חיים רומנו: "איגודים מקצועיים לא מאפשרים לבצע תוכנית הבראה לפני שאתה מגיע לתחתית הבור"

האם "כדאי" להיות מוביל שוק? במידה רבה זו מעמסה. אולי לא הרבה מנהלים יודו בכך, אך לא קל להתמודד, כשאתה בעמדת הובלה. בכנס "המהלך האסטרטגי", שנערך אמש, המשותף למכון אלי הורביץ לניהול אסטרטגי באוניברסיטת ת"א, ל"גיל אסטרטגיות" ול"גלובס" דיברה דליה נרקיס, מנהלת אזור המזה"ת בחברת מנפאואר, בגלוי על החשש הכרוך בביצוע שינוי עבור חברה דומיננטית.

ב-2004 זיהתה נרקיס שהשירותים המסורתיים של מנפאואר הפכו לקומודיטיס. רף הדרישות של הלקוחות עלה, בעוד שהמחירים צנחו. מנפאואר הלכה למהלך מהפכני.

"ניפצנו את כל הפרות הקדושות. שינינו את מבנה החברה. במקום ניהול טריטוריאלי הקמנו מבנה ממוקד לקוח. יצרנו סניפים מתמחים לפי פעילויות ופיתחנו מוצרים חדשים. הקמנו שתי חטיבות-על אחת ללקוחות גדולים ושניה ללקוחות קטנים ובינוניים". התוצאה: צמיחה ב-18% ב-2006 למחזור של 685 מיליון שקל.

גם מנכ"ל אל-על , חיים רומנו, ומנכ"ל אסם , גזי קפלן, השתתפו בכנס אמש ותיארו את המהלכים האסטרטגיים בחברותיהם. המשימה של רומנו קשה במיוחד: שנת 2006 הלכה למעשה לאיבוד במלחמה.

מבחינת אל על, המשבר עדיין בעיצומו, התיירות לא חזרה, ואין סימנים שתשוב ב-2007. גם מדיניות השמים הפתוחים שהופכת לעובדה מוגמרת, אינה מוסיפה לבטחון של החברה. מול כל זאת, רומנו מתמודד עם ידיים קשורות מאחורי הגב, בגלל "איגודים מקצועיים שלא מאפשרים לבצע תוכנית הבראה לפני שאתה מגיע לתחתית הבור", כדבריו.

מה כן הוא עשה? גנז תוכניות קודמות, שנשענו על ציפיות אופטימיות מדי. במקום אסטרטגיה של פיתוח רשת נתיבים, הוחלט לוותר על יעדים מפסידים (לרנקה, איסטנבול). אמצעי הייצור (מושבים) הוסטו מכיוון מערב למזרח.

השקעות בשיפור השירות (מושבים בטיסות, לאונג'קים בנמלים) נמשכות: "אנחנו בוחנים את האפשרות", אומר רומנו, "לנהוג כ-Low-Cost למחצה ביעדים הקרובים וכחברת פרימיום ביעדים הרחוקים".

מצד שני, גזי קפלן, מנכ"ל אסם, פועל בסביבה יציבה יחסית. לדבריו, האסטרטגיה של אסם לשנים הקרובות קובעת יעד צמיחה של 4% כל שנה, ושיפור הרווחיות תוך צמצום ההון המושקע בעסק. בשווקים הבינלאומיים פועלת אסם בתחומים בעלי יתרון יחסי - דרך טבעול, למשל, שתפתח באפריל מפעל בצ'כיה.