דמיינו לעצמכם שמישהו מצליח לנסוע לעתיד ולהביא לכם תמונה משם: הנה אתם בעוד עשר-עשרים שנה, הכפלתם את הונכם או חלילה איבדם אותו, הקפצתם את הקריירה שלכם או אולי פספסתם את הרכבת ונתקעתם בתחום עיסוק גווע. עכשיו קחו את התמונה הזו, תראו איך הגעתם לשם, ותקנו מה שצריך. זה אמנם נשמע כמו תרגיל אינטלקטואלי לשיחת סלון או כמו סצנה מסדרת סרטי "בחזרה לעתיד", אבל מדובר באחד הטרנדים החמים היום בתחום האימון הניהולי, שחברות ואנשי עסקים בארץ ובעולם פועלים על-פיו, כמו גם פוליטיקאים בכירים ואפילו שני ראשי מדינות.
השיטה נקראת "תמונה מהעתיד", ומי שעומד מאחורי פיתוחה הוא יורם יהב, מומחה בעל שם עולמי לניהול, שכבר ראה איזה טרנד ניהולי בימי חייו. בכל זאת, ועל אף ניסיונו העשיר כמי שעמד עשר שנים בראש TIM, המכון הטכניוני לניהול שהכשיר מאות מנהלים מסומנים להנהגה בחברות הגדולות במשק, הוא מעיד כי הוא מתלהב מהשיטה "כמו שלא התלהבתי שלושים שנה". והוא מסביר: "רוב האנשים, הארגונים והמדינות מסתכלים על העתיד מתוך העבר. כלומר, משתמשים בכלים של העבר כדי לחזות, לדמיין או לנחש את העתיד. דפוס המחשבה הזה מקטין את השאיפות, כיוון שהוא גוזר אותן מההווה, ומציב מטרות כגון 10% גידול במכירות יחסית לשנה החולפת".
ומה רע בזה?
"יש הבדל בין משימה לבין חזון, והחשיבה על העתיד בכלים של העבר נוטה להציב משימות ולא לשרטט חזון".
שיטתו העתידנית של יהב אמורה לספק את אותו חזון - לייצר מעין "קפיצת דרך" שאיננה מושגת בדרך הרגילה של תכנון מטרות, ובמקביל להכין מנגנוני בקרה למקרים של תרחישים קודרים כגון שווקים נעלמים ושאר קטסטרופות שמנגנוני ההכחשה מונעים מאיתנו לחשוב עליהן.
יש אישים וחברות שזה בא להם טבעי, מספר יהב. מנהיגים גדולים שידעו להציב מה שיהב קורא מגדלור ולנווט אליו את דרכם. "לי קוואן יו, ראש ממשלתה של סינגפור מאז קיבלה עצמאות, ב-1959, ועד 1990", כך יהב, "ישב בשנות ה-60 על החוף, ראה מטוס בשמיים, ואמר, בעוד שלושים שנה יש לנו חברת התעופה הגדולה ביותר בעולם. השלב הבא היה לצעוד צעד אחורה ולבדוק איך עושים את זה. למצוא לה ייחוד - לתת את הטוב ביותר. אנשיו בדקו חברות תעופה בעולם, מחלקות עסקים ותיירים, ואם נגיד ראו שנותנים 16 חתיכות סושי כמנה, אמרו, אצלנו ייתנו 24. כל תקרית בטיסה שבה דיילת שפכה מים על נוסע מתוחקרת בקפידה".
יש דוגמאות נוספות?
"מקדונלדס כתבו, 'אנחנו מוכרים מזון מהיר איכותי במחיר סביר, בכל מקום בעולם לכל אחד', כאשר עדיין הייתה להם חנות אחת. רפיק אל-חרירי המנוח, מי שהצליח להפיח חיים מחודשים בכלכלה הלבנונית, ישב אצלי בבית בסנטה מוניקה ב-1982, עם אשתו, ואמר, 'בשנת 2000 יהיו בבירות 10 מיליארד דולרים של השקעות שאביא לבנון'. לבנון הייתה עדיין מוכה אז ממלחמת האזרחים הממושכת, ומדולדלת כלכלית, והחזון, שכלל שיבת עשרות אלפי לבנונים אמריקאים והשקעות ופיתוח, נראה כמעט הזוי. ובכל זאת, בשנת 2000 היו בלבנון אפילו קצת יותר, 12 מיליארד דולרים השקעות".
זה אולי נשמע פשוט, אבל הביצוע, מתברר, אינו כזה. עבור רוב החברות, היחידים ואפילו המדינות, כך יהב, לנסח מטרות - שיהיו מעבר לדוח השנתי הבא, או מערכת הבחירות המתקרבת, או כל נקודת ציון מדאיגה אחרת - זה לא דבר פשוט. מה עוד שהם מנסחים אותן במה שיהב מגדיר, "כלים של העבר".
ה"תקיעות" בהווה גם מפחיתה את היכולת להתכונן למשבר של ממש. "אני יושב עם חברה", מדגים יהב, "ואומר לה, 'נגיד שהמשקיעים שלכם מפסיקים להשקיע בכם'. הם מיד עונים, לא יכול להיות, אנחנו חשובים למשקיעים', ואני אומר, אין לא יכול להיות. זה כבר קרה. העתיד - השחור במקרה הזה - כבר כאן. עכשיו בואו נחזור להווה ונראה איך זה קרה, ואיך התכוננו למקרה כזה".
לא כל ההפתעות טובות
אחת החברות שאימצו את שיטת "תמונה מהעתיד" של יהב היא חברת הביוטק אינסייטק, המתמחה בהחלפת ניתוחים בתהליך לא פולשני, מבית אלביט הדמיה של מוטי זיסר. 130 מיליון דולרים הושקעו בה, וגם השקעה של המדען הראשי במשרד התמ"ת, וכבר 11 שנה ממתינים בסבלנות משקיעיה המסורים, אלביט הדמיה, GE ציוד רפואי ו-MTA (שחלקה קטן יחסית לשני האחרים), וצופים בשלבי צמיחתה מחברה של מחקר ופיתוח לחברה שגם מוכרת ומניבה רווחים. "בעוד שנתיים, בבר מצווה, אנחנו מצפים להגיע לרווחיות", אומר מנכ"ל החברה ונשיאה ד"ר קובי וורטמן. עד כה נמכרו שמונים התקנים למרכזים רפואיים ברחבי העולם.
הטכנולוגיה של אינסייטק מבוססת על אלומת גלי קול המוחדרת לגוף, תוך שימוש באמצעי הדמיה דוגמת MRI, ופוגעת בגידול שאותו רוצים להסיר. בקצה שלה, מגיעה האלומה לטמפרטורה של שישים מעלות, שהיא מספיק גבוהה כדי "לבשל" את הרקמה שבה פגעה, ולהפוך אותה לחומר מת. כיוון שרק מוקד האלומה מגיע לחום כזה, שאר חלקי הקרניים אינם פוגעים בגוף. ה-MRI גם מודד את הטמפרטורה באזור המיועד להשמדה, וכך יש "וידוא הריגה" שכל החלק הנגוע אכן הגיע לטמפרטורה שמחסלת אותו. הרקמה המתה נשארת בגוף, והמערכת הלימפתית כבר דואגת לפנות אותה לאט-לאט.
"כשהתחלנו את החברה", מסביר וורטמן את הרצון לשינוי מנטלי בחברה, "היינו צריכים להוכיח שהטכנולוגיה עובדת; היינו ממוקדי מחקר ופיתוח, ובחברה מסוג כזה מוכרחים לפתח תרבות ארגונית שמביאה אנשים לקחת סיכונים מאוד גבוהים, תוך הבנה שכישלון הוא חלק מהלימוד. כשרוצים להפוך את החברה להצלחה עסקית, מוכרחים לעשות שינוי תרבותי - מהנכונות להתמודד עם כל דבר תוך קבלת האפשרות של כישלון, למצב שבו מציבים יעדים עסקיים ומוכרחים לעמוד בהם. עבור הטרנספורמציה הזאת, מחברה מוטית מחקר ופיתוח לחברה שבה יש איזון בין התחום המחקרי לעסקי, היינו צריכים תהליך של שינוי".
באינסייטק, מתאר וורטמן, "דילגו" לשנת 2014 והפכו לחברה עם מכירות ועם רווח מסוימים, ואז פסעו אחורה לראות איך הגיעו לשם. ואז עברו לתרחישים עגומים יותר, כגון מתחרה שמציע פתרון אחר לניתוחים לא פולשניים, כישלון בניסוי קליני, פחות מדי השקעות, בעיות עם אחד הרגולטורים שאמורים לאשר את המכשור, וכן הלאה. הם לא שכחו שלקראת הפתעות, גם טובות, כדאי להיות מוכן. למשל, צמיחה גדולה בביקוש שלא נערכו אליה מבחינת ייצור ושירות תמיכה. "סוג החשיבה הזה", אומר וורטמן, "מקצין דברים; בשונה מתהליך של זחילה בצעדים קטנים, וקביעת מטרות קצרות טווח, שהוא תהליך שממתן בעיות ומחליק אותן".
איך כל התרחישים האלה משנים את האופן שבו החברה פועלת? הרי אי-אפשר כל הזמן להכשיר עוד אנשים ולייצר עוד בתקווה לפריצה, וגם לא לקצץ ולדאוג מחשש לקטסטרופה.
"קובעים , על-פי ניסיון העבר, פרמטרים שמצביעים לכיוון מסוים, ומהו הרגע שבו צריך להתחיל לפעול. למשל, אם במשך שניים-שלושה רבעונים יש צמיחה גבוהה ביחס לעבר או ביחס לציפיות, אתחום עסקות עם היצרנים שמייצרים עבורי את החלקים, ואכשיר חלק מהם גם לעשות את ההרכבה".
נגיד שנתקלת במכשול רגולטורי. נאמר שאתה מרגיש שתהליכי האישור ב-FDA לאחד ממוצריך מתארכים מעבר לרגיל.
"אז אני יכול לקבוע שאם אני מזהה שה-FDA מתחיל להיות יותר ביקורתי או איטי, אני יכול להעביר מאמץ לאירופה. למעשה, כיוון שקבעתי פרמטרים שמאפיינים כל תרחיש, יצרתי בקרה וזיהוי יותר מוקדמים".
הקקופוניה הפכה להרמוניה
קביעת תמונה אידיאלית "מהעתיד" עבור חברה, מדינה או ארגון אינה עניין של מה בכך. מדובר בתהליך המחייב שעות ממושכות של מיפוי ההווה, כולל מערכות היחסים האישיות בין בכירי החברה - בין מאה ל-150 שעות של ראיונות אישיים אינטנסיביים - עד שמגיעים לגולת הכותרת: גיבוש משותף של החזון. בארץ, אינסייטק אינה היחידה, עברו אותו כשלושים חברות נוספת, וגם שתי מדינות - האחת באירופה והשנייה במרכז אמריקה - וכשבע דמויות דומיננטיות בעסקים ובפוליטיקה הישראלית עובדות בימים אלה עם יהב על מגדלורים פרטיים לעתידם. יהב, שבימים אלה פותח את החברה שלו יויה (הברות ראשונות של שמו ושל שם משפחתו, אבל גם "הצלחה בקרב" בלטינית), אינו חושף את השמות מטעמי פרטיות, אבל מכריז כי הוא לא מרחם עליהם, ומאלץ אותם להתמודד גם עם תרחישים של חולי ושל זקנה.
אחד משיאיו של התהליך של יהב - לאחר שלב הראיונות והכרת החברה - הוא ניסוח של משפט אחד שכל הנהגת הארגון מסכימה עליו. בהתחלה נזרקים לחלל האוויר 12-13 משפטים. אחר כך נשלחים זוגות-זוגות לדון ביניהם, לרוב כאלה שדעותיהם שונות או שלא כל-כך מסתדרים זה עם זה, לבחור משפט מבין המשפטים הללו, לאו דווקא זה שאולי מישהו מהם בחר מראש. אחר כך הקבוצות גדלות ומספר המשפטים מצטמצם, עד שיוצאים עם משפט אחד.
"אצלנו", נזכרת מאיה זלצמן, עד לא כבר מנכ"לית החטיבה הבינלאומית ומזרח אירופה ואנגליה של הבנקאות הפרטית בקרדיט סוויס, "התעורר ויכוח אפילו על מינוחים. הצוות שלי היה בינלאומי - אמריקאים, אנגלים, דנים, שוויצרים ומזרח אירופים. האמריקאים רצו לכלול בחזון את המילה 'נערץ', שיש לה קונוטציה חיובית מאוד אצלם, אבל אצלנו, המרכז אירופים, ל'נערץ' יש הקשר שלילי של ביטחון עצמי מופרז, והאירופים שבינינו העדיפו 'מכובד', שלאמריקאים נראה משעמם ולא דינמי". התוצאה הייתה הגדרת יעדים עסקיים, אבל גם חתירה למובילות בתחום הבנקאות הפרטית, ובעיקר שינוי ביחסי האנוש ובדרך תמרוץ העובדים ליצירת נאמנות גדולה יותר וניהולם.
זלצמן - שאגב, אינה ישראלית ואינה יהודייה, אלא שוויצרית מבטן ומלידה - חשבה שהתהליך נחוץ לחטיבה שלה כדי לגבש במגדל בבל הפרטי של ההנהלה הרב-לאומית שלה צוות עם שפה משותפת, עם פתיחות ועם דינמיקה. "אני לא מאמינה שאפשר להגיע לביצועים כאשר יש לאנשים אג'נדות נסתרות או חוסר היענות ופתיחות", היא אומרת. "במצב כזה מגיעים במהירות גם למקרי מרמה, והכסף נעלם. לא חסרים מקרים של גניבת סודות מקצועיים או כסף, וחשוב מאוד להכיר היטב את הצוות שלך לפנים ולחוץ. כמנכ"לית, גם ראיתי שלעתים קרובות אני מורה דבר אחד והצוות הניהולי עושה דבר אחר. חשתי צורך להגיע להיכרות טובה יותר, ולהיפטר ממחסומים ומהתנגדויות שעומדים בדרך לביצועים טובים".
הייתה איזו מסקנה גורפת?
"מה שהבנו היה שאם נרדה באנשים, נצעק עליהם או נתמרץ אותם בכסף, באמת נקבל יותר ביצועים - אבל לטווח הקצר. פחד מייצר אנרגיה, אבל אנרגיה שלילית, ובסוף האנשים שונאים זה את זה ובטווח הארוך זה הרסני. אנשים לא אומרים לך אף פעם מה הם חושבים, ואי-אפשר לסמוך עליהם ואין להם נאמנות. אם יציעו להם יותר - הם ילכו".
48 שעות בילו אנשי קרדיט סוויס בבית מלון, צעקו זה על זה, התווכחו - מה ששוויצרים, למשל, בדרך כלל לא עושים, מחמת הנימוס - והיו פתוחים ורגשניים. בסוף יצאו עם חזון, אבל בעיקר עם ידיעה מיהם באמת האנשים שעובדים איתם.
גם אמיר אייל, מנכ"ל בית ההשקעות אינפיניטי, נמצא עדיין תחת הרושם של "מחנה האימונים, יומיים הסתגרות מחוץ לציביליזציה בלי פלאפונים, מבוקר עד חצות הלילה", שעברה הנהלת החברה עם יהב. "באנו 15 איש, כל אחד מדיסציפלינה אחרת, מפוזיציה אחרת, והגענו לסינכרון חשיבתי, לקול אחד. כל הקבוצה התחילה לדבר בקקופוניה, וסיימה בהרמוניה".
אינפינטי, המוגדר על-ידי אייל כ"קבוצת ניהול ההשקעות הגדולה ביותר בישראל הפועלת בלי ניגוד עניינים", קיימת בסביבות 12 שנים, אולם בשנתיים האחרונות הכפילה את גודלה, והיא מנהלת מעל 5 מיליארד שקלים בתיקי השקעות, בקרנות השתלמות, בקופות גמל וכדומה. שיטת ניהול ההשקעות שלה נרשמה לפני חודשים אחדים כפטנט בישראל ובארצות הברית.
תהליך הצמיחה המזורז נראה נקודה מתאימה להגדרה קצת יותר מסודרת של חזון, של יעדים עסקיים, של סיכונים אפשריים. "הקונספציה של יהב עשתה משהו לחברה", אומר אייל. "זה היה מדהים, מגבש ומועיל. אנחנו עוד באמצע התהליך, אז עדיין לא גיבשנו משימות לפעולה".
"אמרו לי, יורם, אתה פסימי"
בקבוצת יויה קיבץ סביבו יהב דמויות בולטות נוספות מתחום הניהול הגלובלי, כמו פרופ' לסטר ת'ורו, מומחה בעל שם עולמי לגלובליזציה שייעץ לנשיאים אמריקאים ולחברות גדולות בעולם; שוקי גלייטמן, בעבר המדען הראשי במשרד התמ"ת; פרופ' רוני חייפץ מאוניברסיטת הרווארד, מומחה למנהיגות; מיטץ' קוזה מאוניברסיטת אינסיאד, מומחה לבניית ערך; ואחרים. אשר לו עצמו, הוא אמנם גדל בארץ, אבל הוא מגיע ליויה לאחר קריירה עסקית עשירה בארצות הברית, שהחלה כשהוא טס לקליפורניה ללימודים.
כך, בשנות ה-20 לחייו היה יהב חבר בצוות חברת הייעוץ מקינזי, עד שהוצע לו לנהל את חברת מדיה ג'נרל, שנמנתה עם רשימת 500 החברות הגדולות בארצות הברית של מגזין "פורצ'ן". אחר כך היה מנכ"ל חברת ענק נוספת, CDI, שהתמחתה בעסקות בארטר - לדוגמה אספקת צורכיהן של 600 תחנות רדיו וטלוויזיה, כאשר התמורה שולמה במדיה, כלומר בזמן אוויר שאותו מכרו. בין השאר קיבל, ב-1985, לנהל את האסטרטגיה השיווקית של מדינת ישראל בארצות הברית, תמורת 5.5 מיליון דולרים, כאשר חצי לקחו הוא ושותפו במזומן, ואת החצי השני קיבלו במערכות ישנות של טלרד, שאותן שיווקו בדרום אמריקה.
אשתו באותם ימים רצתה מאוד לעלות לארץ, אבל הקריירה סיפקה עוד ועוד תירוצים לדחות זאת, עד שיום אחד שותפו, שהיה גם חבר אישי קרוב, נהרג בתאונת דרכים. ההלם גרם למשפחה לקחת פסק זמן, ולתכנן טיול מסביב לעולם עם הילדים. הם קנו תוכניות ללימוד עצמי לילדים, החלו במסע, ולאחר חודש החליטו לעבור גם בישראל. "אחרי יומיים בארץ, בשקיעה ביפו, אשתי דאז אמרה לי, אתה יכול לנסוע, אני נשארת".
הם העתיקו את חייהם לארץ, ובמשך שנה שלמה חי יהב על הקו, טס וחזר, חזר וטס. בין היתר עבד עבור חברה של פדרמן, מימן וקוליץ בשם כוכב כחול, שמכרה סחורות שונות לרוסיה וקיבלה כחלק מהתשלום חיטה. כאשר רוסיה הפכה למקום שפחות נעים לעבוד בו, הפסיק את הקשר עמה. בין שאר העניינים שהיה מעורב בהם היו הסכמי הסחר בין ארצות הברית למקסיקו, ובעקבות זאת קיבל על עצמו לנהל את נציבות המדע והטכנולוגיה ארצות הברית-ישראל, שהקימו קלינטון ורבין.
בעקבות ההיכרות עם התעשייה הישראלית שנולדה כתוצאה מהנציבות - היכרות שלא הייתה לו קודם כיוון שאת חייו המקצועיים ניהל עד אז בארצות הברית - החל יהב להשקיע בחברות ישראליות, להיות מעורב במועצות מנהלים, ולקחת על עצמו פרויקטים, גם במדינות ערב, למשל הקמת בריכות דגים בירדן, שיזם שמעון פרס. לנהל חברה הוא לא רצה. "אחת העצות שקיבלתי ביום הראשון שהגעתי לארץ", הוא מסביר, "הייתה מעוזיה גליל; הוא אמר לי, אל תיקח מנכ"לות, יאכלו אותך בלי מלח, אתה לא רגיל למנטליות פה".
באותה תקופה החל להרצות על נושא שהטריד אותו: היעדר חינוך ואימון ניהולי ראוי בארץ. באחת ההרצאות נכח פרופ' זאב תדמור, אז נשיא הטכניון. לטכניון הייתה במשך שנים רבות יוזמה תקועה, של ידידי הטכניון שסברו שיש בארץ בעיה ניהולית שאינה מאפשרת למנף את הג'ניוס ואת היזמות. הם רצו להקים מכון להכשרת מנהלים ועובדים, ולהעניק להם כלי ניהול גלובליים. תדמור חשב שיהב יכול להתאים לזה. יהב לקח על עצמו את TIM, שהכשירה מאז כמה מאות מנהלים בדרגות סמנכ"לים לעבור לשלב הבא, בחברות מהגדולות בארץ - מטבע ועד אמדוקס, מקומברס ועד ECI. כל חברה שילמה כ-100 אלף דולרים על הכשרת קבוצה של כחמישה מנהלים. הייחוד בתוכנית היה, בין השאר, בחירת קבוצה ולא מנהל יחיד, כדי שתחדור לארגון המנטליות שיביאו עמם, ושילוב פרויקט עסקי אמיתי שעמד בפני החברה ושאותו ביצעו המנהלים במהלך התוכנית, בסיוע מנטורים.
אחרי עשר שנים, יהב הולך לשלב הבא. לא פעם נזכר בימיו במקינזי. "באנו לייעץ לפרוקטר וגמבל, ואני זוכר ששכבתי על המיטה בוושינגטון וחשבתי, למה שוכרים אותנו? בשביל מה משלמים אם בסוף אנחנו כותבים להם ספרים עבי כרס שמעלים אבק.
"רק בשנתיים האחרונות נפל לי האסימון, כתוצאה מעבודה עם מנכ"לים ועם ראשי מדינות. ב-2006 כתבתי כתבות שעומד להיות משבר פיננסי בארצות הברית. ירדו עליי רצח. אמרו לי, יורם, אתה פסימי. אבל נגיד שלא הייתי אומר זה עומד לקרות, אלא זה כבר קרה. עכשיו תתמודדו עם זה ותסבירו איך הגענו". כשמדברים במושגים כאלה, מזעזעים את המחשבה השגורה, ואז עובדים יחד על כל התמונות מהעתיד, הוורודות והשחורות; יש הרבה פחות סיכויים שייתנו למסקנות להעלות אבק.
shlomitlan@globes.co.il
כתבות
ני"ע
