עדי סופר תאני / צילום: יונתן בלום
"יש נטייה לחשוב שאפקטיביות ניהולית קשורה לעולמות ניהול הזמן, ניהול פגישות, תהליכי עבודה, תהליכי קבלת החלטות. בשבילי הדבר המשמעותי ביותר שקשור באפקטיביות הוא הדרך הטובה ביותר להביא את הקול של כמה יותר אנשים מהצוות לתוך תהליך קבלת ההחלטות. זה מה שמגדיר עבורי את האפקטיביות".
בשיחה עם "ליידי גלובס" משתפת מנכ"לית פייסבוק ישראל, עדי סופר תאני, שורה של הרגלים יוצאי דופן שאפשרו לה להיות אפקטיבית בניהול, והביאו אותה לעמדה הנוכחית.
גיוס עובדים. "אחת המשימות הכי חשובות של כל מנהל היא להשפיע על הצוות - איך הוא נראה ברמת הטאלנטים שאנחנו מגייסים. אני משקיעה בזה הרבה זמן, יותר מהממוצע. עד היום כל מי שהצטרף לצוות פייסבוק ישראל עבר ראיון גם אצלי. אבל זה לא רק הזמן שלי, גם הסמנכ"לים וחלק גדול מהצוותים משקיעים הרבה מהזמן שלהם בתהליך הגיוס והבחירה של חברי הצוות החדשים. בתוך זה יש משהו מאוד מעניין שאני לוקחת מפייסבוק - היום עובדים הם אלה שמראיינים ובוחרים את הקולגות שלהם. זה לא אומר שהמנהל לא מעורב, ברור שהוא כן, אבל הקול של אנשי הצוות בבחירה של אנשי צוות חדשים הוא הדומיננטי והמשמעותי. זה מאפשר לי לקבל פרספקטיבה, וגם תובנה מאוד ברורה שלכל אחד מאיתנו יש זווית ראייה ספציפית, ובראיון של חצי שעה או שעה אנחנו לא בהכרח יכולים להצליח להבין מי האדם שעומד מולנו.
"העובדה שהרבה מאוד אנשים מעורבים בתהליך גיוס של מועמד חדש, סדר גודל של שמונה אנשי צוות, שהם ברובם קולגות, מייצרת לנו תמונה מלאה של כל אדם חדש שמצטרף. יש עוד יתרון בתהליך הזה, שלקח לי זמן להבין אותו: אחרי שבחרנו כולנו יחד, יש גם מחויבות של כולם להצלחה של האדם שנבחר. לייצר תרבות של שאלת שאלות קשות.
"זה ממש היומיום שלנו, ברמה כזאת שכשעשינו שינוי מבני, האנשים שאלו אם זה המבנה הנכון, למה צריך דרג ניהולי מעליהם ולמה אי אפשר לדווח ישירות אליי, והם שאלו את זה בחדר פתוח מול המנהלים שלהם.
"התרבות של שאלת שאלות קשות נובעת מהבנה עמוקה, שגייסנו אנשים מאוד חזקים ואנחנו רוצים לשמוע מה יש להם להגיד. אם יש סביבי אנשים חכמים ומוכשרים שהרבה פעמים מביאים ידע, ניסיון, ותפיסות עולם שאין לי, לא לתת להם להשמיע את הקול שלהם זה לחטוא לדבר עצמו.
"אגב, תרבות פתוחה זה משהו שכמעט כל מנכ"ל יעיד שהוא רוצה, אבל ההבדל בין ההצהרה לבין הפרקטיקה הוא מאוד גדול. כדי לסגנל לצוות שזו הציפייה שלי, לא מספיק להגיד את זה. אצלנו בישיבות צוות של כל העובדים בישראל, שמתקיימות אחת לחודש, יש משבצת שנקראת שאלות קשות, אם כי עדיין לא משתמשים בה מספיק.
"הפלטפורמה השנייה, שקצת יותר קלה לאנשים, היא בפגישות אחד על אחד אתי. שליש מהפגישה מוקדש לשאלה קשה, או לאתגר, מה לא עובד נכון, מה אני מפספסת. הייתה לי פגישה של אחד על אחד עם עובד חדש שנמצא בצוות רק כמה חודשים, והוא הגיע עם רשימת מכולת של דברים שהוא לא סגור עליהם אצלנו, וממש ישבתי שם והקשבתי בחיוך מאוד גדול. יצאתי מהפגישה, ותוך כמה ימים כינסתי את הסמנכ"לים, ואמרתי להם 'הנה - קיבלנו פידבק מדויק וחד'. ואגב, זו מבחינתי הוכחה שגייסנו נכון. יצא מזה אקשן אייטם שלם, שלוקח את כל ההערות שהוא נתן, והופך לפרויקט שאנחנו מובילים עכשיו".
הרגל שסיגלתי. "היום אני עושה את זה מאוד בטבעיות - להרים את היד באמצע פגישה ולהגיד לכולם: 'עצרו, לא הבנתי כלום. תתחילו מהתחלה'. ולעשות את זה עם ביטחון כדי שזה לא יערער את הארגון, אלא שיבינו שזה חלק מהדינמיקה. אם יש משהו שאתה לא יודע, אתה מבקש שיסבירו לך. זה סוג התובנות שלוקח זמן להפנים, כי בצעירותי כשניהלתי חברות הייתה לי תחושה שהציפייה מהמנכ"ל היא לדעת הכול. עם השנים אתה מבין שלא רק שזו ציפייה לא ריאלית, היא גם חוטאת למה זה להיות מנכ"ל טוב.
"אנחנו חיים בעידן שבו התפיסה הישנה שהמנכ"ל הוא הצ'יף, זה שאמור להיות עם הכי הרבה ניסיון והכי הרבה ידע, וכל התפקיד שלו זה להוריד החלטות לארגון כמה שיותר מהר ושזה יהיה מבוסס על כמה שיותר ידע ואינטואיציה שלו, היא מאוד לא נכונה.
"אם מסתכלים על חברות שמצליחות היום ושיצליחו בעתיד, רוב הסיכויים שניהול כזה לא יוביל את החברה לפוטנציאל שלה. היום הפירמידה באמת הפוכה, ובאמת מגייסים אנשים חזקים, אז האמירה הזו של 'אם אתה הבנאדם הכי חכם בחדר אז אתה לא בחדר הנכון', נכונה לגבי מנכ"לים לא פחות מאשר לכל אחד אחר. אם זה באמת ככה, אז או שצריך לפטר את המנכ"ל או שצריך לפטר את החדר".
אופן ספייס. "היום שלי מורכב הרבה פעמים מפגישות צמודות זו לזו, אז לא יוצא לי ליהנות מהאופן ספייס הרבה כמו שהייתי רוצה, ושם אלה הרגעים הכי מאושרים שיש לי ביום. בפייסבוק כולם יושבים באופן ספייס, גם מרק צוקרברג ושריל סנדברג. בשיחות הלא פורמליות האלה יש כל כך הרבה תובנות ורעיונות מעולים. לפעמים הרעיונות הכי טובים מגיעים בשיחות הלא פורמליות מחוץ לפגישות".
מהי היררכיה. "המוסכמה המקובלת היא שהיררכיה זה דבר רע. זה מתיישב יחד עם ניהול קשוח ולא דמוקרטי, וזה לא נכון. אנחנו קצת מבלבלים בין תרבות ארגונית שטוחה למבנה ארגוני שטוח. מבנה ארגוני שטוח זה דבר מזעזע, זה מאט ארגון בטירוף, כי כולם מדווחים לבן אדם אחד. אבל היררכיה היא לא בהכרח דבר רע.
"איך לייצר היררכיה, ומצד שני תרבות ארגונית שטוחה - זה הרגל שעם השנים ייצרתי. אם בארגונים של פעם, שקצת חוויתי אותם, כדי להגיע למנכ"ל היית צריך לקבל הזמנה ולהתלבש בבגדים הכי חגיגיים שלך, הדרך שבה אני עובדת היא כזו של חדר מדרגות פתוח לרווחה, שבו כולם מוזמנים כל הזמן לעלות ולרדת. בכל פעם שמישהו מגיע לקומה שלי, אני מנסה להראות לו את הפרספקטיבה מהקומה הזו. זה גם מאפשר לו להבין יותר טוב מה אנחנו עושים, וגם מאתגר אותי טוב יותר. הדבר הנוסף הוא שזה מאפשר לו להתחיל לקחת פרויקטים שבאופן טבעי לא יושבים בקומה שלו, וזה קורה כאן המון, לשחק תפקיד בעוד קומות.
"כשאת מגיעה עם רעיון מדהים, נכנסת לחדר ועם הרבה מאוד התלהבות זורקת אותו לחלל - יש בזה משהו שמאוד משתלט על תהליך רעיונאי. אחד הדברים שלמדתי זה להשתדל לסתום עד סוף הפגישה, וזה מביא כל כך הרבה יותר רעיונות לחלל. זו תובנה מאוד משמעותית".