ארגון בתקופת שינויים
הארגון חווה קפיצות מדרגה בשלבים שונים של צמיחה, מצוות קטן למאה איש, ל-500 ולאלף העובדים שישנם כיום, ואני מאמין שנמשיך לצמוח כך גם בעתיד. אחד מהשינויים שהתרחשו לאורך השנים היה בדרך קבלת ההחלטות המשמעותיות - במקום שייעשו רק
בהנהלה הבכירה הן מתקבלות גם בדרג הניהול השני והשלישי. כדי לאפשר זאת היה עלינו להתאים את המבנה הארגוני ולכן עברנו ממבנה פונקציונאלי מובהק (מחלקת פיתוח, מחלקת מוצר וכן הלאה) למבנה של General Manager במספר תצורות. בחלק מהמקומות זה עבד מצוין ולעיתים היה צורך בביצוע התאמות. במבנה כזה ה-GM הוא שאחראי על ה'מה' ואילו ה'פונקציה' דואגת להגדיר את ה'איך'. גם בתפקידי כמנכ"ל אני
עובר כל הזמן שינויים. אם בתחילת הדרך עשיתי הכול בעצמי, בהמשך הסתפקתי בלדעת הכול ואילו אחר כך הרשיתי לעצמי גם לא לדעת, אבל כן לראיין ולהכיר את כולם. היום למעשה אני מראיין רק אחוז קטן מהעובדים ובעצם התפקיד שלי שונה מאוד ממה שהיה לפני כשנתיים־שלוש - אני ממוקד בבניית ההנהלה ודרגי הניהול הבכירים, במבנה הארגוני, בתרבות הארגונית, בחזון, באסטרטגיה, במימון ובמדיניות.
הון אנושי
התרבות הארגונית אצלנו ב-Tipalti מאופיינת בהוצאה לפועל, באנליטיות, במחויבות להצלחה של הלקוח, בצניעות (או אגו נמוך) ובשיתוף פעולה. הצניעות באה לידי ביטוי בשמירה על אגו לא גבוה ובדרך ההתנהלות זה מול זה. אנחנו דואגים שיהיה נהדר לעבוד אצלנו, דואגים להסעות, למטבחים מלאים, לאירועי חברה וכיוצא באלה. בוודאי שלא קל לגייס עובדים, אבל אנחנו מצליחים לעמוד ביעדים שלנו, ולמעשה הארגון שלנו גדל ב-60% בשנה האחרונה. יותר מכך - נטישת עובדים אצלנו היא מינימאלית, גם בתקופת 'ההתפטרות הגדולה', ואני מאמין שהסיבה היא אותה תרבות ארגונית שמושכת כל מי שחווה משהו אחר וכן תחושת המימוש והצמיחה של העובדים.
פרגון
גיא גולדשטיין, מנכ"ל Next Insurance, הוא מנכ"ל מנוסה ומוערך. אני והוא נוהגים לשוחח ולהתייעץ זה עם זה מדי פעם. גיא תמיד חושב בצורה נקייה מאוד, בלי אגו, עם ראייה ברורה של האתגרים וההזדמנויות.