<b>גלובסקול - </b>לומדים מרחוק
בימים האחרונים עולות יותר ויותר השאלות לגבי משך הזמן הצפוי של המשבר ואיך נצא ממנו / צילום: Shutterstock/א.ס.א.פ קרייטיב

משחק של שלוש מערכות: מה צופן העתיד למגזר העסקי?

בימים האחרונים עולות יותר ויותר השאלות לגבי משך הזמן הצפוי של המשבר ואיך נצא ממנו / צילום: Shutterstock/א.ס.א.פ קרייטיב
את תקופת המשבר והפוסט שלה אפשר לחלק לשלושה פרקים: ריסון המגיפה, התנהלות משתנה של כל מדינה בהתאם לנסיבות ולבסוף האופן שבו יתעצבו חיינו לאחר סיום המשבר ● בדבר אחד אין ספק - לא נחזור לאותם הרגלים ודפוסי פעילות של טרום המשבר ● המרוויחים יהיו אלו שיעסקו בניהול העתיד ובאיתור הזדמנויות במקביל לניהול המשבר
06.04.2020 | צוות המומחים של פירמת הייעוץ וראיית החשבון Deloitte

בימים האחרונים, עם התגברות קצב הנדבקים, החולים במצב קשה והתמותה, לצד ההכרה כי מדובר במגפה בסדר גודל גלובלי, עולות יותר ויותר השאלות לגבי משך הזמן הצפוי של המשבר ואיך נצא ממנו. שתי השאלות הללו קשורות קשר הדוק ביניהן.

ראשית לגבי משך המשבר. אם בתחילת המגפה הייתה תחושה בקרב רבים כי זהו אירוע נקודתי כדוגמת הסארס ב-2003, היום כבר ברור שאנחנו באירוע ארוך ומורכב הרבה יותר. במה דברים אמורים?

ניתן לחלק את התקופה הבאה לשלושה פרקים; משך הזמן של שני הפרקים הראשונים תלוי בעיקר ביכולת לרסן את קצב ההדבקה, או 'השטחת העקומה' - כפי שלמדנו כולנו לשנן - ואילו השלישי הינו מה שכבר נוהגים לכנות 'הנורמלי החדש' .

פרק ראשון: שלב הריסון


רוב מדינות העולם נמצאות כיום בשלב הריסון, בו הן עוברות ממאבק מוגבל למאבק אגרסיבי במגפה, במטרה להוריד את קצב העלייה בתחלואה ובתמותה. מדינות שונות פעלו בגישות שונות, אך כיום נראה כי רובן הגדול אימץ את התפיסה הלוחמנית במגפה, הכוללת בעיקר צעדי בידוד וריחוק חברתי, תוך פגיעה מהותית בכלכלה בבחינת 'קודם נחייה ואחר כך נחזור לנהל חיים כלכליים סדירים'.

משך תקופה זו אינו ידוע עדיין, אך ישנו צפי שנע בין מספר שבועות למספר חודשים - תלוי כמובן בצעדי המנע בהם נקטה כל מדינה בתחילת המשבר, בתשתיות הרפואיות שלה, בתוחלת החיים ובמשתנים נוספים, שעדיין לא מובנים לחלוטין וגורמים לעוצמת התפרצות שונה בין מדינות בעלות מאפיינים דומים יחסית.

אולם ככל שפרק זה מורכב, אגרסיבי ומשתק, הפרק השני, הצפוי אחריו, טומן בחובו רמת מורכבות גדולה עוד יותר; זאת כיוון שבמהלכו נאלץ להתמודד עם משתנה לא מוכר חברתית, מדינית וכלכלית והוא חיים באי ודאות מתמשכת, שתתאפיין בירידה ובעלייה של קצב ההדבקה ובעקבותיה פעולות פתיחה וסגירה לסירוגין של חיי היום-יום שלנו ושל המשק. המוח האנושי והכלכלי אינו מורגל במציאות כזו.

פרק שני: התנהלות אקורדיון

הפרק השני, בתחילתו נמצאות כבר חלק ממדינות אסיה, למשל סין, טאיוון ודרום קוריאה, צפוי להיות ארוך משמעותית מפרק הריסון. זו קביעה קשה מאד לעיכול ולהפנמה. אנו מורגלים להתמודדות עם מצבי משבר נקודתיים ולשנות את אורחות חיינו לתקופה מוגדרת כתוצאה מאירוע כלכלי, ממלחמה או מפיגוע טרור. אולם במקרה של משבר הקורונה, המצב צפוי להיות שונה; ה'אקורדיון', כשמו כן הוא, יפתח וייסגר לסירוגין. כדי לסבך עוד יותר, מדינות שונות יפתחו ויסגרו את המשק ויגבילו את חופש התנועה במועדים שונים, בהתאם ליכולתן לשלוט בקצב ההדבקה. למעשה, אנו עוברים למצב של ניסוי וטעייה מתמשכים, תוך שאנו צוברים מידע רב ממאגרי נתונים גלובליים שונים, שיאפשר עם הזמן להבין אלו פעולות מהשגרה שהכרנו בעבר ניתן להמשיך לבצע ואלו כבר לא.

פרק האקורדיון צפוי לארוך בין מספר חודשים למספר שנים, תלוי ביכולת קבלת ההחלטות על בסיס המידע שיצטבר וכמובן בפיתוח חיסון עמיד מוכח וגלובלי לנגיף.


איך ייראו חיינו בפרק זה? עדיין לא ברור. מה שכן ברור, שהם לא ייראו כמו שהתרגלנו לחיות עד היום. האם לתכנן נסיעה עסקית לחו"ל? האם ניתן יהיה לקיים אירוע רב-משתתפים בעוד חצי שנה? האם להיערך לפתיחת קו פעילות או מפעל? האם לבצע רכישה של חברה במדינה מרוחקת או שלא ניתן יהיה להגיע לשם עד להודעה חדשה? כל אלה תהיינה שאלות שנתחיל לשאול את עצמנו עם היציאה מההלם ומניהול פרק הריסון, בו אנחנו נמצאים כעת כפרטים, חברות ומדינות.

מבחינה כלכלית-תחרותית, בפרק זה אנו יכולים לקטלג את החברות במשק לשלוש קבוצות, אשר יפעלו באופן שונה בשלושה מימדי הפעילות: (1) ניהול המשבר עצמו (2) ניהול תמונת העתיד בשוק שלהן וניהול ההזדמנויות הנגזרות מהמשבר אצל שחקנים אחרים (3) תמונת העתיד כפי שחברות יתחילו לעצב את תפיסתן לגביו:

הקבוצה הראשונה היא של חברות קורסות (או שכבר קרסו בפרק הראשון). קבוצה זו כוללת בעיקר חברות מענפים שנפגעו במיוחד, כמו תיירות, מלונאות, מסעדות, רשתות מוטות חנויות פיזיות וכדומה. כמו כן, חברות בעלות מבנה מאזן ממונף בכל הענפים יתמודדו עם היתכנות לקריסה. חברות אילו יעסקו בניסיון להתמודד עם המשבר וניהול העתיד וההזדמנויות אינו רלוונטי עבורן.

הקבוצה השנייה היא של חברות שיעסקו לכל אורך התקופה בהישרדות. אלו חברות שכבר כיום נוקטות בצעדים המהירים להתאמת ההוצאות למציאות החדשה, אך יידרשו להמשיך במהלכים אלו לאורך תקופה ארוכה הרבה יותר מכפי שרובן מעריכות כעת. הנהלות של חברות בקבוצה זו צריכות בעת הזו, יותר מתמיד, להפגין חוסן (Resilience) ויכולת להגיב מהר במצב של חוסר ודאות. זוהי תקופה בה נדרש ניהול אג'ילי (Agile) בצורתו האופטימלית ובאופן יום-יומי, ורק חברות עם יכולת תגובה מהירה ומערכתית יוכלו להתמודד עם הקושי המנטלי והתזרימי הכרוכים בהתנהלות בפרק זה. חברות אלו עוסקות ויעסקו בעיקר בניהול המשבר, וחלקן תתחלנה להסב בהדרגה משאבים להתחלת פיתוח תפיסת העתיד, אך אינן צפויות לנהל הזדמנויות באופן אקטיבי.

בקבוצה השלישית, ישנן חברות או ארגונים פורצים, כאלה שהם בעלי פוטנציאל להשיג הישגים כתוצאה מהמשבר. כמו בכל משבר, קיימים ענפים וחברות שיכולות למצוא את עצמן על העליונה . כבר עכשיו ניתן לזהות את המרוויחים של הפרק הראשון, כמו למשל רשתות המזון ויצרני המזון ומוצרים נדרשים אחרים, וכן שחקנים בתחומי ההיגיינה, התרופות ועוד. גם חברות מסוג זה משקיעות את מרב זמנן כעת בניהול המשבר, שאצל חלקן הוא משבר חיובי במובן זה של עמידה ביעדי האספקה בתנאי שוק קשים לתפעול. אחרות מתמודדות עם משבר אמיתי של ירידה בביקושים, אך מצוידות במאזן שמאפשר להן התמודדות משוכלת יותר. בקבוצה זו ישנן חברות אשר התחילו למעשה לעסוק בניהול העתיד, ויעמיקו את עיסוקן זה בפרק השני, תוך שהן נערכות לניהול הזדמנויות באופן שייטיב עמן מבחינה עסקית עם היציאה מהמשבר.

יחד עם זאת, נשאלת השאלה כיצד יצליחו גם חברות אלה להתנהל עם עולם לא ידוע ולא צפוי לאורך הפרק השני? האם להצטייד בקו ייצור נוסף כדי לענות על ביקושים שאולי ישתנו באחת בהמשך? האם לבצע מהלכי התרחבות לאזורים שיתכן ויהיו תחת משבר לאורך זמן? האם לשנות את מיקום לאורך שרשרת הערך כתוצאה מהזדמנויות עסקיות שיצוצו מעת לעת? לא כל הנהלה ודירקטוריון יוכלו להתמודד עם קבלת החלטות בתנאי אי ודאות שלא מוכרים לנו כיום. המרוויחים יהיו אלו שיעסקו בניהול העתיד ובאיתור הזדמנויות במקביל לניהול המשבר, תוך התייחסות לחמש שאלות מפתח:

1. איך צפוי להיראות הענף בו החברה פועלת ומה צפוי להשתנות בדינמיקה התחרותית בו לאור היבטים תחרותיים ורגולטוריים חדשים שיתהוו בפרק זה? האם ניתן ונכון יהיה לבצע מהלכים של פיתוח עסקי, שכיום נמנעים מהם מסיבות כלכליות או רגולטוריות?

2. איך צפויה להתייצב שרשרת הערך ושרשרת האספקה בסביבה התחרותית? יש לצפות כי שרשראות הערך ישתנו במהלך פרק זה. החלוקה המסורתית בין שחקנים בחוליות האחוריות והקדמיות צפויה להיות דינמית יותר מתמיד. האם תהיינה הזדמנויות שנוכל לנצל וכך לבנות עמדה תחרותית חדשה לחלוטין או שהסיכון בביצוע מהלכים מסוג זה יגבר? כך גם לגבי שרשראות האספקה אותן ראינו מתקשות להתמודד עם אתגרי האספקה הבינלאומיים כבר בפרק הריסון.

3. כיצד ישתנו הרגלי הצריכה של הלקוחות וכיצד יש להיערך לכך? פרק 'האקורדיון' צפוי להיות ארוך מכפי שאנו מסוגלים לקלוט בעת הזו ושינויים בדפוסי הצריכה יתחילו להשפיע על חיינו בכל התחומים. אנו מזהים, כמובן, את השינויים המיידים שבאים לידי ביטוי בחיינו כעת, אך ענפים שלמים יעמדו בפני שינוי. הקנייה המקוונת תשלוט כמובן, אך מה גורלה של הכלכלה השיתופית? לאן יתפתחו חברות כמו Uber ו-Air BNB? לאן יתפתח עולם הניידות השיתופית בכללותו אם ניכנס ונצא מסגר באופן תכוף והמגע עם שארי DNA של אנשים אחרים יהפוך לחרדתנו התמידית?

4. מהי מגמת השוני בניהול סביבת העבודה בה אנו פועלים? התרגלנו מהר מאד לעבודה מרחוק בענפים בהם ניתן לבצע את השינוי הזה. האם ניתן יהיה להמשיך בדפוס זה לאורך זמן? מה המשמעות של קבוצת עבודה הומוגנית כאשר היא לא מתראה כלל במרחב הפיזי? איך ייקלטו עובדים חדשים לארגון ללא קרבה פיזית והאם יוכלו להיטמע בארגון? ומה לגבי נדל"ן בעולם העבודה? כיוון שאנחנו לא הולכים להתעורר עוד מספר שבועות מחלום רע לעולם שהכרנו בעבר, יש לצפות כי יחולו תמורות במימד זה, באופן שלא ניתן עדיין להעריך באופן מובנה.

5. מה יקרה למחיר הכסף ולמלאי הכסף בפרק ה'אקורדיון' טרום ההתייצבות ולאחריו? המזומן יהיה למלך וחברות וגופים המצוידים בו צפויים להיות בקבוצת הארגונים הפורצים, אך כיצד עליהם לתמחר הזדמנויות? היכן להשקיע את המזומנים העודפים? מה תהיינה מערכות היחסים מול הממסד הפיננסי? את התשובות לשאלות הללו יש להעריך דרך משקפים גלובליות, באותם מונחים בהם אנו רגילים לבחון כלכלת שוק, כאשר חלק מהפרדיגמות ישתנו תוך כדי תנועה.

פרק שלישי: הנורמלי החדש

הפרק השלישי הוא מה שכולם מתחילים לכנות 'הנורמלי החדש' (The New Normal). ראשית, חשוב לציין שוב, זהו הפרק השלישי ולא השני, כפי שקל ונח לנו לעיתים לחשוב. האופן בו יתעצבו דפוסי חיינו בפרק השלישי, תלויה במשכו של הפרק השני ובעוצמת ותדירות הפתיחות והסגירות של ה'אקורדיון'. אך בדבר אחד נראה שאין ספק; לא נחזור לאותם הרגלים ודפוסי פעילות של טרום המשבר. יותר מדי ישתנה ויתעצב מחדש במהלך הפרק השני בכדי לחזור למה שהיה. לחלק מאיתנו, כפרטים וכחברות, זו הזמנות אדירה, לחלק יהיה זה קשה עד בלתי אפשרי להתרגל למאפיינים של היום שאחרי.

מעניין יהיה לראות מה יולידו המפגשים ומערכות היחסים בתוך המגזר העסקי ובינו לבין המגזר הציבורי ומקבלי ההחלטות בדרג המדיני סביב המודל הכלכלי החדש שיתעצב בעקבות המשבר.

מחד, ייתכן ונראה התחזקות מוגברת של החזקים, ולא רק משום יכולתם לשרוד את המשבר באופן המוצלח יותר. תיתכן ואף תינתן הקלה רגולטורית לגורמים הנתפסים כחזקים במשק, באופן שיאפשר לחברות אלו לבצע מהלכים שישפרו את היכולת התחרותית שלהם ולו רק כדי למזער ככל שניתן את כמות פשיטות הרגל והיקפי הפיטורים בענפים שונים. ייתכן, אם כן, שנראה התחזקות של כלכלת השוק האגרסיבית, שרבות נכתב בימים האחרונים על חלקה במשבר ללא סימוכין ברורים, ונצעד במהירות לעבר שוק בו החזקים מתחזקים והחלשים נחלשים. הרבה תלוי, כאמור, ברגולטור וברמת 'התיאבון' של השחקנים החזקים בשוק.

מנגד, ייתכן ואנחנו בפתחו של העידן המצפוני. בשנים האחרונות גבר השיח בנושא 'ערך משותף' או 'כלכלת מצפון' לאור התמורות האקולוגיות והעסקיות שחווינו ברמה הגלובלית. אם משך הפרק השני יהיה ארוך וקשיי ההתמודדות הפיזיים והכלכליים יהיו בלתי נסבלים, מגמת כלכלת המצפון בשילוב המודל הסוציאל-דמוקרטי יחזרו אל חיינו. במקרה זה, האחריות מוטלת ברובה על הסקטור העסקי; המדינה כמוסד, תהיה שקועה עד הצוואר בהתמודדות עם המשבר הבריאותי והכלכלי המתמשך. ללא ספק המדינות כולן תפעלנה להזרמת הון למשק - מי בדרכים יעילות יותר ומי פחות. שיעורי האבטלה, שלא ירדו באופן החד בו הם עלו, יפעלו כ'אפקט דומינו' על הכלכלה והמחירים המערכתיים שישולמו יהיו אדירים.

האם ישכיל הסקטור העסקי להתעלות, בתקופת המשבר המתמשך הצפויה לנו, ולהביא את עצמו לעמדת מפתח בבנייה של מודל עסקי-כלכלי, המנחיל שפה ותרבות עסקית חדשות, מתוך סולידריות וערך הדדי הקודמים לתשואה ולרווחיות? בימים האחרונים נראים ניצנים של קו חשיבה זה. האם מדובר במהלך קצר מועד או שינוי פרדיגמה שתשפיע על הדרך בה אנו מנהלים את עסקינו מעתה ואילך?

פרק האקורדיון יכריע.

לצפייה בכל הכלים, הטיפים וההצעות הפרקטיות של Deloitte להתמודדות עם המשבר היכנסו לאתר Deloitte On Demand והקליקו על COVID-19 >>

כתבות נוספות:
40 כללים למצגת מנצחת

40 כללים למצגת מנצחת. ההתחלה

המתחרה הכי גדול של מציג המצגת הוא הטלפון הסלולרי שרוטט על השולחן והפרעת הקשב של כולנו ● אז איך מייצרים מצגת מנצחת? מתחילים בהתחלה ● קבלו טעימה מתכני שיעור האון ליין

למאמר המלא>>

פילת 3 - IoT Review

IoT Review

הסמינר יתאר תמונה מקיפה של עולם ה-IOT ויכסה טכנולוגיות מפתח, סוגיות תקשורת עיקריות, שווקי מפתח, תעשיות אנכיות, טכנולוגיות ומגמות שוק, גורמי הנעה בשוק, תחזיות שוק, שרשרת ערך ובעלי עניין מרכזיים. הסמינר יעסוק גם באתגרים השונים העומדים בפני הענף. תשומת לב עיקרית תינתן גם למגוון היישומים הנוכחיים והעתידיים.

  • מרצה: יובל אלגביש
  • 2 מפגשי LIVE
  • מועד: 27/4 + 30/4 בין השעות 17:00-20:00
  • מחיר: 2,040 ₪ כולל מע"מ
  • המחיר לאחר הנחה מיוחדת של 25% לנרשמים לאתר גלובס: 1,530 ₪ כולל מע"מ
  • להרשמה השאירו פרטיכם בעמוד הרישום.

 

הרשמו לניוזלטר נשים בהייטק
נרשמת בהצלחה לניוזלטר