האם כדאי לפתח יחסים אינטימיים עם עובדים? לנהל איתם שיחות נפש אל תוך הלילה? לשתף בפרטים אישיים?

עד כמה אתם נכונים לשתף את הבוס שלכם בפרטים מחייכם האישיים? אם כן, עד איזו רזולוציה תסכימו להגיע? סקר חדש שערך אתר AllJobs.co.il בנושא, מראה כי רק 12% מהעובדים משתפים את הבוס בפרטים אישיים על חייהם; 35% לא משתפים את הבוס בשום פרט מחייהם, ושומרים על גבול ברור בין העבודה לבין החיים הפרטיים; ו-53% משתפים את הבוס בדברים קונקרטיים בלבד, כמו מחלות ילדים וגירושים, שעלולים להוביל לירידה בתפוקה.

שאלה מעניינת יותר שראוי לבחון היא עד כמה המנהלים עצמם נכונים להיפתח ולשמוע על החיים האישיים של כפיפיהם. שלא לציטוט יאמרו מנהלים, שהקפדה על דיסטנס בינם ובין כפיפיהם תאפשר להם לנהל טוב יותר, תשמר את רמת הסמכות שלהם מול העובדים, תטפח את אפקט ההילה, והכי חשוב - תאפשר להם לקבל החלטות רציונליות, ללא רעשים של אמוציות. מנהלים שמצדדים ברעיון של "לא לערבב שמחה בשמחה", נשענים למעשה על הטקטיקה הוותיקה והמוכחת של "הפרד ומשול".

"מנהל לא צריך להיות חבר"

רויטל הנדלר, מנכ"לית אתר alljobs.co.il, מספרת כיצד למדה תובנה זו מניסיונה המקצועי. "ביני ובין עובדת בכירה בחברה נוצרה מערכת יחסים אישית ואינטימית מאוד", מספרת הנדלר, "העסקתה היתה כרוכה בתקופת הכשרה מורכבת. עם הזמן, מתוקף יחסינו הקרובים, היא שיתפה אותי בחלום ישן שלה להפוך לרקדנית. הכפיפה-החברה ציפתה שאהיה יותר קשובה וסבלנית לרצונות ולצרכים שלה כחברה, שאבין אותה ואייעץ לה כפי שהייתי מייעצת לחברה טובה מחוץ לעבודה (למשל, לקחת חופשה בת חצי שנה לטובת הנושא), אך כמנהלת שלה הייתי חייבת לקבל החלטה שונה. בשלב זה הבנתי שההשקעה בהכשרתה היתה בזבוז משאבים. בסופו של יום היא עזבה את הארגון וגם הקשר החברי התנתק, כך שההפסד היה כפול (של עובדת וחברה). אלמלא אפשרתי למערכת האינטימית בינינו להתפתח, אובדן זה היה נחסך ממני".

עמית סנדיק, מנכ"ל סנדיק קומיוניקיישן, מחזקת את הדברים. "אני תומכת נלהבת בסביבת עבודה נעימה ובאווירה ידידותית", אומרת סנדיק, "יחד עם זאת, מנהל לא צריך להיות 'חבר של עובד'. זה לא תפקידו. בראש ובראשונה, מנהלים נמצאים בקצה הפירמידה כדי להשביח את הארגון או את המחלקה שבראשם הם עומדים. הייתי מציעה בהקשר זה לזכור שהארגון ביסודו אינו מקום לאירועים חברתיים. לחברויות יש את המקום שלהן בזירות אחרות בחיינו. האינטימיות הזו, שנוצרת מיחסי קירבה על רקע של היפתחות בחיים האישיים, לא מתאימה במיוחד כשמערכת היחסים היא בין כפיף לממונה, שכן היא תקשה מאוד על היכולת הניהולית של המנהל, ובסופו של יום גם על העובד".

סנדיק מגבה את דבריה בסיפור אישי: "בעבר, ככפיפה בארגון קודם, נוצרה ביני לבין המנהל שלי כימיה אישית טובה, שבמסגרתה שיתפתי אותו גם בחיי האישיים. כאשר רציתי להתקדם מבחינה מקצועית ולצאת מחוץ לארגון, מערכת היחסים הקרובה בינינו הקשתה עליי מאוד. מתוקף קירבתנו החברית הוא ניסה להפעיל עליי מנגנון של שכנועים אמוציונליים, ולא היה לי פשוט לקבל את ההחלטה באופן קר וענייני. כלמודת ניסיון אני נזהרת היום שלא להגיע לקונסטלציה הזו עם העובדים שלי, ושומרת גם לטובתו של העובד על הגבול הבריא. קרה, למשל, שאחת מעובדותיי סיפרה לי על מצב מסובך בבית (ילד חולה). כמובן שהקשבתי וניסיתי לסייע לה ברמה הפרקטית, להכווין אותה אל רופאים מתאימים וכו'. יחד עם זאת, הפתיחות הזו שלה לא תהפוך אותי לחברה שלה. אם היא לא תגיע אליי מיוזמתה ותמשיך לדבר על הנושא, לא אפנה אליה מיוזמתי ולא 'אחטט' בחייה. בקיצור, באופן מושכל לא אכנס איתה לרזולוציות גבוהות מדי של הסיפור האישי".

* מנהלים אומרים שהם נמנעים מקירבת יתר, כיוון שעובדים עלולים "לנצל" את המצב ולהשתמש בו לקידום האינטרסים שלהם.

סנדיק: "'לנצל' זאת מילה בוטה מדי, אבל סיטואציה כזו של קירבת יתר עלולה, אצל אנשים מסוימים וברגעים מסוימים, לגרום לעובד להשתמש בפתיחות שלו מול המנכ"ל כדי להתאמץ פחות (כי אני הרי 'סחבק' של הבוס). מתוקף הקירבה, עובדים מסוימים עלולים לראות את מקומם בעבודה כ'מובן מאליו'. למותר לציין, שזה מחבל באינטרס העסקי של הארגון".

"מי שמדבר על 'דיסטנס' הוא פחדן"

שלמה עמנואל, מנכ"ל אטלס סיטי, רואה את הדברים מהזווית ההפוכה. "כאשר הכל שפיר ותקין אצל העובד", מסביר עמנואל, "אין טעם שהמנהל 'ייכנס' בעולמות לא רלבנטיים. זוהי סתם חטטנות. אבל אני דווקא נמנה על אלה הסבורים שכדאי מאוד למנהל להתוודע אל החיים האישיים של כפיפיו, ולהיות מעורב כאשר מי מעובדיו נמצא במשבר או במצב חירום בחייו. מנהל נתפש בעיני עובדים, במידה לא מבוטלת, כדמות אבהית, כישות עוטפת ומחבקת המעניקה תמיכה, מין כותל שאפשר לפרוק בפניו את הקשיים".

* איפה זה משרת את הארגון?

עמנואל: "מעבר להיבט האנושי, ההקשבה הזאת של המנהל לכפיפו בשעת משבר בחייו האישיים היא אינטרס עסקי ישיר של הארגון, שכן התמיכה הזו תתגלה כמכשיר אפקטיבי ביותר לשימור עובדים. עובדים בחיים לא שוכחים מנהל שהטה להם כתף בשעת קושי, והם לא ימהרו לעזוב את הארגון שהוא עומד בראשו בשביל פיתויים חיצוניים, כמו תנאי שכר טובים יותר. יתר על כן, הייתי אפילו מציע למנהלים ליטול יוזמה ולנסות לברר בעדינות מה קורה בחייו של עובד, כשהם מזהים שהוא בתקופה אישית קשה.

"כך למשל, באחד מתפקידיי הקודמים עבדה תחתיי כפיפה שהחלה לגלות סימנים של הסתגרות וירידה במוטיבציה ובתפוקות, היא אף החלה להתנהג בתוקפנות מילולית בלתי נסבלת מול העובדים האחרים. הבנתי שמשהו עובר עליה בחיים האישיים והתחלתי לדובב אותה בנושא. בהתחלה היא ניסתה להתחמק, אבל לא הרפיתי ולבסוף היא סיפרה לי שהיא על סף גירושין. הקשבתי לה, עזרתי לה ככל שיכולתי במגבלות האפשר, תמכתי בה בהקשבה ובעצות טובות. המהלך הזה לבדו חולל בהתנהגותה שינוי עצום".

* האם קירבת היתר הזו לא תכרסם ביכולת הניהולית שלך?

עמנואל: "ממש לא. אמפתיה אינה בהכרח טשטוש גבולות. במקרה הנזכר לעיל זה אפילו עבד הפוך: אותה עובדת השתדלה הרבה יותר דווקא בגלל שהתעניינתי וגיליתי הבנה למצבה. אגב, עצם הקירבה שנוצרה בינינו ממש לא הפריעה לי לדרוש ממנה ולגעור בה כשהיה צורך, ממש כפי שהייתי עושה עם כל עובד אחר".

ד"ר חיים אמסל, פסיכולוג ארגוני מומחה ומנהל שותף ב-CEO אסטרטגיה, תומך בתפישת העולם הניהולית של עמנואל. "מנהל שמדבר על 'דיסטנס'", מפרט אמסל, "הוא בעצם מנהל פחדן שחושש מכרסום בסמכות שלו. מרחק ניהולי הוא חיץ ש'יגן' עליו מלהיות מעורב בסיפורים האישיים של עובדיו, וכל זאת כי הוא מפחד שהקירבה הזו תיטול ממנו את הסמכות הניהולית, או תחבל באוטונומיה שלו לנהל את העובד: להטיל עליו משימות קשות או לבקר אותו.

"הרבה פעמים נשמע מהם את החשש שבעקבות קירבת היתר העובד יצפה מהם לעשות לו הנחות. זהו חשש מיותר לחלוטין, שכן במציאות זה עובד הפוך על הפוך: ככל שהמנהל יתעניין יותר בסיפור האישי של העובד, כך העובד יהיה נכון יותר לתת את האקסטרה-מייל שלו לארגון. עובדים אוהבים מאוד את ההרגשה שהמנהל שלהם מתעניין בהם, לדעת שהוא רואה בהם 'אדם' ולא 'סטטיסט'. אין לי ספק, שעובד כזה מגיע למקום עבודתו עם הרבה יותר מוטיבציה והיום, כשאנו חווים מחסור בעובדים מוכשרים, כלי זה של הקשבה מצד המנהל ונכונות להיות מעורב בחיים האישיים של העובד הוא אפקטיבי ביותר"

"סוג של מודיעין ניהולי"

לשאלה, האם לעובד עצמו כדאי לשתף את המנהל שלו בסיפורים מחייו האישיים, משיב עמנואל: "בהחלט. זה אינטרס ישיר של העובד לשטוח בפני המנהל שלו קשיים מחייו האישיים. שכן, שעת משבר משליכה ברוב המקרים על ביצועיו בעבודה: הוא יתפקד פחות טוב, יגלה פחות מוטיבציה, וחיש מהר יתחילו עמיתיו מסביב להגיע בטענות, לרטון ולדבר בו סרה. ממש כאן, מנהל שמעורב בדקויות הסיפור האישי של העובד יוכל לנטרל מולם את הרעשים ולגבות את העובד, כדי להניח לו לעבור את התקופה הקשה בחייו, לפחות מול סביבת העבודה הצמודה שלו".

אמסל, לעומתו, חושב כי זה תלוי בתרבות הארגון: "בארגון עם תרבות של כללי קידום ברורים מאוד, כדאי לעובד לחשוף כי גם בשעת משבר הארגון יהיה נכון ללכת לקראתו. לעומת זאת, בארגון שבו חסרים כללים ברורים של מסלולי קידום, זה יהיה מעשה אווילי מצד העובד, שכן אוטומטית הוא יצטייר כ'עובד בעייתי'. בארגון כזה הייתי מציע לעובד להחריש.

"כך למשל, בבית חולים שלו יעצתי עבד רופא מוכשר עם בעיות בבית שכולם ידעו עליהן. כאשר מנהל המחלקה נדרש בסוף השנה להחליט את מי מקדמים הוא בחר ברופא אחר (המחשבה שלו היתה: 'למה לי לקדם מישהו עם פוטנציאל לבעיות בעתיד'). זו כמובן שגיאה, כי בסופו של יום בית חולים הפסיד רופא מוכשר מאוד, שבאחת נטש את הארגון לטובת מקום חדש שבו התייחסו אליו כאל 'אדם'. בקיצור, הכל תלוי בביטחון העצמי של המנהל".

* מנהלים מסוימים אומרים שהם נמנעים מלחשוף את עצמם לסיפורים אינטימיים של עובדים כי זה מביך אותם.

אמסל: "לדעתי אנשים כאלה לא צריכים להיות בעמדות ניהול. ברוב המקרים, מנהלים מוחמאים כאשר עובד מגיע ומספר להם על קושי בחייו האישיים, כי בעצם המעשה יש כדי להעיד על אמון, על תפישת המנהל כדמות עם יכולת. אני אפילו מכיר מנהלים שנעלבים אם הסיפור האישי של העובד לא נודע להם מכלי ראשון".

* מנהלים אחרים נמנעים מלהיכנס לסיפור האישי של העובד כדי לא להיתפש כחטטנים.

אמסל: "גם זו טעות. אני מציע למנהלים שמזהים בעיה אצל עובדיהם לבוא וליזום מעצמם שאלה ומייד להציע את עזרתם ('אני מרגיש שמשהו לא בסדר קורה איתך. במה אני יכול לעזור?'). חשוב לי להדגיש: לדעת על קשיים בחייו של העובד זה אינטרס של המנהל יותר מאשר אינטרס של העובד.

זה סוג של מודיעין על סביבת החיים של העובד, מידע שיעזור לו לנהל טוב יותר. לדוגמה, עובד שלקח משכנתה גדולה והוא מסתובב בארגון כסהרורי כי הוא לא ישן בשקט בלילה. מנהל שמכיר את הסיפור יכול להוליד מצדו יוזמה: 'בוא קח מהארגון הלוואה נוחה, שן טוב בלילה ותגיע רגוע יותר לעבודה'. מודיעין זה מסייע גם בכיוון השלילי. אם אני כמנהל יודע שהעובד שלי מבלה את סופי השבוע שלו בקזינו, אדע להרחיק אותו מכל מה שנוגע לכסף בארגון.

כשמנהלים לא שומרים באופן מלאכותי על דיסטנס, נתפלא לראות כמה העובדים מוכנים לספר. לכן, אני ממש ממליץ למנהלים: במקום לדחות את האינפורמציה האישית שהעובד מגיע לספר לכם עליה, חבקו ואמצו אותה בשתי ידיים. בראש ובראשונה זה אינטרס שלכם".