לכבוש או להיכבש - אבל בתבונה

למען הדיוק ההיסטורי, בסופו של דבר נכתב ספר שלם שהוקדש לאמרות הכנף של מזרחי. גם את הכיבושים זוכרים לו, אבל פחות. בעולם העסקי המצב מורכב מעט יותר. חברה שעומדת בפני מיזוג או רכישה של חברה אחרת, לא יכולה לפעול בשיטת "באתי, ראיתי, כבשתי". זה תקף למהות הכיבוש, אך לא להצלחתו.

"עשינו כמעט כל טעות אפשרית" הודה יעקב פרי, יו"ר מזרחי-טפחות, שתיאר כיצד רכש כיו"ר חברת ליפמן בעבר, חברה בריטית לסריקת כרטיסי אשראי. "רכשנו את החברה אחרי ההנפקה של ליפמן בנאסד"ק, כאשר השיקול היה כניסה אל שני שווקים מרכזיים שלא חדרנו אליהם עד לרכישה". אולם, לטענת פרי, החברה לא עשתה מספיק שיעורי בית והכנות מתבקשות. "לעומת זאת" הדגיש פרי, "בעיצומה של רכישת ליפמן על-ידי וריפון, ראיתי כיצד האמריקנים עוסקים כבר 9 חודשים טרם הרכישה, בכל הרבדים השונים בחברה: פלח אחר פלח, עובד אחר עובד ועד לרמת הדולר האחרון שמגיע לו. אין לי כמעט ספק שהרכישה הזו תהפוך את וריפון למובילת שוק", הוא סיכם. פרי אמר את הדברים אתמול (ב'), במפגש השני של מיזם "המהלך האסטרטגי", של מכון הורביץ לניהול באוניברסיטת ת"א, גיל אסטרטגיות ו"גלובס".

שלוש חברות ציבוריות התחרו אתמול על התואר "המהלך האסטרטגי המוביל", בהתמקד במהלכים האסטרטגיים מאחורי הרכישות והמיזוגים, כחלק מהרחבת הפעילות העסקית של החברה. יהודה ברוניצקי, יו"ר אורמת תעשיות, היה הראשון להציג מעט מהמהלכים של השנים האחרונות. אורמת, שעוסקת בפיתוח וייצור טכנולוגיות ומערכות כוח לייצור חשמל, הפכה מחברה משפחתית קטנה יחסית לפני 40 שנה, לחברה בורסאית בעלת מחזור של 250 מיליון דולר. בשנים האחרונות רכשה אורמת תחנות כוח בניקרגואה, ניגריה, קזחסטן ובמדינות נוספות, כך שבין 2001 ל-2002 גדלה החברה ב-50%, ב-2003 גדלה ב-70% נוספים והמשיכה לגדול מאז בקצב של 30% בממוצע לשנה.

"האסטרטגיה שלנו התבססה על טכנולוגיה מקורית, אבל ידענו שאנו צריכים לסגל לעצמנו גם DNA של חברה גדולה שיכולה לצמוח", אמר ברוניצקי. לדבריו, כמו ברכישות, צריך לבחון בזהירות גם שותפים אסטרטגים. "זה מזכיר לי בדיחה על חזיר ותרנגולת שנכנסו לשותפות עסקית. התרנגולת הציעה שיחד הם יוכלו להיות יופי של 'אגס אנד בייקון', אבל הזהירה שבמקרה של החזיר, זו 'מחויבות טוטאלית'".

שי און, סמנכ"ל בכיר לאסטרטגיה ולפיתוח ב"נס טכנולוגיות", סיפר את סיפורה בן שבע השנים של נס, שמיזגה 6 חברות IT ישראליות לחברה גלובלית עם מחזור הקרוב ל-500 מיליון דולר. נס פועלת היום ב-15 מדינות בעולם ומעסיקה 7,300 עובדים, עם גידול של 200-300 עובדים נוספים מדי חודש. און, סיפק הצצה מרתקת אל מאחורי הקלעים של ההחלטות שנתקבלו בין 1999 ל-2006. "פחות משנתיים להקמת החברה, נקלענו לתקופת התפוצצות הבועה ועמדנו ב-2001 על פרשת דרכים עם מספר אלטרנטיבות: לשמור על 6 חברות נפרדות באמצעות חברת אחזקות ולגדול יחד עם ההנהלות הקיימות בשוק המקומי; לאחד את החברות לחברה חדשה אך לפעול רק בישראל; להקים חברת אחזקות ולאפשר לכל חברה להתפתח לשוק הבינלאומי; גם ליצור חברה חדשה וגם להתפתח לשוק הבינלאומי - ההחלטה הקשה ביותר, אך זו שקיבלנו בסופו של דבר", אמר און.

בנס החליטו להמר על מזרח אירופה ולדחות את החדירה למערב אירופה, בשל ההתפתחות המהירה של מדינות הגוש הקומוניסטי לשעבר, שמספקות כוח אדם זול וחרוץ. עוד הוחלט, להקים את מרכז האופ-שור של החברה בהודו. "חצי מהעובדים שלנו בהודו בעלי תואר שני בשירות פיננסי", אמר און. לדבריו, כבר הציבה החברה יעד ל-5 שנים: "מחזור של מיליארד דולר וצמיחה של 20% בשנה".

אלון בר שני, מנכ"ל אינדיגו, תיאר את הצד המעניין לא פחות בעולם הרכישות - החברה הנרכשת. אינדיגו הישראלית, שהביאה ב-1993 את מהפכת הדפוס הדיגיטלי לעולם, נרכשה לפני חמש שנים על-ידי HP, למרות שכל חזונו של בני לנדא, המייסד, היה להישאר כחול-לבן. "כשהעובדים סרבו להאמין שלנדא אכן מכר את החברה, הוא אמר להם: 'אני לא מכרתי ל-HP את החברה, אני גרמתי לה לעלות לישראל", סיפר בר שני. לדבריו, אחד השיקולים המרכזיים שהביאו אותם לקבל את ההצעה של HP מלבד המחיר, היה התרבות והערכים, יחד עם הנכונות שלה לשמור על מרבית הפיתוח בישראל. "