"קשה מאוד לפתח אינטליגנציה רגשית ארגונית ולקבל קידום משמעותי כשאתה רק ריבוע על מסך הזום"

איזו ציפייה שנחשבה בעבר מדע בדיוני היא כיום ציפייה בסיסית מצד העובדים?

"הנושא הראשון, ללא ספק, הוא עבודה מהבית. אם ב-2021 מודל היברידי של יומיים מהבית ושלושה ימים מהמשרד נתפס כמהפכני וכמחווה של רצון טוב מצד המעסיק, היום הציפייה של עובדים רבים היא אוטונומיה מלאה. הם מצפים שהמעסיק לא ימדוד שעות נוכחות, אלא תפוקה בלבד, ושיתאפשר להם לנהל את הלו"ז שלהם תוך שילוב טיפול בילדים, סידורים ואימוני כושר מבלי שיצטרכו לבקש אישור מיוחד. תחום נוסף הוא Remote Work Setting: עד לפני חמש שנים, הרעיון של לקחת את הלפטופ, לטוס לחודש לתאילנד או ליוון ולהמשיך לעבוד כרגיל באותם תנאים, נחשב לנחלתם של נוודים דיגיטלים עצמאים בלבד. היום, עובדים שכירים רבים מצפים מהחברה לאפשר להם רילוקיישן זמני או עבודה מרחוק מחו"ל למשך מספר שבועות בשנה כחלק מובנה מתנאי ההעסקה".

מה גורם לעובד מצוין לבחור להישאר בארגון - גם כשיש לו הצעות אחרות?

"היום אנחנו יודעים שעובדים לא עוזבים בגלל שכר או תנאים, אלא בגלל מנהלים או תרבות ארגונית לא טובה. לפני שבועיים הגענו למקום השלישי ברשימת 'Great Place to Work' בישראל (בקטגוריית חברות שמעסיקות 199-100 עובדים). ב-Candex אנחנו מקפידים על תרבות של פתיחות, נגישות, שיתופיות ופיתוח עובדים. כגישה, תמיד נעדיף לקדם מבפנים מאשר לגייס מבחוץ. העובדה שלעובד יש אופק ברור, תגרום לו להישאר ולמצות את הפיתוח האישי והמקצועי שלו".

איזה מהלך משמעותי הובלת עבור העובדים בשנים האחרונות ומה למדת ממנו?

"לאחרונה הובלתי מהלך מורכב של מעבר ל-wolt Benefits עבור 150 העובדים שלנו בישראל. התובנה שלי מהפרויקט הזה היתה שחוויית עובד היא ניהול שינוי לכל דבר של הרגלים יומיומיים. במעבר לוולט, למדתי שאי אפשר פשוט להנחית מערכת חדשה - המפתח להצלחה הוא תקשורת שקופה, הקשבה לחששות מהשטח, ורתימת העובדים לתהליך עוד לפני שהוא קורה".

מהן הטעויות הכי נפוצות של מנהלים - שהיית יכולה לכתוב עליהן ספר?

"כשלא נותנים פידבק בזמן אמת. מנהלים רבים נוטים ליפול למלכודת 'השקט התעשייתי' - כל עוד העבודה מתבצעת והעובד לא עושה טעויות קטסטרופליות, המנהל שותק. ואז, יכול לקרות אחד משני תרחישים גרועים: המנהל שומר בבטן חוסר שביעות רצון קטן שמצטבר וממשיך להתעצם עד שהוא מתפוצץ בשיחת הערכת העובד השנתית, או שהעובד מרגיש שלא רואים אותו, שהוא פועל בוואקום, שאף אחד לא מעריך את העבודה שלו, מה שמוביל לירידה במוטיבציה ואפילו לעזיבה. אם מנהלים יקפידו לתת פידבק בזמן אמת, העובד ישתף פעולה, ישתפר ואף יעריך יותר את המנהל, החברה תרוויח עובד טוב יותר, והמנהל יוכל להוריד מעצמו את חוסר השביעות הקטן הזה".

מה דור ה-Z לימד אותך - ומה כדאי ללמוד ממנו?

"דור ה-Z חולל טלטלה עמוקה בשוק העבודה ואילץ את הארגונים הגדולים להסתכל במראה ולשנות את הכללים. אם דור ה־X והמילניאלס קידשו את ה-Hustle Culture (תרבות השחיקה של העבודה מסביב לשעון), דור ה-Z הביא איתו את ה-Quiet Quitting (עבודה לפי הגדרות התפקיד בלבד) ואת השמירה ההרמטית על הפנאי, ולימד את המעסיקים שעובד שחוק הוא לא יעיל, ושרווחה נפשית היא תנאי בסיסי להישארות בארגון. מצד שני, דור ה-Z עדיין צריך ללמוד שההתעקשות על עבודה מרוחקת ב-100% פוגעת לפעמים בהם. נטוורקינג, מנטורשיפ ופוליטיקה ארגונית (במובן החיובי של המילה), נעשים ליד מכונת הקפה, בארוחת הצהריים ובאינטראקציה ישירה מול אנשים. קשה מאוד לפתח אינטליגנציה רגשית ארגונית ולקבל קידום משמעותי כשאתה רק ריבוע על מסך הזום".

מהן המיומנויות החשובות בעידן ה-AI שהיית רוצה לפקס את העובדים עליהן?

"אם נסתכל כמה שנים קדימה, לתחילת העשור הבא, כשכלי AI כבר לא יהיו רק עוזרים אישיים, אלא סוכנים אוטונומיים שמנהלים פרויקטים, כותבים קוד ומנתחים דאטה ברמה גבוהה, המיומנות הקריטית ביותר לעובדים לא תהיה טכנולוגית, אלא "תבונה סינתטית" ופתרון בעיות מורכבות בשילוב עם אינטליגנציה רגשית גבוהה. האתגר הגדול של העובד האנושי יהיה לשאול את השאלות הנכונות, להפעיל חשיבה ביקורתית, לדעת איזה מידע הוא אמין, וללזקק את הפתרון הנכון מתוך ים האפשרויות שהמכונה הציעה. עובדים שיצטיינו יהיו אלו שיודעים להסתגל במהירות, לאמץ כלי AI חדשים תוך כדי תנועה, ולהמציא את התפקיד שלהם מחדש בכל פעם שהטכנולוגיה קופצת מדרגה".