם לאורם. תהליך זה של שיפור במישור האישי-מקצועי ובמישור התקשורתי יכול להוביל לשינוי בתפיסת המנהל את העובד, ומשם האוטונומיה עשויה להופיע מעצמה.
ומילה למנהלים
אם לעובדיכם אין חופש לנטילת אחריות ויוזמה, הם נוטים להסיק שהציפיות מהם נמוכות, ושהאמון כלפיהם ירוד. כך נמנעת מהם ההזדמנות לפתח את כישוריהם, ובמטה קסמה של הנבואה המגשימה את עצמה - הדבר אכן קורה, וההישגים בצוות אינם מגיעים לפוטנציאל האמיתי שלהם.
לעומת זאת, ציפיות גבוהות, מתן אתגר וחופש פעולה לצד תמיכה המותאמת אישית למידת הצורך של כל עובד ועובד יכולה לייצר תוצאות מעולות. נסו זאת.
■ יעל מהודר היא יועצת ארגונית וכותבת הספר "המועמד הנבחר" והספר בערבית "העתיד הנבחר". המאמר מיועד להעשרה , אינו תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליו ככזה. אפשר ליצור קשר עם יעל בפייסבוק או באתר.