גלובס - עיתון העסקים של ישראלאתר נגיש

תורת היעדים השפויים / אילוסטרציה: שאטרסטוק

חודשים היו הקניונים סגורים, רבבות מחכים שייפתחו, ומתי זה קורה? דווקא בבוקר יום שישי, דווקא ב-Black Friday. ואם לא די בזה, בל נשכח שלא כולם נפתחו ביום הזה, כי אם כמה קניונים בודדים, והתוצאה המתבקשת: עומס אנושי בלתי אנושי.

מה קורה לעובדים בקניונים הללו ביום שכזה? המנהלים שלהם אומרים להם שהכול בידיים שלהם: יצליחו לעמוד בהתנפלות האדירה של קהל הלקוחות - יופי. תהיה לזה המשכיות. לא יצליחו? שלא יתלוננו אחר כך אם ימצאו את עצמם, שוב, בלי משכורת. הם אלה שלא עמדו בדרישות.

רק שלכולם ברור שמדובר בקביעת ציפיות בלתי ריאליות, ושלא סביר כלל שהצוות יצליח להשיגן. מנהלים מרבים לעשות זאת, למרבה הצער. רבים יוצרים לצוותיהם מטרות לא הגיוניות כטקטיקה להשיג מטרה סמויה של עצמם, והעובדים אינם היחידים שמפסידים מכך. זהו מצב Loose-Loose מובהק.

לא שמעתם שהרבה זה מעט?

ראשית, יש הוכחות מדעיות לכך שלהגדרת יעדים יש השפעה על יעילות העובדים. ספציפית לגבי יעדים מופרזים טוענים החוקרים, כמו החוקר ג'ים למוין מאוניברסיטת באפלו, כי העובדים מושבתים אל מול יעדים שהם רואים כלא מציאותיים. כלומר, מטרות בלתי ריאליות אינן מניעות אותם אלא להיפך.

למעשה, כשמגדירים יעדים מופרזים, או שאיכות העבודה נפגעת (כי כדי לנסות לעמוד בכל זאת בציפיות הגבוהות מדי, העובדים ממהרים, מעגלים פינות, מחליקים עניינים), או שאין עמידה בזמנים המוקצבים. בינתיים, הצוות יוצא מגדרו, נשאר שעות נוספות ונעזר בעזרים שונים כדי להצליח לעמוד במשימה הבלתי אפשרית, מה שבסופו של דבר רק עולה כסף רב יותר לארגון, ולפיכך לא משתלם.

תכוונו גבוה מדי - העובדים יכוונן נמוך

שנית, במקרים כאלה העובדים הופכים גם מתוחים, עצבניים, תשושים, מתקוטטים זה עם זה לעתים קרובות, האווירה לא נעימה, והצוות כולו בתחושה כללית של קריסה ושל חוסר אכפתיות מצד הממונים.

בספרם "connection culture" מתארים המומחים מייקל סטאלארד וד"ר טוד הול כיצד ליעדים בלתי מציאותיים יש השפעה שלילית על מעורבות העובדים ועל התרבות הארגונית בכללותה. לדבריהם, היעדים הבלתי ריאליים עושים זאת דרך הרגשות שהם יוצרים בקרב העובדים. ציפיות לא מציאותיות יוצרות רגשות שליליים, ובכך מקטינות מעורבות, פרודוקטיביות ותחושת חיבור. הרגשות השליליים גורמים לעובדים להרגיש שהם אינם חשובים, משום שהמנהלים שלהם לא עצרו כדי לראות אותם או להקשיב להם. הם חשים חסרי מורל, חסרי אונים, שליטה או יכולת השפעה על המצב, והם בעיקר מרגישים בלתי מוערכים כבני אדם. הם הלא רק אמצעים להשגת מטרות שאמורות לגרום להנהלה להיראות טוב.

ישנם עובדים שהמצב הזה גורם להם להרגיש שמשהו אצלם לא בסדר. הם אינם מודעים לכך שדורשים מהם מעל ומעבר להיגיון, וכשאינם מצליחים לעמוד בדרישות, הם נתקפים תחושת כישלון, הביטחון העצמי שלהם נפגע, בהתאם לכך גם המוטיבציה, התפוקה, והמטרות שהם עצמם נוטלים על עצמם. וכך, למעשה, למנהל שמכוון גבוה מדי נולד צוות שמכוון נמוך למדי.

התעמרות, בריונות, סכנת תביעה

מלבד זאת, הצבת יעדים בלתי ריאליים עלולים להיחשב לבריונות והטרדה של ממש: "אף אחד לא רואה אותנו ממטר. לאף אחד לא אכפת שכל הגוף תפוס לי ושאני לא ישן בלילה מרוב מתח. אף אחד לא רואה שסוחטים אותנו כמו סמרטוט משומש. העיקר שהעבודה תיעשה. שלא יתפלאו אם כולנו נתמוטט בקרוב, וניקח חופשת מחלה ארוכה, והם יישארו בלי ידיים עובדות", הם מספרים.

עובדים עלולים להגיע למצב של התמוטטות עצבים ולתבוע את מעסיקיהם, ולחלופין, להביא לכדי פיטורים בתואנה שלא השיגו את המטרות שהוצבו להם - מה שעשוי לעורר בהם תחושת קורבנוּת, ולסכן את המעסיק בתביעות.

תורת היעדים השפויים

• הגדירו יעדים בבירור. בדקו אם הם ברורים ומדידים, כדי שאפשר יהיה לעקוב אחר ההתקדמות לקראתם ולהעריך הצלחה. ודאו שיש אינדיקטורים מובילים שיעניקו לכם התראה מוקדמת במצבי סטייה מהמסלול, וכך יאפשרו פעולות תיקון.
• ודאו שאין לכם יותר מדי יעדים, ושאלה שברשותכם הם ספציפיים (כאלה שהעובדים מבינים היטב), מדידים (על העובדים להיות מסוגלים לראות מתי מושגת משימה), בני-השגה (כשלעובדים יש הכלים הנכונים והמשאבים הדרושים בשביל להשיגם) וגמישים (כשהעובדים אינם מצליחים להשיג מטרה אחת, זה יכול להשפיע כבמשחק דומינו על מטרות אחרות, ולכן צריכה להיות גמישות בנוגע למסגרות הזמן).
• הקשיבו לעם: בדקו בפרויקטים קודמים או שאלו את העובדים אם הם חושבים שהיעדים שלכם הוגנים או שאינם ניתנים להשגה. עשו זאת לא רק בדיעבד אלא גם בעת תכנון לעתיד: השתמשו בניסיון של העובדים שלכם, שאלו אותם כמה זמן להערכתם יידרש כדי לצלוח פרויקט מתוכנן, ואפילו הסתייעו בהם לקביעת מועדים ותקציבים (כך הם יהיו מחויבים יותר לעמוד בהם).
• הבחינו בין מטרות מאתגרות לבין מטרות בלתי ישימות. שמרו על רמת אתגר גבוהה, אך לא באופן בלתי ריאלי.
• לא עבד? לא נורא. אל תשללו הערכה מחדש ליעדים שכבר הגדרתם. אל תביאו את הצוות לכדי התמוטטות או מאבק עיקש ועקר. שוחחו עם העובדים, בדקו כמה זמן דרוש להם, אילו משאבים חסרים להם, ומה יעזור להם כדי שהיעד יהיה מציאותי ובר השגה מבחינתם. הרוח הגבית שלכם חשובה!

יעל מהודר היא יועצת ארגונית, מומחית לניהול ולקריירה, וכותבת הספר "המועמד הנבחר" והספר בערבית "העתיד הנבחר"