תכנון קדימה / צילום: shutterstock
נא להכיר - "חוק הופשטטר". הגה אותו וקרא לו על שם עצמו הפילוסוף דאגלס הופשטטר, והוא קובע שפרויקטים תמיד יימשכו יותר זמן מן המתוכנן. ומה יקרה אם תביאו בחשבון את חוק הופשטטר בתכנון ותקצו לפרויקט זמן רב יותר מכפי שתוכנן תחילה? אותו הדבר, אומר הופשטטר. אם תכננת שהפרויקט יתארך, הרי שעתה הוא יתארך עוד יותר. כי זה מה שפרויקטים עושים. הם מתארכים.
האם אלה אמנם הפרויקטים המרושעים שמתארכים תמיד, או שמא אנחנו לא יודעים להעריך זמנים ואולי שילוב של שני הדברים?
■ לכל הכתבות בפרויקט ישראל 2048
אשמה לא קטנה מוטלת לפתחם של הפרויקטים עצמם. הם בדרך כלל מורכבים מאוד. מורכבות זו אינה מאפשרת לנו להעריך ברצינות את הזמן שייקח לנו לסיים כל חלק מהפרויקט. יתר על כן, הם מתקיימים בעולם משתנה - וכאשר העולם משתנה לעומת התוכניות, כך זמן מימוש הפרויקט מתארך. על פניו, כניסתן של מערכות ביג דאטה ולמידת מכונה לעולם התכנון אמורה לאפשר לנו הערכת זמן ריאלית יותר. מכונות אלה אמורות ללמוד מן העבר - למשל מה יכול להשתבש בפרויקט - ולהביא זאת בחשבון. הן גם אמורות להיות מסוגלות להתמודד עם המורכבות.
אבל נראה שהבעיה המתמטית היא רק חלק קטן מהסיפור. הרי בבני אדם עסקינן. הסיפור האמיתי הוא האגו שלנו, שנוהג להעביר אותנו דרך החיים תוך שהוא משפץ עבורנו את המציאות. כפי שהאגו מייפה עבורנו את העבר, כך הוא אוהב לייפות עבורנו גם את העתיד.
כך נולדה ה-Planning Fallacy, הטעות הבסיסית שלנו בהערכת זמן. טעות זו מבוססת על כך שאנחנו תמיד מעריכים שבעתיד נפעל בצורה מוצלחת יותר מאשר פעלנו בעבר. זהו חלק מאוסף שלם של הטיות שיש לנו לגבי העתיד. ההטיות הללו תוארו לראשונה על ידי החוקרים הישראלים-אמריקאים פרופ' עמוס טברסקי ופרופ' דניאל כהנמן, כחלק מהתיאוריה שלהם שתיארה את חוסר הרציונליות השיטתי של האדם, וזיכתה את כהנמן בפרס נובל (טברסקי כבר נפטר באותה העת, ולכן לא זכה בפרס).
כחלק מן ההטיות שלנו לגבי העתיד, אנחנו מאמינים כי נפעל בצורה מתוכננת יותר בעתיד מכפי שפעלנו בעבר. אנחנו מאמינים כי משמעת עצמית תשפיע על החלטותינו לגבי העתיד יותר מאשר, על פי ניסיוננו, היא השפיעה בעבר. זוהי האשליה שגורמת לאנשים להירשם שוב ושוב לחדר כושר, כאשר הם בטוחים שהפעם יתמידו, גם אם בעבר זה מעולם לא קרה.
האשליה היא עצמית בלבד. אם ישאלו אותנו מה הסיכוי שמישהו אחר יתמיד בחדר הכושר, כשהוא מנסה זאת בפעם השלישית, נצחק על אותו אדם ועל הכסף שהוא זורק לשווא. אבל אנחנו?! הרי הפעם החלטנו באמת. יש לנו אוסף שלם של סיבות והסברים משכנעים שאנחנו מספרים לעצמנו מדוע הפעם זה יהיה שונה.
ומה קורה למי שמבין שהעתיד לא יהיה שונה דרמטית מן העבר? דכדוך עד כדי דיכאון ושיתוק עד כדי התנוונות משתחלים למקום שבו האופטימיות הבלתי סבירה שלנו לא מצליחה להגן עלינו מן האמת.
החוקרים פרופ' אריק הלזר ופרופ' תומאס גילווית' ערכו אוסף שלם של מחקרים, אשר הראו כיצד ההטיה שלנו להאמין כי בעתיד נהיה ממושמעים יותר וכי יהיה לנו גם מזל רב יותר, משפיעה על חוסר היכולת שלנו לתכנן. הם הראו כי ככל שאנחנו מרחיקים יותר אל העתיד וגם ככל שאנחנו מתרחקים גיאוגרפית, העולם שאותו אנחנו מתכננים הופך לאבסטרקטי יותר ובמצבים כאלה ההטיות שלנו משתלטות עוד יותר על תפיסת העצמי והמציאות. כאשר אנחנו מתרכזים בטווח הקצר ובמקום קרוב אנחנו רואים פרטים, ולכן יכולים לתכנן ברמה סבירה של התאמה למציאות.
לדברי החוקר פרופ' דיוויד פיזארו, כאשר אנחנו חושבים, למשל, על השתתפות בכנס השבוע, ניטה יותר לחשוב על מה ללבוש, איך להגיע לשם ואת מי בדיוק נפגוש. כאשר מדברים איתנו על כנס בעוד שנה, נזניח את הפרטים הללו ונדבר על חשיבותם של כנסים באופן כללי לקריירה שלנו או אולי על הרעיון שנסיעות הן טובות לרענון הפרספקטיבה. נכון, שאין בשלב הזה שום טעם לדבר על הפרטים - הרי הכול עוד יכול להשתנות. לא הגיוני בכלל לחשוב כבר היום אם מתאימה לכנס את השמלה הכחולה או את הז'קט השחור. לכן המוח שלנו לא בנוי להביא אותם בחשבון לגבי אירועים עתידיים. עם זאת, גם כאשר הפרטים הללו נהיים חשובים לשם תכנון, אנחנו כבר לא מצליחים להתייחס אליהם.
מנהיגות גדולה, בעיקר בתחום העסקי, מאופיינת בין היתר ביכולת לתכנן קדימה יותר צעדים מן האדם הרגיל ולהיות מסוגל לתת לאגו לקבל גם תרחישים שליליים אפשריים כדי להיערך אליהם. עם זאת, מנהיגות כזו גם היא חייבת להיות מאופיינת באופטימיות יתר, אחרת, כאמור, החשיבה הנכוחה קדימה רק תשתק את המנהיג. השילוב הזה בין פסימיות מספקת כדי לזהות מראש תרחישים מאיימים ואופטימיות מספקת כדי להאמין שאפשר יהיה להתמודד איתם, היא חלק משמעותי ממנהיגות עסקית שקוראים לה "בעלת חזון".
המוח מתעתע בנו
הכשלים שלנו הם לא רק בתחום הערכת המשמעת העצמית שלנו אלא גם בתחום הערכת הידע שלנו. החוקר פרופ' דיוויד דאנינג טוען כי כולנו סובלים מ-Overclaiming, נטייה ליחס לעצמנו ידע שאין לנו. הוא מדגים זאת במבחנים שבהם הוא מציג לאנשים מילים לא קיימות או עובדות שהומצאו לפני רגע, ורבים מציינים כי מאז ומתמיד הכירו אותן. הם לא משקרים - המוח מתעתע בהם, בכולנו.
דאנינג מתאר שתי תופעות אופייניות שנובעות מאובר-קליימינג. האחת היא "היפוקוגניציה", שבה אין לנו בכלל את מושגי היסוד ואת היכולת להבין ולחזות תרחישים באופן שיאפשר לנו לקבל החלטות בעולמות אלה. אולם, אנחנו לעתים קרובות מאוד לא מודעים לכך. השנייה הוא נטייה ל"היפרקוגניציה", כלומר נטייה לחשוב על תחומים שבהם איננו מבינים דבר, תוך שאנחנו מיישמים בטעות את מונחי היסוד ותרחישים מן העולם שאנחנו מכירים ומבלי להבין שהגישה הזו מובילה אותנו לעשות טעויות.
כאשר הלצר ודאנינג שיתפו פעולה, הם מצאו כי במישור האישי, עדיף לתכנן עבור אדם אחר מאשר עבור עצמנו. למשל, בתכנון לפנסיה אנחנו אולי נחשוב שאנחנו עצמנו נמשיך להשתכר לפחות באותה רמת שכר, שנזכה להפתעות כספיות לא צפויות ושנצליח לחסוך מחר יותר מכפי שחסכנו אתמול. ואולם אם נתכנן עבור מישהו אחר, נמליץ לו לשים יותר כסף בצד כי מי יודע אם הוא לא יפוטר במפתיע, או ייכנס להוצאות לא צפויות. כדי להחליט באמת כמה כסף עלינו להפריש לפנסיה, עלינו לתכנן עבור אחרים ולא עבור עצמנו, ואז להחיל על עצמנו את אותן החלטות.
חשוב מאוד גם לאתר את הנחות היסוד החיוביות, שעומדות בבסיס התוכניות שלנו, ולנסות לחשוב מה לעשות אם הן לא יתרחשו. כמובן שבתוך ליבנו אנחנו מעריכים ומצפים שהכול יקרה כמתוכנן, אבל אם נבנה תרחיש מפורט יחסית למקרה שתנאי קריטי לא יתממש, הרי שבזמן אמת נהיה ערוכים יותר להתמודד איתו ולא ניכנס להלם ושיתוק.
חשוב לזכור כי הכשלים שלנו בתכנון גם מגנים עלינו. אם באמת נדע כמה זמן פרויקטים יתמשכו, כמה אי-ודאות תהיה לנו במהלכם וכמה דברים ישתבשו בדרך וכמה כל זה יעלה, יכול להיות שלעולם לא נצא לדרך. במצב כמו שהוא, פרויקטים מתאחרים, אבל לפחות הם מתרחשים בסופו של דבר. והנה, יש רכבת קלה בירושלים, מאוחרת ולקויה, אבל משקשקת לה על הפסים. אולי עוד תהיה גם בתל אביב.