אמיר וייס / צילום:איל יצהר
כשאמיר וייס חזר לקבוצת מקאן ב-2007 כדי להקים את יוניברסל דיגיטל ישראל, זה היה הסיבוב השני שלו בקבוצה, שאותה עזב 3.5 שנים קודם לכן לטובת אפיזודה מוצלחת, אך מפכחת, כבעל ברים ואיש חיי לילה בתל-אביב.
אלון שטרן, המשנה למנכ"ל קבוצת מקאן, שמר על קשר לאורך כל הזמן והציע מעת לעת הצעות עסקיות. וייס ענה בשלילה, עד ששטרן סיפר לו שאילן שילוח נכנס לעובי הקורה בתחום הדיגיטל וצריך מישהו שינהל את האופרציה החדשה - ווייס נענה להצעה.
"עניתי מיד 'כן'", הוא נזכר, "בלי לסגור על כסף, כי ידעתי מה זה מקאן, מה זה יוניברסל ומה זה כששילוח מחליט משהו. הבנתי שזה יהיה משהו גדול מאוד, והשאלה היא רק מי ייקח את זה. אם זה לא יהיה אני, זה יהיה מישהו אחר, כי אם הארגון החליט, זה מה יהיה".
עד חזרתו של וייס למקאן והקמת זרוע המדיה החדשה, שזה כל עיסוקה, המדיה בדיגיטל הייתה משהו שעושים על הדרך בקבוצה, וביצעו אותה שני אנשי מדיה של יוניברסל. גולת הכותרת של הקבוצה, שכללה את מיטב אנשי הדיגיטל בשוק, הייתה בכלל זרוע הקריאייטיב, מקאן דיגיטל.
יוניברסל דיגיטל עסקה בתחילת הדרך, בשנה הראשונה, בעיקר בדיספליי ובאנרים. מקאן לא הייתה אז אפילו השחקן המוביל בתחום, והאתגר הראשון היה להתיישר עם גודל הארגון ולתפוס את המקום הראשון גם שם.
בשלב הראשון בחרו בחברה החדשה לא להמציא את הגלגל מחדש, ופעלו בדיוק לפי הפורמט של יוניברסל - קנייה למשרדים וללקוחות נוספים - וכך תפסו בתוך פחות משנתיים את הובלת השוק.
אבל את שילוח זה היה רחוק מלספק. הוא הבין שגוגל הופך להיות גורם דומיננטי, ובזמן שרוב המשרדים האחרים לא ידעו איך לאכול אותו, כי אין עמלות, ומודל העבודה שונה - הוא האיץ בוייס למצוא פתרון.
שני מהלכים שהוביל וייס יהפכו בשלב מאוחר יותר את יוניברסל דיגיטל לשחקן בזירה העולמית. הראשון היה רכישת חברת קומפיוקול, שהתמחתה בקידום במנועי חיפוש. השני היה רכישת סקינדו, שמייצרת פלטפורמה טכנולוגית שעוסקת בניהול פעילות דיספליי וידיאו ומובייל.
"הפעילות של קומפיוקול ושלנו היו משלימות, כי הפרסום הוא המכסה, והקידום הוא הסיר. הפרסום מעלה מודעות ומניע אנשים לעשות משהו, וכשאנשים עושים משהו בעולם הדיגיטל, זה כמעט תמיד מתחיל או נגמר בגוגל. המיזוג חיבר ליריעה כוללת ועזר אסטרטגית וכספית, אבל גם מבחינה מקצועית הביא לקפיצה עצומה", הוא מסביר.
לדבריו, "בעולם הדיגיטל קשה להפריד בין הקריאייטיב למדיה. איש מדיה יכול לא לראות את סרט הטלוויזיה שעולה, ועדיין אפשר יהיה להגיד שהקמפיין היה כישלון או הסרט גרוע, אבל חברת המדיה עשתה עבודה מצוינת. בדיגיטל יש חיבור הדוק, כי הדיגיטל נמדד בעלות לפעולה, ואז האחריות של המדיה כלפי התוצאות של כלל הקמפיין יותר גדולה. לכן קשה לעשות הפרדה.
"אצלנו במקאן בונים את הנכס, והמטרה שלנו היא להפיץ אותו. אנחנו מקבלים תוצר - מיניסייט, מובייל, אפליקציה, קטע בפייסבוק, שיחה בווטסאפ, ותפקידנו להפיץ אותו ולגרום לצרכן לייצר את האינטראקציה בצורה הכי טובה למדוד את זה ולשים תג כספי - עלה X שקלים לייצר דבר כזה או אחר".
- את מלוא רוחב המהלך לא עושים היום כמעט בשום מקום.
"צריך הרבה יכולות, כדי לדעת לעשות הכול במקום אחד, ואני לא רואה חברה אחרת שיש לה את זה. הדיגיטל בנוי מהרבה יחידות קטנות שנוגעות בדברים ספציפיים. עד שמפנימים משהו, נכנס משהו חדש, וקשה לייצב את המערכת. זה משהו שמתפתח כל הזמן, וגם אנחנו כחברה התפתחנו ככה. בהתחלה הכנסנו את קומפיוקול וקיבלנו פתרון למנועי חיפוש; ואז נהיה פייסבוק, ומובייל ווידיאו, וכל הדברים האלה בסוף משליכים על טכנולוגיה".
- מה היה הרקע לרכישת סקינדו?
"לפני סקינדו פיתחנו טכנולגיות ומערכות אוטומטיות, שמתממשקות לתוך המערכות של גוגל ונותנות ביצוע אוטומטי, כי זאת כמות אדירה של מספרים. לי היה ברור, שאם אני רוצה להיות שחקן גדול ומשמעותי, עם ערך ייחודי, אני צריך לבנות את הטכנולוגיה שלי. היו טכנולוגיות מסוימות בחוץ, אבל הן לא היו שלי - אדלר, באומן או כל אחד אחר יכול היה להשתמש בהן, וזה לא היה מייצר לי בידול. בנוסף, השוק שלנו שונה, והרבה פעמים טכנולוגיות בינלאומיות לא משתלבות במדיה המקומית. מתוך החיפוש פגשתי את סקינדו, שהטכנולוגיה שלה הייתה מתקדמת".
וייס פגש את סקינדו, בהנהלת איל בצלאל, אורן ברדיצבסקי ורותם שאול, כשהם היו חברה בתחילת הדרך עם מחזור של 10 מיליון שקל בלבד. זה לא מנע מרוב משרדי הפרסום להתעניין בהם, אבל רק במקאן הכניסו את היד לכיס ושילמו.
סקינדו, תחת כנפי יוניברסל דיגיטל, סיימה את השנה החולפת עם מחזור של 100 מיליון שקל, וצפי המחזור ל-2015 עומד על כ-160 מיליון שקל.
שילוח דחף לכיוון הבינלאומי
וייס מסביר כי "אחת המטרות ברכישת סקינדו הייתה פתיחת צוהר לפעילות בינלאומית. ישראל היא שוק קטן, והיתרון בעבודה באינטרנט הוא שאפשר מפה לעבוד עם כל העולם. שילוח כל הזמן אמר לנו 'תפתחו זרוע בינלאומית', והיה ברור שזה מאות מיליוני יוזרים ומיליוני דולרים בתקציבים; אבל כל עוד לא הייתה לנו זרוע טכנולוגית, לא הייתה לנו דרך להיכנס, כי העולם הדיגיטלי הבינלאומי הוא טכנולוגי לחלוטין. מי שלא משתמש בטכנולוגיה, הוא לא שחקן. הרכישה של סקינדו נתנה לנו את היכולת לחשוב על הדבר הזה.
"כשזה התחיל לרוץ היטב, התחלנו להסתכל החוצה ולשחק. בהתחלה שיחקנו בעולמות הפרפורמנס על בורסה, שנקראה 'רייט מדיה', ובנינו מנוע שסוחר באופן אוטומטי. בעולם כל המדיה הדיגיטלית נסחרת בבורסה, והמסחר הוא די דומה למה שקורה בשוק ההון: נותנים ביד, יש מכירה פומבית, ולכל בורסה יש את האופן שבו קובעים מי לוקח, וקונים את המיקומים בכל מיני מודלים.
"הקנייה היא לא כמו פה, שיש קמפיין ללקוח, ואני קונה לו Back to Back. בעולם קונים מלאי ומנסים באמצעותו להשיג תוצאה - שמישהו יקליק על משהו, יוריד משהו, ולעבוד על המרווח ביניהם.
"בזה אפשר להפסיד כסף - והפסדנו כסף. לא כל-כך במדיה, כמו על הטכנולוגיה והזמן. עד שעלינו על גל והתחלנו לייצר כסף, פתאום נהיה שינוי בשוק - רייט מדיה נקנו על-ידי יאהו, מריסה מאייר החליטה משהו בחדר שלה, ולמחרת הם הוציאו החלטה, ובום - העולם הזה נגמר. מצאנו עצמנו במקום שבו אנו לא יודעים מה לעשות, ומשם התגלגלנו לעולם של הווידיאו - וזה מה שאנחנו עושים היום".
- במה אתם מתמקדים היום?
"עולם הווידיאו בצפון אמריקה והמדינות הגדולות באירופה הוא חלק מתמהיל טלוויזיה. הפוקוס של הצפייה הולך יותר ויותר לעולמות האינטרנט במובייל, בטאבלט בדסקטופ וכדומה. אנשים רואים תוכן בפלטפורמות אחרות, המפרסמים מבינים את זה, וכסף פרסום של 'טלוויזיה' עובר לשם. מדובר על מיליארדי דולרים. ההערכות מדברות על כך שבשנה שעברה היקף הפרסום בארה"ב בווידיאו ובאינטרנט היה 5-7 מיליארד דולר היה. שחקן שנכנס לשם ונותן ערך יכול להרוויח כסף".
- איך עובדים המודלים בעולם הזה?
"שרשרת הערך בעולם הזה מורכבת ושונה. יש פלטפורמות שמחזיקות דרישה לפרסום באינטרנט. אלה חברות ענק שנקנו במאות מיליוני דולרים. אלה פלטפורמות טכנולוגיות שמקבלות את הפרסום מהמפרסמים או בצורה ישירה או דרך חברות המדיה. הן מחוברות למאות אלפי מקורות מדיה - רשתות ואתרים שצריכות להביא יוזר לצפות בפרסומת.
"לדוגמה, לחברה יש תקציב של מיליון דולר, והם רוצים להביא 500 אלף יוזרים טרגט בארה"ב ב-IP של טקסס ונבאדה, שיראו את הפרסומת 3 פעמים. יש המון שחקנים שיכולים להכניס לזה דאטה. כל המידע הזה נשלח בזמן אמיתי לבורסה, ואני כסקינדו קונה מדיה ומנסה להתאים אותה לדרישה.
"אנחנו בעצם רשת וידיאו. יש לנו רשת אתרים שלנו. אנחנו קונים מדיה מרשתות אחרות. בנינו פלטפורמה טכנולוגית מתוחכמת מאוד, שעלתה המון כסף, וייצרנו ערך בתוך התהליך הזה. יש שם מיליון שחקנים, שכל אחד אומר משהו. בכל שנייה, עד שעולה הפרסומת, מתרחש תהליך של מאות שחקנים שנותנים ערך ומכניסים בידים.
"מי שיודע לקחת את התהליך הזה, ולקצר אותו ולעשות אותו טיפה יותר טוב, מייצר המון כסף - זה מה שאנחנו עושים. על המסך שלנו עלו מפרסמי ענק בינלאומיים, ובהם קוקה-קולה, מקדונלד'ס ושברולט. הכול מתנהל דרך שחקני הביקושים".
- עד כמה הפוקוס שלכם נמצא כיום כלפי חו"ל?
"אני היום עם הפנים החוצה לשוק הבינלאומי. להיות במשחק של הגדולים. בארץ זה משחק של הקטנים - ישראל היא האח שנותר מאחור. בעולם זה גדל בקצב מטורף והופך לחלק מהותי. אני רוצה להתמקד בפעילות הבינלאומית, כי אני חושב שברמה הטכנולוגית, הפתרונות שיש לנו הם ברמה הכי גבוהה בעולם.
"מבחינת הפעילות בישראל, יש שלד טוב מאוד, עם צוות מנהלים טוב, חזק ויציב. הפעילות יציבה וכוללת בעיקר לנהל הרבה חברות ופעילויות. יש לנו אנשים ששווים הרבה מאוד כסף, וזה אתגר גדול להשאיר אותם אצלנו. אנשים יכולים לחצות את הכביש ברחוב הברזל, ויש שם משהו כמו 20 חברות מדיה בינלאומיות, כך שאין בעיה ללכת לחברת מדיה אחרת. זאת פעילות גדולה ועתירת עבודה, ואת זה לוקח על עצמו לאט ובהדרגה אופיר כהן, המשנה למנכ"ל שלי".
- מה לגבי סקינדו?
"את הפעילות של סקינדו אנשי החברה מנהלים בצורה מדהימה. הם הגיעו אלינו 5 אנשים, היום יש שם 30, והם כל הזמן מגייסים. היתרון שלהם הוא שהם מבינים עסקים.
"אנשי טכנולוגיה הם כמו אנשי קריאייטיב: רוצים לייצר משהו יפה, לא תמיד עם הסתכלות על מה זה נותן. יש הרבה גאונים שמפתחים טכנולוגיות מדהימות, אבל הם לא אנשי עסקים עם הבנה שצריך לייצר טכנולוגיה שתייצר ערך וכסף. שם אני עוזר מלמעלה לבנות חברה ולהתוות תהליכים".
- איך אתה מסביר את זה שאפילו ברמת הפעילות בשוק אין חברות פרסום שפועלות בתחומים האלה ברצינות?
"מבחינתי, אנחנו חברה לשיווק דיגיטלי. משרד פרסום אולד סקול לא צריך את זה, אבל אם זאת קבוצת שיווק ופרסום שרוצה לתת ערך בעולם החדש - בלי זה היא לא רלוונטית".
- אז לפי התזה הזאת רוב השוק לא רלוונטי.
"למה כל הבעיות בדיגיטל? למה המשרדים לא נותנים מענה, ויש זליגה לספקים קטנים? כל משרד גדול מרגיש היום את הזליגה של הכסף החוצה לקטנים ומתמחים. בגלל שאין להם את היכולות האלה בבית. מנהלי השיווק היום רוצים את הדברים האלה, ואם הם לא מקבלים אותם, הם מחפשים בחוץ.
"במשרדים לא מבינים שהם לא יודעים. הם לא מבינים שהם לא מבינים. יש פער כל-כך גדול בין מה שהם צריכים לעשות לבין מה שהם חושבים שצריך לעשות. הפער כל-כך גדול, שאני לא חושב שאפשר להדביק אותו. זה מצריך כל-כך הרבה אנשים והתמחויות, ניסיון, הרבה שכר ואורך-רוח, ואנשים מלמעלה שיושבים עם חזון ואומרים 'זה מה שיהיה בסוף המשחק, ואנחנו צריכים להיות שם לא משנה מה קורה בדרך'.
"אצלנו היו גב רחב והרבה סבלנות מהארגון. כי זה לוקח זמן וכסף. הייתה בארגון תפיסה של 'לכו ואל תסתכלו על הכסף'".
- ואצלכם האיש הזה היה שילוח.
"צריך איש שנותן את הזמן והכסף ודוחף כמו משוגע. הוא יודע לאן השוק הולך, מה הולך להיות ומה צריך לקרות. או שאתה תעשה את זה - או שמישהו אחר יעשה את זה".
- ואתה יודע להרוויח מזה? הרי הטענה העיקרית היא שאין לזה מודל כלכלי מתאים.
"היום כמעט חצי מהכסף שלנו הוא 'נון-קומישן' - זה מודל אחר לפי דמי ניהול, ריטיינר, לפי שעות. עם רוב המפרסמים בגזרות האלה המודל הוא אחר. בגלל שזה עתיר באנשים יקרים, צריך להיזהר מאוד ולנהל את זה כמו שצריך, אבל אני יודע להיות רווחי. זה מביא ערך מדהים ללקוחות, ובסוף גם מניע כסף לקמפיין".
אמיר וייס
תפקיד: מנכ"ל יוניברסל מקאן דיגיטל
גיל: 40
מצב משפחתי: נשוי+2
השכלה: תואר ראשון בכלכלה מאוניברסיטת תל-אביב
מקום מגורים: רמת-החייל, תל-אביב
רזומה: תקציבאי בטופר תקשורת (היום מקאן בוטיק), עובד ביוניברסל משנת 2001 עם הפסקה של 3 שנים לטובת הקמה של 3 ברים בתל-אביב