צילום: shutterstock
בפתחו של דיון על אסטרטגיית דיגיטציה בארגון מסוים, סיפר אחד הסמנכ"לים על חוויה שעבר, המוכרת לרבים: הוא נכנס ללשכת שירות לקוחות ומצא בה מסוף, שנוסף על עמדות השירות המאוישות במטרה לכוון את הלקוחות אל תהליך שירות חדש ואוטומטי. אחרי השאלה הראשונה ששאל את נציגת שירות הלקוחות, היא ענתה לו משהו בנוסח "עזוב את הדבר הזה, גש לכאן, אני אטפל בך".
הסיפור הזה חושף רק את קצה הקרחון של הקושי בארגונים לראות את מלוא הערך של תהליכי דיגיטציה בתקופה הזאת.
השיח האסטרטגי על דיגיטציה ואוטומציה מתנהל זה זמן. ארגונים מובילים מזהים את הפוטנציאל של האינטליגנציה המלאכותית, המערכות הלומדות והיכולות הנלוות אליהן לשנות באופן מהותי את המודלים העסקיים. בתהליך הזה, שחקנים מסורתיים רבים מנסים לעמוד בקצב, אבל בתהליכי דיגיטציה ואוטומציה יש כאבים לא פחות מאשר הבטחות. כל מי שהתנסה בעשורים האחרונים ביישום מערכות ERP (מערכות לתכנון משאבי הארגון), לדוגמה, היה עד לפער בין ההבטחה למציאות המורכבת. בגיבוש אסטרטגיה דיגיטלית מושקעים כספים ומשאבים רבים, אבל כדי להפיק ממנה את המרב יש להפנות מבט אל משמעות התהליך הזה על האנשים בארגון ועל אופי העבודה, ולהיערך בהתאם.
זהירות ממלכודות הדיגיטציה
יש כמה אזורי סיכון ביישום אסטרטגיות דיגיטליות בארגונים:
סיכון טכנולוגי, הנובע ממורכבות הטכנולוגיה עצמה ומציב אתגרים הקשורים במרכז השליטה, האחסון, ביטחון המידע והסייבר. כל אלה דורשים גישה ויכולות שונות מאלה שנדרשו לפני שנים מהאנשים שמונו להיות אחראים על הטכנולוגיה בארגון.
הסיכון התפעולי, הנובע מהטמעת הדיגיטציה. מבחינת חלק מאנשי הארגון, מדובר בעניין טקטי, כמו מחשוב תהליכי נייר או הטמעה של אפליקציות לשירות לקוחות, אבל מבחינתם של אחרים מדובר ביותר מכך - הזדמנות לשנות בעזרת הטכנולוגיה את המודל העסקי כולו. זה ההבדל בין "לעשות דיגיטציה" ל"להיות דיגיטליים". חשבו על ההבדל בין סוס מהיר לרכב ממונע.
ההזדמנות לשנות מודלים עסקיים דורשת להגדיר מחדש את תהליכי העבודה, את הכישורים הנדרשים, ואת המבנים והתפקידים שנמצאים בליבת תהליכי השינוי.
הסיכון הארגוני, שנובע מהסיכון שבמפגש בין תהליכי הדיגיטציה לאנשים. אי-אפשר להמעיט בכאב שנגרם לאנשים בתהליך הזה, שדורש יותר מניהול שינוי, הכשרה ותקשורת.
הסיכון האישי, שנובע משינוי המשרות בעקבות תהליך הדיגיטציה. בתקפה הזאת, יותר מתמיד, רבים בוחרים להסתכל על השינויים מנקודת מבט מצמצמת ולא לראות את כל מה שהם עשויים לעשות לתפקיד שלנו, למקצוע שלנו, ליכולת שלנו להישאר רלוונטיים בשוק התעסוקה. וזו כבר איננה בעיה של הארגון בלבד.
לעתים קרובות המכשול המרכזי, וגם ההזדמנות הגדולה, ביישום תהליכי דיגיטציה אינם ביישום הטכנולוגיות אלא בתחום האנשים. אנשים הם המפתח להצלחת הטרנספורמציה הדיגיטלית. ארגון יכול להטמיע את הטכנולוגיה החדשה ביותר הקיימת, אבל אם האנשים בארגון לא עובדים יחד ליצירת הערך, לא יהיו פירות לקטוף ממנה.
ראו לדוגמה את הסיפור הפותח את הטור הזה, על ארגון שמנסה להפוך את השירות שהוא נותן לתהליך ללא נייר. לכאורה, ניתן להפוך את הניירות לטפסים דיגיטליים, למחשב את תהליכי הבדיקה והדיווח ולסמן וי על דיגיטציה. במציאות, ארגונים שלמים נוצרו סביב היכולת לקלוט את הטפסים, לבדוק אותם, לטפל בהם, לתת מענה לאנשים במפגש פנים מול פנים, ולכן אי-אפשר להכניס מסוף דיגיטלי למערך שירות הלקוחות ולהניח שבכך מחשבנו את התהליך. יותר מכך, אי-אפשר להניח שהערך המרבי מהדיגיטציה הוא בהחלפת נותני השירותים בטרמינל. כדי להבין ולממש את מלוא הפוטנציאל, צריך לגשת לתהליך הזה אחרת באופן אחר לגמרי.
יש פיתוי גדול בתהליך שמתחיל במיפוי המצב הקיים ובתובנות כיצד טכנולוגיה יכולה לשפר אותו, אבל סביר להניח שהתוצאה תהיה לא אופטימלית מבחינת התהליכים העסקיים, התפקידים הנדרשים והתמורה מהמערכת החדשה. תהליך הדיגיטציה להתחיל הפוך - בשרטוט תמונת עתיד ברורה המתייחסת לתהליכי עבודה, לתפקידים ואפילו לתרבות הנדרשת כדי לתמוך בטרנספורמציה הדיגיטלית. כך נוכל לוודא שאנחנו לא מיישמים אסטרטגיה חדשנית בהיבט אחד של העבודה בזמן שבחלקים אחרים שלה התפיסה היא של עסקים כרגיל.
באופן הזה נוכל לזהות מצד אחד תפקידים שהתייתרו ומצד אחר יכולות חסרות. בדוגמה שפתחנו בה, הארגון צריך להתמודד המערך שבנה לקבלת טפסים ובדיקתם. גם אם הדיגיטציה ייתרה חלק מהתפקידים, זה לא בהכרח אומר שאין מה לעשות עם האנשים שמילאו אותם בעבר, כי כעת יש תפקידים חדשים שלא נדרשו קודם לכן. לדוגמה, תפקידים הקשורים בתהליכי ביקורת דיגיטליים, טיפול בחריגים ואפילו תפקידים של הפקת ערך מהמידע שנאסף לצורך קבלת החלטות ושיפור מתמיד.
ההשלכות של דיגיטציה על תפקידים בארגון הן מעבר לארגון מסוים. הן רלוונטיות לעולמות מקצועיים שלמים. טרנספורמציה דיגיטלית בתחומי הבריאות והשירותים הציבוריים, לדוגמה, משליכה על שירותים ומקצועות טיפוליים. ראו לדוגמה את העובדים הסוציאליים. אנחנו נוטים לחשוב שאנשים במקצועות טיפוליים יידרשו יותר, לא פחות, בעולם המשתנה. ואכן, סביר להניח שהשינויים הדמוגרפיים והפערים החברתיים ימשיכו להגביר את הביקוש לשירותיהם של עובדים סוציאליים, במיוחד באוכלוסיות פגיעות. אבל הצמיחה המהירה של טכנולוגיה משפיעה גם על החברה, על המערכות המספקות את מערך השירותים הזה, ולכן גם על המקצוע באופן שאנחנו עדיין לא לגמרי מבינים.
עובד סוציאלי הוא יותר מעובד סוציאלי
מחקר על עתיד העבודה הסוציאלית הציג מטריצה מעניינת המסמנת ארבעה תרחישים עתידיים לעולם העבודה, בכל תחום. הדוגמה הזו נוגעת לעובדים סוציאליים, אבל אם תחשבו עליה, תוכלו למצוא בה גם את המקצוע שלכם, וכארגון, תוכלו למצוא בה את היכולת למפות פעילויות שלמות.
הציר הראשון נוגע למפגש בין המקצוע לטכנולוגיה על הטווח שבין אבולוציה לרבולוציה. הציר השני מתבונן באופן שבו יתפתח המקצוע עצמו בטווח שבין הישארות במסגרת המקצוע הנוכחי לבין יציאה מהתחום כפי שהוא מוגדר היום. ארבעת החלקים הנוצרים במפגשים האלה מתארים מרחבים שונים שבהם יצטרכו העובדים הסוציאליים, במקרה הזה, לעבוד ובוחנים את התפקידים שיוכלו למלא בתגובה לסביבה המשתנה.
תרחיש 1 מציג את האפשרות הפשוטה ביותר: הטכנולוגיה משפרת את הקיים ומתבססת על יכולות וחוזקים קיימים. בתרחיש הזה, לדוגמה, יש הטמעה של כלים לקיצור תורים, ושיפור מעקבים ותקשורת עם לקוחות, ואולי גם כלים מתחדשים לשיח שוטף ויוזמות. חשבו למשל איך מוגדרת מחדש "קהילה" במקצוע עבודה סוציאלית בעידן הזה.
תרחיש 2 עושה צעד אחד קדימה: אנחנו עדיין בתחומי המקצוע הקיים אבל כבר חושבים על המהפכות האמיתיות שהטכנולוגיה יכולה לזמן לעובדים הסוציאליים בבואם לשפר את מצבם של אנשים בחברה. כאן כבר ניתן להשתמש במידע שנאסף ולגבש גישות חדשות לטיפול בפרט, במשפחה, בקהילה ואפילו במערכת כולה, עד כדי טיפול באי-שוויון בחברה. חשבו, לדוגמה, מה אפשר היה לעשות אילו יכולנו ללמוד מה מאפיין את אלה שהצליחו לצאת ממעגלים חברתיים מסוימים וליצור בעקבות זאת מערכת שתעזור לאחרים.
תרחיש 3 מרחיב את תחום המקצוע: יש כאן הבנה שהיכולות והניסיון של עובדים סוציאליים רלוונטיים בעידן המשתנה מעבר לגבולות המקצוע ולכן הם יכולים להרחיב את היקף העשייה וההשפעה שלהם לתחומים אחרים בחברה. טשטוש גבולות המקצוע אינו נובע מהטכנולוגיה, אלא מההבנה שיש עולמות נוספים שבהם היכולות והניסיון של המקצוע יכולים לתרום. חשבו, לדוגמה, על ניהול קהילות ברשת בכלים של עבודה סוציאלית, או על טשטוש הגבולות בין מקצועות הטיפול כשחלק מהעשייה עובר לכלים חדשים.
תרחיש 4 מציע התפתחות בשני הממדים - הטכנולוגי והמקצועי. כאן ההובלה אל מעבר למקצוע נבנית גם על מהפכה טכנולוגית ושימוש בכלים כמו מערכות לומדות ומציאות מדומה. מדובר בכלים חדשים ובמידע שנועדו לשפר מערכות אנושיות, כולל מערכות חברתיות ובריאות במישורים לאומיים.
האתגר שלנו כיום, בארגון ובאופן אישי, הוא להבין שדיגיטציה היא הרבה מעבר למחשוב הקיים. כדי להתמודד עם האתגר הזה, אסטרטגיה דיגיטלית חייבת לפגוש אנשים, ואנשים חייבים לפגוש את האסטרטגיה. בין שאתם עוסקים בשירות לקוחות ובין שאתם מטפלים בנפשות ובמשפחות, העולם של מחר לא דומה לזה של היום.
הכותבת היא יועצת אסטרטגית, מרצה ובלוגרית בעולם העבודה העתידי. niritcohen.com