אלי הורביץ ז"ל / צילום: איל יצהר
אי שם בשנות ה-60 החל סטודנט לכלכלה לעבוד כשוטף כלים במעבדה של חברת התרופות הקטנה אסיא. לימים, תהפוך אסיא - שהוקמה ב-1901 בירושלים - לענף הראשון בחברת טבע ואותו איש צעיר, אלי הורביץ שמו, יתגלה כמנהל מוכשר ואמביציוזי שיצליח להפוך את טבע לחברת התרופות הגנריות הגדולה ביותר בעולם. למעלה מ-35 שנה הנהיג הורביץ את טבע - רובן כמנכ"ל ובשנים האחרונות לחייו כיו"ר דומיננטי (יש אומרים, מדי). שנים שבהן הפכה החברה שם נרדף ל"ספינת הדגל של הכלכלה" ול"מניית העם".
חרף הכישלונות הקולוסאליים של טבע בשנים האחרונות - וגם אם בניהולו של הורביץ היו חולשות - הוא דוגמה לאדם אחד, שחולל כאן תעשייה שלמה וסלל את הדרך לחברות פרמצבטיקה רבות. "לאלי הייתה השפעה גדולה מאוד על התעשיינים בישראל וחלקם ניסו ללכת בעקבותיו", אומר ל-G דן זיסקינד, ששימש כמנהל הפיננסי הראשי של טבע זה שלושה עשורים, בין 1977 ל-2008. "הם רצו ללמוד מטבע וממנו איך הופכים חברה ישראלית לבינלאומית ואיך צומחים כל-כך בלי תקלות בדרך".
"לפני 30 וכמה שנים, כשעוד הייתי יבואן קטן, נפגשתי עם הורביץ", סיפר בעבר מורי ארקין, לימים מאנשי העסקים הבולטים בישראל. "הוא אמר לי שיש לו מנהל במשרה מלאה שעוסק בענייני אסטרטגיה. זה היה לפני כל ההשקעות הבינלאומיות של טבע. שאלתי את עצמי 'מנהל במשרה מלאה לעניינים אסטרטגיים? מה הוא עושה מהבוקר עד הערב?'. להורביץ היה את החזון הזה, ולי לא היה. תמיד חשבתי במושגים של נישה ועוד נישה, ואולי לחבר שתי נישות, אבל חזון כזה של מובילות עולמית - בשביל זה צריך להיות אלי הורביץ". ארקין ניהל את אגיס, בעבר חברת פארמה קטנה שהקים אביו, ומכר אותה ב-2005 באקזיט ענק לפריגו לפי שווי של 800 מיליון דולר.
"אלי חיפש שההצלחה לא תישאר רק בין כותלי טבע", נחזור אל זיסקינד. "הוא למשל עודד את המנהלים שלו להשתתף בדירקטוריונים של חברות אחרות, כדי שיתרמו מהידע ומהניסיון שלהם. זה לא דבר מקובל במיוחד, אבל היינו מאוד לאומיים. דוגמה נוספת לכך היא שלפני שנים רבות ביצענו גיוס חוב באמצעות סינדיקט של בנקים זרים והצענו לשלם יותר לבנקים שיבואו בפעם הראשונה לישראל. אמרנו - אם טבע לא תביא אותם לארץ, אז מי יצליח להביא אותם?".
"אני אנסח את זה בצורה קצת שחצנית", אומר ד"ר אהרון שוורץ, לשעבר סגן נשיא טבע וסמנכ"ל מיזמים ייחודיים, שעבד בה בשנים 2012-1975. "בתעשייה היו אומרים שיש כמה סוגי תארים בעולם - MA ,BA, דוקטורט ו-BT - בוגר טבע. חלק לא מבוטל מהשדרה המקצועית של תעשיית התרופות הם אנשים שעבדו בטבע".
"בעיניי", ממשיך שוורץ, "הסיפור של טבע הוא ניצול הזדמנויות אסטרטגיות מאוד מוצלחות ודרמטיות, שפעם בכמה עשורים שינו את המהות של טבע ואת האופי שלה. בכך התמצתה העוצמה שלה ובשנות ה-30 היה הצומת הדרמטי הראשון בתולדות החברה. היא הפכה מחברה מסחרית שמייבאת תרופות לחברה תעשייתית. זה היה חשוב מאוד כי במלחמת העולם השנייה ובהמשך, כשנוסדה המדינה והוטל החרם המערבי - לתעשייה היה מזל בלתי רגיל, והיא ניצלה הזדמנות חד-פעמית. לטבע היה הכישרון לקבל רישיון ולייצר את התרופות הכי מודרניות בישראל, וזה נתן לה עוצמה רבה".
מפעל תרופות קטן בפתח תקווה
הורביץ (2011-1932) גדל בתל-אביב ובבגרותו התיישב בקיבוץ תל קציר עם גרעין נח"ל. הוא נישא לדליה סלומון, אחת מבנות המייסדים של אסיא, שהוקמה על-ידי שלוש משפחות - סלומון, לוין ואלשטיין. בתחילת דרכה ייבאה אסיא תרופות מאירופה והפיצה אותן בארץ על גבי גמלים וחמורים. לאחר עליית הנאצים בגרמניה, ועם האיסור שהטיל המנדט הבריטי על יבוא תרופות משם, גדל הצורך בתעשיית תרופות מקומית. ב-1935 הקימה אסיא, אז בניהולו של אביה של דליה, נחמן סלומון, מפעל תרופות קטן בפתח תקווה, מהלך שניתן לראות בו את לידתה של תעשיית התרופות המקומית. במקביל, הוקמו מפעלי תרופות קטנים אחרים כמו טבע, שאותה ייסדו ד"ר גונתר פרידלנדר ואלזה קובר; פיסן וצרי (שם שאגב - וזו כבר אנקדוטה - ניתן לחברה על-ידי חיים נחמן ביאליק תמורת 5 לירות).
ב-1951 הונפקה טבע בתל-אביב. ב-1960 הזמינה ממשלת ישראל מומחה אמריקאי כדי לייעץ לה כיצד לפעול בתחום התעשייה הפרמצבטית המתפתחת, וזה המליץ על מיזוג הפעילויות. "הוא הגיע למסקנה שחבל על כל אגורה שמשקיעים בתעשייה הזו, אלא אם כן ממזגים אותה. אני הייתי היחיד בתעשייה שלקח את הדוח ברצינות", סיפר הורביץ. "הייתי בגיל המתאים, לא היה לי כל ניסיון, לא פחדתי משום דבר, וניסיתי לקדם את הנושא הזה".
בהובלתו של הורביץ, אז מנכ"ל אסיא, התמזגו ב-1964 אסיא וצרי וב-1968 הן רכשו את גרעין השליטה בטבע. ב-1976 מיזג הורביץ את אסיא, צרי וטבע לחברה אחת תחת השם טבע תעשיות פרמצבטיות ומונה למנכ"ל הקבוצה. במיזוג זה הכיר את זיסקינד, ששימש כיועץ חיצוני למיזוג ונענה להצעתו של הורביץ להצטרף להנהלת טבע. "מרגע המיזוג של שלוש החברות, מה שהניע את טבע היה החזון של אלי", הוא מספר. "החזון היה אולי הנכס החשוב ביותר שהיה לאלי. האסטרטגיה הייתה אמצעי חשוב למימוש החזון, וטבע הייתה אחת החברות התעשייתיות הראשונות בארץ שיצרה אסטרטגיה - ומה שיותר חשוב, גם פעלה לפיה לאורך כל הדרך. לא בכדי הקימו על שמו של אלי את המכון לניהול אסטרטגי באוניברסיטת תל-אביב".
התפנית האסטרטגית הבאה הייתה, מספר שוורץ, "זיהוי השוק הגנרי כשוק בעל פוטנציאל התפתחות עצום בכלל, ובארצות-הברית בפרט - והפיכתה מחברה ישראלית לחברה גנרית גלובלית. אין ספק שאלי חתום על זה בגדול".
ב-1982 נרשמה טבע למסחר בנאסד"ק ובאמצע שנות ה-80 החלה לשווק תרופות בארצות-הברית. "סיפור היציאה של טבע לארצות-הברית התחיל עם 'תיאוריית המיליארד' של אלי", משחזר זיסקינד. "היקף המכירות עמד אז על מאות מיליוני דולרים בודדים, והתיאוריה של אלי אמרה שיש לטבע הרבה נכסים, היא יודעת לעשות פרמצבטיקה גנרית וגם לעבוד על תרופות מקוריות, היא המובילה בשוק המקומי, וגם מייצאת וגם מייצרת חומרי גלם כימיים. הוא סבר שאין חברות שיש להן את כל זה, והן לא מוכרות בלפחות מיליארד דולר. כשהרגשנו מספיק חזקים בארצות-הברית, פנינו לאירופה - ההיפך מהמקובל היום - ובהמשך הפכנו לחברה הגנרית הגדולה בעולם".
הורביץ הוביל בטבע אסטרטגיה יומרנית, לצד ניהול סיכונים קפדני, של רכישות ומיזוגים עם חברות תרופות, ביניהן נובופארם, סיקור, איווקס, באר, רציופארם - חלקן עסקאות ענק שהובילו אותה לכבוש שווקים שלמים ולעמוד בחזית תעשיית התרופות העולמית. דרך ניהולו אומנם לא הייתה חפה מטעויות, ועדיין, הוא וטבע שינו את האופן שבו עולם העסקים הישראלי חושב ופועל. טבע פעילה בכ-60 מדינות, מעסיקה עשרות אלפי עובדים ברחבי העולם ובשיאה (יולי 2015) הגיעה לשווי שוק של 250 מיליארד שקל.
האמנתם שתצליחו ככה?
"לא", משיב זיסקינד. "הגענו לשיאים שהפתיעו גם אותנו. אף אחד בארץ גם לא האמין שנגיע למיליארד דולר, אבל הגענו לכך די מהר, גם על-ידי צמיחה פנימית וגם על-ידי רכישת חברות. הפכנו את הרכישות למקצוע; בתקופתי עשינו לפחות רכישה בשנה ורוב-רובן היו הצלחות".
"המנכ"ל הנוכחי קיבל ג'וב"
"העלייה של אלי התחילה לאט-לאט", משחזרת אלמנתו דליה הורביץ בשיחה עם G, "היא לא הייתה מטאורית אלא איטית ונרכשה בעבודה קשה שנעשתה לאורך כל השנים ובכל דבר ועניין. היה לו הרכב של תכונות אופי שמאפיינות מנהיג וראינו את זה עוד לפני שאבא שלי הציע לו לשטוף כלים באסיא - כבר בצופים ובקיבוץ. נחישות, יושר, אנושיות, אופטימיות, אהבת האדם - התכונות האלה עברו איתו לטבע והאהבה שלו לטבע הפכה למפעל חיים".
על התכונות של "מר טבע" כאיש עסקים, היא אומרת - תוך קריצה למשבר החמור הנוכחי בטבע - "הוא היה אמביציוזי, אבל מרוסן, הכול מתוך מחשבה על כל הפרטים הגדולים והקטנים, לא בפאניקה. הוא ידע בדיוק מה הוא רצה להשיג ולא רץ להשיג את זה במהירות; ראינו כמה הרסנית הייתה המהירות הזאת. הוא ידע איך להרחיב את טבע לממדים גלובליים, אבל הוא ידע לשמור על איזון, להתרסן, לא לחרוג, לעשות את זה לאט ובמחשבה. הוא לא חגג יתר על המידה, נהג בצניעות רבה תמיד, לא שינה מאופיו.
"אין ספק שבטבע הוא ידע גם להילחם, אבל אני לא זוכרת אותו כועס. הוא ידע לנהל משא ומתן וראיתי אותו עושה את זה לא פעם עם ראשי ההסתדרות, פקידי ממשלה ושרים. הוא אהב להזמין אותם אלינו הביתה לפגישות בשעות הבוקר המוקדמות. הוא אומנם לא היה רופס בדעותיו, אבל הוא הציג אותן בצורה מכובדת שלא השפילה את הצד השני, ובגלל זה אהבו בהסתדרות לעבוד איתו. לעולם לא הייתה שביתה בטבע בתקופת כהונתו".
הורביץ מת ב-2011 בעקבות אלח דם, והוא בן 79. בתו, ד"ר ורד שליו הורביץ, ביקרה בחריפות את הטיפול שקיבל בבית החולים שיבא. "הטיפול שאבא קיבל במחלקה הפנימית היה גרוע בכל הרמות - רפואית ואנושית", אמרה ל-G בעבר. בעקבות הטענות הקשות הקים משרד הבריאות ועדת בדיקה שקבעה מסקנות חמורות, אך את אלה החליף בהמשך דוח פנימי מרוכך ולא מנומק של משרד הבריאות, ולפיו לא נמצאו חריגות בטיפול בו. הדבר הותיר זעם בקרב משפחת הורביץ, לצד תמונת מצב עגומה על התנהלותה של מערכת הבריאות.
בשנתיים האחרונות טבע חווה קריסה מהדהדת. ליבת הכישלון (לצד פקיעת הפטנט על הקופקסון) היא רכישת החטיבה הגנרית של אלרגן, אקטוויס, תמורת קרוב ל-40 מיליארד דולר; עסקת ענק כושלת ורשלנית שהפילה את טבע והחזירה אותה עשורים אחורה, תוך השמדת ערך אדירה שבעקבותיה התפטר-הודח המנכ"ל דאז ארז ויגודמן. "ידענו לאן זה מוביל", אומרת דליה הורביץ. "שמרתי על קשרים טובים עם חברים בטבע שראו את ההידרדרות, אבל ההפתעה הגדולה הייתה הרכישה שעשה ויגודמן. אין לי הסבר לרכישה הזאת, חוץ מזה שההצלחה עלתה לו לראש. חייבים לומר שהוא לא עשה את זה לבד, אלא קיבל את כל הגיבוי מהדירקטוריון. 14 איש - איפה הייתם? לא היה אחד שקם ואמר - רבותיי, זה מטורף. איש לא חלק עליו. קרתה פה טרגדיה נוראית".
טבע נמצאת כיום בתהליך התייעלות מאסיבי שהיא מבצעת בעקבות החוב הכבד שרובץ על החברה. התהליך כולל פיטורי 14 אלף עובדים, כ-1,750 מהם בישראל, וסגירת מפעלים דוגמת המפעל באשדוד, שעל סגירתו הודיעה טבע ממש עכשיו, ערב יום העצמאות ה-70 של ישראל; כאשר גם על הטבות המס שקיבלה טבע לאורך השנים, ועל התנתקותה מישראל ומהצביון הציוני, נמתחת שוב ושוב ביקורת, כמו גם על משכורות העתק והתנאים המפליגים שמהם נהנים בכירי החברה. דווקא בשנה קטסטרופלית לטבע כמו 2017, שבה נחתכה במחצית משוויה, השתלטה הנהלת טבע על צמרת שיאני השכר במשק ובראשם המנכ"ל קאר שולץ, שעלות העסקתו עמדה על סכום דמיוני של כ-60 מיליון שקל ב-2017, גם אם רובה המוחלט ניתן לו כתגמול הוני. היקף התגמולים לעשרת בכירי טבע הגיע אשתקד לסכום עתק של כ-180 מיליון שקל.
"המנכ"ל הנוכחי קיבל ג'וב - להציל מה שאפשר מטבע", מתייחסת דליה הורביץ. "נכון שהוא מקבל הון תועפות, אבל זה מה שמשלמים היום למנכ"לים מצטיינים. הוא עושה מאמצים, יש לו הרבה אמביציה ויש לקוות שאולי הוא זה שיציל את טבע. התקווה בעיניי וגם בעיני אנשי טבע שבוכים על מה שקורה לה עכשיו, היא שניתן להציל לפחות חלק מטבע, ואולי גם את הישראליות שלה. טבע תמיד תהיה נקודת ייצור חשובה - השאלה עד כמה היא תישאר במקורה ישראלית".
"אני מצר על כך שאלי לא נמצא איתנו היום", אומר זיסקינד, שמאז ספטמבר האחרון חזר לשמש כדירקטור בטבע. "הוא חסר לנו".
ביצת הזהב שהפכה למקושקשת | טבע לא הצליחה לפתח תחליף עסקי לקופקסון
את אחת הקפיצות האסטרטגיות המשמעותיות בחייה של טבע ותעשיית התרופות הישראלית, עשתה החברה על-ידי זיהוי הפוטנציאל של תרופת הקופקסון לטיפול בטרשת נפוצה, שאותה פיתחו המדענים פרופ' רות ארנון, פרופ' מיכאל סלע וד"ר דבורה טייטלבאום ממכון ויצמן. טבע היא אומנם חברת תרופות גנריות, אבל ההצלחה המסחררת שלה הגיעה דווקא מתרופת המקור כמעט היחידה שפיתחה (לצד אזילקט לפרקינסון).
"אלי פגש את פרופ' סלע, והוא סיפר לו על המולקולה שהם פיתחו ושזה מוצר נהדר, אבל שלא הצליחו לעניין בו אף חברה בינלאומית שאליה פנו", משחזר זיסקינד. "אלי אמר - 'בסדר, אני אסתכל על זה' וסלע אמר שהם מבקשים 50 אלף דולר כדי להסתכל על הפיתוח. אני בטוח שאם הוא היה מבקש 500 אלף דולר, אלי לא היה מסכים ולא היה לנו הקופקסון".
השנה הייתה 1987 כשהורביץ דחף את טבע לרכוש ממכון ויצמן את הזכויות למסחור המולקולה. טבע השקיעה עשרות מיליוני דולרים בפיתוח ובמסחור התרופה והגיעה להישג משמעותי מאוד ב-1996, כשקיבלה אישור FDA לשיווק התרופה, שהפכה לנפוצה בעולם לטיפול בטרשת נפוצה ולתרופת הדגל של טבע. במשך 21 שנה של בלעדיות על הקופקסון, שפקעה לאחרונה, היא הניבה לטבע מכירות בהיקף אדיר של 41 מיליארד דולר והייתה אמונה על כחמישית מסך מכירותיה. רק בשנים האחרונות הניבה התרופה רווח שנתי של כ-10 מיליארד שקל ויותר. כולו, אגב, פטור ממס, במסגרת פטור שניתן לטבע במסגרת תיקון לחוק עידוד השקעות הון.
תחת האופוריה הזאת, הנהלת טבע - כולל בתקופתו של אלי הורביץ - לא עשתה די על מנת לפתח מקור הכנסות חלופי לקופקסון, ולא התכוננה ליום שאחרי פקיעת הפטנט על התרופה, שאכן הגיע ועמו גם המבול.