הכתבה בשיתוף BDO

חברות רבות מוצאות את עצמן בסיטואציה שבה הן מעריכות את יכולת הצמיחה שלהן בליבת הפעילות כמוגבלת. על מנת לצמוח הן חייבות לפתח לעצמן סוג של "רגל נוספת" או ליתר דיוק תחום חדש מחוץ לליבת הפעילות.

ההערכה של מרבית החברות שבוחנות את הכיוון הזה, שהיא שאותה "רגל נוספת" תסיע להאצת הצמיחה מחד, ומאידך תצמצם סיכונים בהישענות על תחומים קיימים בלבד.

כדי להתמודד עם המשימה קיימות חלופות שונות ויש צורך לבחון היטב מהי הדרך הנכונה לכל חברה. כיצד ממנפים את היתרונות והתשתית הקיימת ואיך להצמיח את ה"הרגל הנוספת" הנכונה. 

האפשרויות הקלאסיות הן להתפתח על בסיס יכולות הליבה, כמו למשל להתפתח לשווקים חדשים עם מוצרים המבוססים על יכולות ליבה טכנולוגיות. כלומר, לקחת את הידע הקיים ולהתאימו לשווקים או ענפים או צרכים שונים ובכך להרחיב לעצמנו את שווקי היעד. במקרה כזה החברה תצטרך לפתח את הגישה שלה לשוק (Go To Market), ואת התשתיות השיווקיות שיתמכו במהלך.

אפשרות נוספת היא התפתחות באותו שוק עם מוצרים חדשים. כלומר, לנצל את הידע, ההיכרות והמוניטין בקרב לקוחות החברה להרחבת סל המוצרים והצעת הערך. לא תמיד כיוונים האלו רלוונטיים. בשווקים משוכללים, לעיתים קרובות קשה למצוא את "הנוסחה המנצחת" בכלים הקלאסיים וחברות רבות מתקשות למצוא כיווני צמיחה נראים לעין.

אז מה עושים כאשר כיוון חדש לצמיחה לא נראה באופק?

במצב של "תקיעות" על בסיס המודלים הקלאסיים, ישנם מסלולים נוספים שניתן לפנות אליהם:

1. הראשון הוא מהלכי מיזוגים ורכישות  (M&A) הכוללים הרחבת היכולות על בסיס רכישת חברות משלימות שהמאפשרות לנו להיכנס לשווקים חדשים או להרחיב את היצע המוצרים.

מהלכים אלו מציבים כמה אתגרים בולטים:

אתגר ראשון הינו הקושי במיזוג הפעילות של החברה הנרכשת לתוך הארגון הקיים (PMI - Post merger integration) חיבור בין תרבויות ארגוניות, מיזוג של חלק מהפעילויות פנימה והשארת פעילויות מסוימות עצמאיות במכוון ועוד.

אתגר שני הינו מציאת השותף / היעד המתאים למהלך - לעיתים קרובות קיים קושי למצוא חברה מתאימה הן מבחינת הגודל, תחומי ההתמחות, השווקים בהם היא פועלת ועוד.

אתגר שלישי הוא תרבות של רכישה ומיזוג חברות (M&A) - כמו בכל תחום גם כאן - ההתחלות קשות, ועל מנת לייצר מנועי צמיחה מבוססי מיזוגים ורכישות יש לפתח את "שריר" ה - M&A - לצבור מיומנות, לפתח צוותים מתאימים ומתודולוגיות, זה לא קורה בפעם הראשונה בדרך כלל

ישנם מהלכי מיזוגים ורכישות שקרובים לפעילות הליבה ומשלימים אותה וניתן לקיים סינרגיות בין החברה הנרכשת לרוכשת כמו לדוגמה - רכישת אירונאוטיקס על ידי חברת רפאל. מצד שני, ישנם מהלכים המייצרים מעבר מחברה לפורטפוליו של פעילויות כמו לדוגמה רכישת חברת שור וואן על ידי קבוצת ג'ורג' חורש, יבואן טויוטה בישראל, שעליה דווח לאחרונה. מסיבה זו יש להקדיש תשומת לב גבוהה לרציונל האסטרטגי של כל אחד מהמהלכים, מה הוא בא לשרת ומה האסטרטגיה ארוכת הטווח?

2. לצד מהלכי מיזוג ורכישה ניתן לנקוט במהלכי חדשנות באמצעות פיתוח מוצרים חדשים על בסיס מתודולוגיות חדשנות. למשל GENTRIZ* המספקת צוות פיתוח חיצוני מולטי דיסציפלינרי, שמפתח מוצרים חדשים על בסיס התשתיות הקיימות. החל מפיתוח של מוצר חדש לגמרי לשוק חדש על בסיס אבני בניין טכנולוגיות הקיימות בארגון, או פיתוח מוצר "הדור הבא" - מוצר משופר מהותית הן בעלות והן בתכונות וכך לייצר מהלך "שובר שוויון" שייצר צמיחה מהותית באמצעות הגדלת נתח שוק מהותי על בסיס יתרון זה.

אמצעי נוסף להטמעת חדשנות כמנוע צמיחה בארגון הינו באמצעות רכישת חברת סטארטאפ בעלת טכנולוגיה ייחודית. באמצעות רכישתה על ידי חברה בוגרת, ניתן למנף את תשתיות הייצור והניהול ולהפוך את הסטארטאפ ל"רגל" ממשית בארגון הרוכש.

3. התאמת הידע והטכנולוגיה הקיימים בארגון ל"תעשיות המחר": ארגון הרוצה לשמר ולהגדיל את שיעורי הצמיחה שלו יתאים את תשתיות הידע והטכנולוגיה שלו ליישומים ב"תעשיות המחר"- תעשיות שנחשבות לכאלו שימשיכו לצמוח באופן מואץ בשנים הקרובות. וזאת, בזמן שתעשיות מסורתיות עלולות לסבול מסטגנציה. זיהוי יישומים רלוונטיים לטכנולוגיה ולידע של החברה בתעשיות המחר, יכול לבסס חברות לשנים ארוכות וליצור את "הרגל הנוספת" בתעשייה מתפתחת.

צמיחה וחדשנות הן עולם ומלואו ויש להתאים לכל חברה את האסטרטגיה המתאימה לה לפי הסיטואציה בה היא נמצאת, רמות האיום על התחומים החדשים, אפשרויות הצמיחה הזמינות ועוד.

תהליך בניית "רגל נוספת" הוא מורכב וארוך, מלווה בעליות וירידות וכרוך בסיכון לא מבוטל. כמו כן, ידרוש ביטוי עתידי גם בהערכות הארגונית ובהשקעות הן הניהוליות והן הפיננסיות.

חברות רבות מחויבות לבסס לעצמן תהליך צמיחה מבוסס "רגל נוספת / חדשה", אך תכנון קפדני של המהלך, ובחינה מושכלת שלו במקסימום הכלים האפשריים, תבטיח סיכוי טוב הצליח בבחירת הכיוון וביישום.

* BDO מייצגת בישראל את חברת GENTRIZ

הדס אפשטיין, שותפה בחברת הייעוץ האסטרטגי ומנהלת חטיבת אסטרטגיה, צמיחה וחדשנות ב- BDO. בעלת ניסיון של עשרות שנים בהובלת פרויקטים אסטרטגיים בינלאומיים ומקומיים אל מול חברות במגזר הפרטי, הציבורי והביטחוני. היא מתמחה בהובלת חברות בפיתוח מנועי צמיחה ותהליכי חדשנות, וכן בדיסציפלינות שונות, ביניהן Corporate Strategy ,אסטרטגיה תחרותית, אסטרטגיית פורטפוליו והובלת צוותי עבודה בתהליכים אסטרטגיים.

ללינקדין של הדס אפשטיין - לחצו כאן