"ריבוי מותגים זה פשוט אסון"

רייכמן, שגולל בפני באי הכנס את המהלכים האסטרטגיים העיקריים של תנובה מאז הקמתה בשנת 1926, הודה שהדרך ליצירת יתרון תחרותי, ארוכה ורצופה מהמורות וכישלונות. "יש לי רשימה של מותגים שנכשלנו איתם ושלא היינו צריכים לצאת איתם. ריבוי מותגים זה פשוט אסון".

בהרצאתו התייחס רייכמן גם להכנסת משקיע לתנובה. "למה צריך להכניס משקיע לתנובה? מהסיבה הפשוטה שזו הדרך, וזה המכשיר, להחזיר את החברה לבעלים שלה. רצינו ללכת עם משקיע אסטרטגי, וימים יגידו מה יהיו המהלכים של תנובה. אני מקווה שהם יהיו נכונים". במרץ השנה אישרה ועידת תנובה (נציגת הבעלים: 618 מושבים וקיבוצים) את מכירת השליטה בתנובה לקרן ההשקעות אייפקס, לפי שווי של 1,025 מיליארד דולר. רייכמן, שיזם את המכירה והודיע שיפרוש אחרי סגירת העסקה, אמר באותו יום מרגש מבחינתו: "חברי תנובה קיבלו היום את הזכות להיות בעלי מניות, כאלה שיש להם זכויות אמיתיות. ובנוסף, הם קיבלו שותף - חברה בינלאומית שתוכל למנף את תנובה בתוך השווקים הגדולים".

רייכמן הציג בכנס את השינויים האסטרטגיים העיקריים שיושמו במהלך השנים בתנובה המתחדשת והם: מעבר ממבנה פונקציונאלי למבנה חטיבתי; ביטול מינויים פוליטיים/מינויים מטעם - נקודת הארכימדס של השינוי; התמקדות אסטרטגית - ממוצרי קומודיטי חקלאיים לפורטפוליו של מותגי מזון; ביזור מטה מרכזי והעברת תפקידיו ליחידות המשנה; התמקדות תפעולית - קונסולידציה של מערכות הייצור, ההפצה והמכירות; מעבר מתפעול טריטוריאלי ממוקד אזור לתפעול ארצי ממוקד לקוח; והתמקדות בחוליות שבה יש לנכסיה של תנובה יתרון תחרותי.

בהתייחסו למצבת כוח האדם של תנובה אמר רייכמן, כי "אי אפשר להניע אנשים על ידי כוח. אם כי כוח זה לא דבר מזיק. ההנעה צריכה להיות מבפנים, ואנחנו מקדמים אנשים מבפנים". בתנובה מועסקים 2,256 עובדים קבועים (הסכם), 558 עובדי חוזה אישי, 845 עובדים זמניים, 1,192 סדרניות (שעתי) ו-1,520 עובדי חברות בת.

"אני לא נגד סינרגיה"

על פי משנתו של פרופ' סטפן ברנט, מומחה בינלאומי לניהול אסטרטגיות מבית הספר למינהל עסקים קלוג בשיקגו, לא כל חברה בעלת רציונל ותחומים משותפים יכולה להיות מועמדת טובה לסינרגיה. בהרצאתו "כשהסינרגיה פוגשת את המציאות", הביא ברנט את Pepsi ואת יצרנית הצ'יפס Frito Lay, כדוגמה לשתי חברות שעל פניו יכולות להיות סינרגטיות, אך לא כך במבחן המציאות. "נראה שיש פוטנציאל לסינרגיה בין Pepsi ו-Frito Lay. לשתיהן מוצרים משלימים המשווקים באותם ערוצי הפצה. אבל, הפוטנציאל לחיסכון בעלויות, לגידול בהכנסות ולערך מוסף למוצר - קטן. בפועל, אין ערך לסינרגיה בין שתי החברות משום שאין להן אפשרות להשתמש, למשל, באותן משאיות הפצה, שכן כל מוצר מובל במשאית ייעודית נפרדת". ככלל, טוען ברנט, "זה שיש פוטנציאל הגיוני לסינרגיה, אין זה אומר שתקבלו את הערך המוסף הרצוי אם תתבצע הסינרגיה. אני לא נגד סינרגיה, אבל אנחנו לעתים משלמים על זה ביוקר כשהפוטנציאל לא נמצא שם. צריך להנדס את הארגון לסינרגיה".

באשר לסינרגיה בין יחידות עסקיות (מרכזי רווח) בתוך ארגון, אמר ברנט כי מזה שנים חברות שהן מולטי-ביזנס, כלומר חברות שיש להן מספר יחידות עסקיות, מנסות ליצור סינרגיה בין היחידות השונות. קרי, שיתוף פעולה לשם השגת צמיחה. "סינרגיה בין יחידות עסקיות בארגון עשויה להגביר את הרווחיות בטווח הקצר ובטווח הארוך", אמר.

על פי ברנט, ההגדרה הקלאסית לסינרגיה היא: 1 1=3. דהיינו, שתי יחידות עסקיות בארגון שפועלות בשיתוף פעולה פורה, מעלות משמעותית את ערכן הכולל, כאילו היו שלוש יחידות. ככלל, טוען ברנט, סינרגיה תורמת לחיסכון בעלויות (cost), לגידול במכירות ובהכנסות (vol) ולערך המוסף של המוצר (w2p). מנגד, בעיה או חוסר תפקוד של יחידה עסקית אחת עלולה להשפיע לרעה על יתר היחידות בארגון. לדבריו, קיימות דוגמאות רבות לסינרגיה שלילית בין יחידות עסקיות בחברה. כך למשל, ניסיון שלילי בפארק דיסני אחד, יכול להשפיע לרעה על כל הפארקים של דיסני. אותו דבר לגבי סרטים, מלונות, הצגות ברודויי, הפלגות קרוז ועוד.

ברנט סיכם את דבריו בארבע נקודות עיקריות: "לעתים, חברות רבות משלמות פרמיות ענק בשביל לרכוש חברות לצורך סינרגיה שאולי לא קיימת; גם אם קיים פוטנציאל לסינרגיה, יכול להיות שהחברה לא תהיה מסוגלת לממש אותה; יצירת מערך חברות בתחומים התורמים לסינרגיה אינו פשוט כלל וכלל; קיימת נטייה להתעלם מהצד השלילי, מעלויות ומחסרונות הסינרגיה".

גזלן הניהול הגדול: יצירת סינרגיות

"כמומחה למיזוגים ולסינרגיות אני יכול לומר לכם שאין דבר כזה מיזוג לשם סינרגיה. אני בספק אם ראוי לעשות רה-ארגון רק בשביל סינרגיה", כך אמר בכנס יו"ר טבע, אלי הורביץ. לדבריו, קיים הבדל עצום אם אתה רוצה להגיע ל"ברנדים" שונים או להיכנס לנישות. "יש נגטיב בסינרגיה, ועוד איך יש. אם הגדרת לעצמך להיכנס לנישה ובסופו של דבר התחברת עם משהו אחר שהוא אנטי-נישה, במקרה הטוב רק אחד מהשניים ישרוד. יותר מפעם אחת הייתי עד לסינרגיות שליליות, שלמזלי את רובן חזינו מראש. זו הנקודה החשובה בסינרגיות של רכישות ומיזוגים, צריך לתכנן הרבה מראש למטרה ידועה מראש".

הורביץ הוסיף כי "אין דבר כזה חברה ראויה שתימכר ושלא תדרוש פרמיה. תמיד יש מחיר, לכן, אם אתה רוצה לזכות בחברה, אתה צריך להציע מחיר פלוס פרמיה. פרמיה מבוססת על סינרגיות כי בדרך כלל אין סיבה לשלם יותר. ההערה שנשמעה כאן, שסינרגיות קשה לעשות, היא אנדר סטייטמנט כי לבצע סינרגיה עולה כסף ישיר ועקיף ועיקר העיקרים, עולה זמן ניהול. אין גזלן ניהול גדול כמו יצירת סינרגיות".

שם המשחק: קסם אישי

יו"ר בנק מזרחי-טפחות, יעקב פרי, דיבר בכנס על ההתמודדות עם התנגדויות כאשר מנסים לחולל שינוי ארגוני. "אחד המכשולים הנפוצים בהתמודדות עם התנגדויות בארגונים, נובע מחוסר חשיבה לשינוי". הפתרון, לדבריו, מצריך שני מרכיבים עיקריים: תקשורת ומנהיגות.

עוד אמר פרי, כי קל הרבה יותר להתמודד עם התנגדות בוטה וגלויה מאשר עם התנגדות סמויה. "לפעמים ההתנגדות חושפת בעייתיות שאיש לא חשף קודם". עוד אמר, כי לכל שינוי דרוש סוכן של שינוי. "ישנם ארבעה מאפיינים לסוכן של שינוי: סמכות מומחה - למסרים המועברים על-ידי מישהו מוסמך יש אמינות גבוהה יותר; יכולת לשדר אמינות - סגנון פתוח וגלוי נתפשים כאמינים יותר; קסם אישי - זהו אחד המרכיבים העיקריים ביכולת ההשפעה; ותדמית וסטטוס - המסרים שעוברים על-ידי בעלי תפקידים גבוהים משלנו, משכנעים הרבה יותר". לסיכום אמר, כי "אחד המכשולים ביצירת שינוי טמון בחוסר קשב ברמה מספקת, ולפיכך חשוב לחשוף את הנהלת החברה לרוחות השינוי".

פרופ' אשר טישלר ממכון אלי הורביץ לניהול אסטרטגי, דיבר על סינרגיה אקדמית. "אוניברסיטאות בארץ בנויות לתפקד ברמה של שנות השישים, ולא בכדי אנשים ברמה גבוהה עוזבים את הארץ. צריך לעשות את הדברים אחרת. אני מקנא ברייכמן כי יפה לראות את תנובה של היום, אחרי כל השינויים. באוניברסיטאות יש מקום לשיפור, ותחרות, לדעתי, היא הדרך לשקם את המערכת. למרות התחרות, יש מקום לשתף פעולה בין האוניברסיטאות השונות".

חגי גיל מחברת "גיל אסטרטגיות" אמר כי סינרגיה ישימה לא רק בחברות גדולות וגלובליות אלא גם בחברות ישראליות. "מהלכים אסטרטגיים הם לא נחלתם של העסקים הגדולים והגלובליים בלבד. דברים שרואים משם (ארגונים גלובליים) רואים גם מכאן". עוד אמר, כי "אם אין אסטרטגיה מגובשת, אין סינרגיה".