האומץ לשנות

עם החשש להפסיד יכולים להזדהות הרבה מנהלי חברות. בכנס "המהלך האסטרטגי", שנערך השבוע בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל-אביב, דיברה דליה נרקיס, מנהלת אזור המזרח-התיכון בחברת מנפאואר, על החששות האלה, שמואצים לקראת שינוי. מצד אחד, בצעד שגוי ולא זהיר עלול מנהל למעוד, לאבד יתרונות, ולהפסיד את המובילות למתחרים. מצד שני, חברה חייבת להעז ולהשתנות. אז איך עושים זאת בחוכמה? מהלך של מנפאואר מדגים שבדרך לשינוי יש מהמורות, אבל אפשר לתקן תוך כדי תנועה.

ב-2004 זיהתה נרקיס ששירותי מנפאואר הפכו לקומודיטיס: דרישות הלקוחות עלו והמחירים צנחו. מה עושים? צריך לפתח מוצרים חדשים, לגוון, לעלות בערך, ולהציע ללקוחות תפוקות במקום תשומות. בשלב ראשון, דרשה נרקיס ממנהלי הסניפים להתמקד בלקוחות גדולים, אבל בלי הזנחת מגזר העסקים הקטנים, שהחלו לפרוח. התוצאה הייתה לא לכאן ולא לשם, ולא פתרון אסטרטגי נכון. "ואז הלכנו לתהליך של ניפוץ פרות קדושות ושבירת פרדיגמות.

"במקום ניהול טריטוריאלי יצרנו סניפים מתמחים לפי פעילויות. מעליהם הקמנו שתי חטיבות - ללקוחות גדולים ולקטנים/בינוניים". התוצא הייתה נאה: צמיחה של 18% בשנת 2006 למחזור של 685 מיליון שקל.

מטרת כנס "המהלך האסטרטגי", השלישי בסדרה המשותפת למכון אלי הורביץ לניהול אסטרטגי באוניברסיטת תל-אביב, ל"גיל אסטרטגיות" ול"גלובס", היא לימוד מקרי מבחן ותהליכי קבלת החלטות בצמתים אסטרטגיים, שכשלו ושהצליחו.

לדברי חגי גיל מ"גיל אסטרטגיות", "חשיבה אסטרטגית עם משנה סדורה ומעודכנת עדיין לא מושרשת בתרבות הניהולית שלנו. תכנון אסטרטגי במיטבו צריך להתמודד עם סט תרחישים, שלוקחים בחשבון מחוללי שינויים טכנולוגיים, מאקרו-כלכליים ורגולטוריים, ולהכין תוכניות מגירה".

אחד המנהלים שזקוק לתוכניות כאלו הוא חיים רומנו, מנכ"ל חברת אל על. 2006, שתוכננה כשנת צמיחה, הלכה לאיבוד במלחמה. "מבחינתנו, המשבר בעיצומו. התיירות לא חזרה והמלחמה הוכיחה שוב, שבישראל אי אפשר לתכנן לאורך זמן".

משתנים סביבתיים נוספים לא היטיבו את מצבה: מחירי הדלק שהאמירו, עלויות הביטחון שהרקיעו, וגם מדיניות השמיים הפתוחים. מול אלה, אומר רומנו, קיצוץ בעלויות הוא עסק מורכב בגוף שמתנהל עדיין כחברה ממשלתית, עם "איגודים מקצועיים שלא מאפשרים לבצע תוכנית הבראה לפני שאתה מגיע לתחתית הבור".

מה כן ניתן לעשות? לשנות תוכניות שנשענו על ציפיות אופטימיות. וכך, תחת אסטרטגיה של פיתוח נתיבים, שלא צמודים בהכרח לשיקולי רווחיות, הוחלט לוותר על יעדים מפסידים (לרנקה, איסטנבול) ועל לו"ז קבוע, בלי קשר למספר נוסעים, ועם זאת להמשיך להשקיע בשירות. גם תמהיל ערוצי ההפצה השתנה, ואל על החלה להשקיע גם באינטרנט. נבחנה גם אפשרות להסב את אל על לחברת לואו-קוסט, אבל לדברי רומנו "זה לא ריאלי. במקום זה אנחנו חושבים להיות סמי-לואו-קוסט ביעדים קרובים וחברת פרימיום ביעדים רחוקים".

בקצה אחר בסקאלה נמצא מנכ"ל אסם, גזי קפלן, שפועל בסביבה יציבה, אך לא נרדם: הוא קבע יעד צמיחה של 4% בשנה בעסקים קיימים, לא כולל רכישות, ושיפור רווחיות תוך צמצום ההון המושקע בעסק. נדבך עיקרי בדרך ליעד הוא חדשנות, שכרוכה בדילמה: איך משלבים ערכי בריאות במוצר עם ערכי הטעם והחוויה? שם הפתרון שלו "60-40 פלוס": להקנות למוצר פלוס כמו רכיבים טבעיים, בתנאי שבמבחני טעימה לפחות שישה מתוך עשרה ימשיכו להעדיף אותו על פני המתחרים.

קפלן דיבר עוד על איחוד מפעלים וצמצום מותגים, להערכת אלי הורביץ, יו"ר טבע, כניסה לשווקים חדשים תשדרג את אסם מ"חברת value", במכפילים נמוכים בשוק ההון, ל"חברת צמיחה". יו"ר מזרחי-טפחות, יעקב פרי, ייעץ לאסם לא לצמצם במספר המותגים לטובת מותג הקורפורייט, וגרס שוויתור קבוצת שטראוס על השם "עלית", אינו נכון. "