קונטרול פריק

היצמדות עיקשת, אחיזה נחושה, אובססיה על המטרה וצורך בשליטה הדוקה, הובילו לא מעט מנהלים בכירים במעלה ההיררכיה. אך בהגיעם לצמרת מצפה להם האתגר ההפוך: לשחרר, לוותר, לעזוב - טקטיקה שמתגלה כחיונית מאוד בהתנהלות המורכבת מול העובדים, הלקוחות, הספקים והמתחרים. האם אפשר להיפטר מהצורך הבלתי נשלט להיות קונטרול פריק? / ענת כהן

היצמדות עיקשת, אחיזה נחושה, אובססיה על המטרה וצורך בשליטה הדוקה, הם רק חלק מהמאפיינים האישיותיים הטיפוסיים שאנו מייחסים למנהלים. אחרי ככלות הכול, מי שפילס את דרכו במעלה ההיררכיה הארגונית וצבר לעצמו הישגים בקריירה, לא עשה זאת ברפיון ידיים או מתוך הלך רוח של Let it be. יתר-על-כן, המנהלים עצמם אוהבים להתהדר בחוסר נכונותם להרפות, וקושרים זאת עם מאפיינים ניהוליים מפוארים כמו נחישות, דבקות במטרה והתמדה. אלא ששם בצמרת, בליבת העשייה הניהולית שלהם, מצפה לאותם מנהלים אתגר הפוך ממש: לשחרר, לוותר, לעזוב. טקטיקה שמתגלה כחיונית בהתנהלות המורכבת מול העובדים, הלקוחות, הספקים והמתחרים. הצרה היא, שהיכולת לשחרר את האחיזה ולהרפות לא פשוטה למנהל שמוחו התקבע על "היצמדות כדרך חיים".

"הקושי לשחרר", אומר מנכ"ל בית תוכנה ישראלי, "בא אצלי לידי ביטוי בעיקר מול לקוחות. לא מעט פעמים אני צריך 'לקשור לעצמי את הידיים', כדי להתאפק שלא להתקשר ללקוח אחרי פגישת מכירה. אני יודע שהוא 'חם' על הסחורה ושבשיחת טלפון אחת אני עושה סגירה. אבל דווקא אז הכי חכם לפעול נגד הדחפים שלך, ולהרפות. דבר שדורש שליטה עצמית גבוהה".

ניר קפלושניק, מנכ"ל חברת IT WORKS, חווה את התובנה הזו על בשרו: "באחרונה השקענו מאמצי מכירה אדירים מול לקוח אסטרטגי חשוב. העסקה היתה כל-כך חשובה לנו, שטרחנו להגיע אל כל שדרת הניהול של הלקוח. במשך שלושה חודשים לא אפשרנו לאנשים שלו לנשום. טלפונים, מצגות, פגישות ונסיעות משותפות לפרויקטים קודמים שביצענו, היו רק חלק ממאמצי ה'אישית לוחצת' שהפעלנו שם. ללקוח היה צורך בפרויקט, אבל הוא התקשה לקבל החלטה והתהליכים דשדשו במקום, חרף כל מאמצנו. בדיעבד הבנתי, שהנדנוד שלנו והאחיזה ההדוקה היו בבחינת Over sale שהוליד נסיגה. בסופו של יום החלטתי לשחרר את האחיזה, בלי להתנתק. הצבתי איש קשר אחד לנושא והודעתי למנכ"ל של הלקוח ש'המפתחות אצלו'. תוך זמן קצר אחרי שהרפינו והתרחקנו מעט, העסקה נסגרה. זו תובנה שאני ממליץ לזכור גם בגיוס עובדים".

*כיצד תובנה זו ניתנת ליישום בגיוס עובדים?

"תופעת ה-Over sale שכיחה מאוד גם בתהליכי Head hunting, ואני מכיר אותה על בשרי. בתקופת הבועה, כשהיה מחסור גדול בעובדי ידע, ניסו לגייס אותי מספר חברות. אחת מהן נקטה בגישה 'לוחצת'. היא אומנם הציעה תנאים טובים, אבל צורת ההתקשרות שלהם איתי היתה אובססיבית ('מתי סוגרים?', 'אנחנו מחכים להחלטה חיובית' וכו''), מתוך דחף טבעי להבטיח את איוש המשרה. בשלב מסוים, בעקבות ההיצמדות העיקשת הזו, מצאתי את עצמי מפתח כלפיהם סוג של אנטגוניזם ועונה להם באימפולסיביות: 'אני לא מעוניין, אל תתקשרו אליי יותר'. זוהי תגובה אנושית קלאסית: כשמישהו מנסה לאחוז בך ולא מרפה אתה מתרחק, ולהיפך".

קיראו עוד ב"גלובס"


"היכולת של מנהל להרפות משליטה", מוסיף לייזי ינאי, מנכ"ל וריפון, "קריטית כשזה נוגע למשא-ומתן תקוע. מנהל שמסוגל במקרה כזה להשהות: להפסיק את הדיון, לעזוב הכל ולצאת לצהריים; להרפות מהדחף לסגור הכל כאן ועכשיו ומהדחף To get things done; יוכל לצאת מחוסר המוצא. אגב, זוהי חוכמה שבאה עם הגיל. נדירים המנהלים בני ה-30-35 שמסוגלים לבצע את ההשהיה הזו, מבחינתם, נכנסים למשא-ומתן בבוקר ויוצאים עם הסכם חתום בערב".

אם אתה צריך את העובד, שחרר אותו

"מנהלי משאבי אנוש", מסביר ד"ר חיים אמסל, מנהל שותף ב-CEO אסטרטגיה, "מוצאים את עצמם באותו קושי של Letting go, כשעובד מפתח מגיע אליהם ומנפנף באמירה של 'הציעו לי' (חדר פינתי, אוטו נוצץ יותר, עוד כסף, מעמד גבוה יותר וכו'). בעידן של תחרות עזה על כישרונות (היום זה בעיקר על אנשי היי-טק), הנפנוף הזה מייצר אצל מנהל משאבי האנוש את הדחף האינסטינקטיבי לאחוז בעובד חזק יותר, והוא ימצא את עצמו משיב לו 'אני יכול להציע לך יותר'. אבל זה פתרון אומלל, שמכניס את הארגון למעגל רשע. העובד יישאר, ימשיך לפזול החוצה ויעזוב כשתגיע הצעה קוסמת יותר. כלומר, פתרת בעיה אחת ויצרת אחרת. במקום זה אני מציע פתרון שמשקף את היכולת של הממונה להרפות. מניסיוני, אמירה פשוטה כמו 'חשוב לנו שתישאר אצלנו, אך בתנאים הנוכחיים זה מה שאני יכול להציע לך (אתגר מקצועי, יציבות תעסוקתית וכו')'; או 'אני לא הולך להיכנס לתחרות, אבל דע לך שאצלנו הדלת תמיד פתוחה בשביל אנשים כמוך' - תגרום לעובד לא למהר לעזוב את הארגון. ואם כן, הוא גם יחזור אליו".

"היכולת הניהולית המושכלת להרפות אחיזה כשמדובר בעובדי ידע", אומר פרופ' אילן משולם, מבית-הספר לניהול באוניברסיטת חיפה, "מוכיחה את עצמה גם בהיבטים של תפוקות. אחת הדוגמאות הקלאסיות לתובנה הזו נמצאת בפרויקטים של חברות וולוו ודיגיטל אקוויפמנט. בארגונים הללו הלכו עם מדיניות 'החבל הארוך' הכי רחוק שאפשר. הנחת העבודה שלהם היתה שעובדי ידע יודעים לרוב לנהל את עצמם היטב, ולכן התקבלה שם החלטה רדיקאלית: קבוצות עבודה אוטונומיות לחלוטין. ללא מנהל, תוך שהעובדים עצמם קבעו את מי מגייסים, את מי מפטרים, איך עובדים וכיצד. בעיות? בוודאי שהיו, אבל בסופו של יום ההחלטה האסטרטגית של ההנהלה להרפות לחלוטין מניהול אוטוקרטי צפוף הניבה תוצאות חסרות תקדים. התפוקות בארגונים הללו עלו בסדרי גודל של 300% ויותר, כמו-גם תחושות השייכות, שביעות הרצון ודרגת המעורבות של העובדים".

לתת לעובד לטעות זו עוצמה ניהולית

דליה נרקיס, נשיאת מנפאואר המזרח-התיכון, מאשרת את הדברים: "הקושי הזה להרפות מאוד אופייני למנהלים, ואני מכירה אותו מכלי ראשון. כמנהלת צעירה יותר נטיתי להיות קונטרול-פריק. מצאתי את עצמי מעורבת בפרטים הקטנים של המסמכים החשובים שיצאו מאצלנו, נברתי בסעיפים הכי קטנים של הצעות מחיר, במכרזים, בחוזים וגם בפרטים של כל משא-ומתן שהתנהל. במהלך השנים עבדתי על עצמי ללמוד להרפות ולשחרר את החבל מול העובדים שלי. זה לא פשוט. למרות שעברתי מטמורפוזה, אני חשה שיש לי עדיין המון עבודה עצמית לעשות. עדיין לפעמים קורה ש'מדגדג לי באצבעות' לעשות בעצמי מטלות שהן כבר לא באחריותי ולוודא שהן נעשות על הצד הטוב ביותר, אבל אני ממש עוצרת ומשננת לעצמי ש'לאפשר לעובד לטעות זו עוצמה ניהולית'. גיליתי שהשיטה הזו מוכיחה את עצמה. למשל, היה לי בשנה החולפת מנכ"ל חדש באחת החברות שלנו, שקיבל ממני אוטונומיה רחבה מאוד וחופש לרוץ קדימה עם הרעיונות שלו. הגישה הזו הובילה את החברה לפעילות מרשימה מאוד ולגידול חסר תקדים ברווחיות. זה קורה, בין השאר, כי החופש הזה שהכפיף מקבל מחייב אותו ליותר, והלחץ שלו להוכיח את עצמו הוא פנימי ולא חיצוני. בתוך מסגרת הדוקה מדי, עובדים יצייתו אבל גם יקטינו ראש ויתקשו להיות יצירתיים. כך שהקושי של מנהל להרפות בולם את הצמיחה של מי שנמצא תחתיו".

"היכולת של מנהל להרפות ולשחרר חבל מכפיפיו", משתף ינאי, "היא גם פונקציה של גיל וניסיון. לפני כשש שנים שלחתי עובד צעיר ומוכשר שלי לסגור לבד עסקה של רכישת חברה בדרום-אמריקה. סביר להניח שאילו הייתי בגילאי ה-30 שלי, הייתי נוסע בעצמי. בעסקה כזו גדולה וחשובה, ממש לא היה לי קל להחליט לשלוח מישהו אחר במקומי, אבל זוהי בפירוש בשלות של מנהל, חוכמה ניהולית שמגיעה באמצע החיים".

יש מקום ל"קונטרול-פריקיות"

דב קוטלר, איש עסקים ולשעבר מנכ"ל בנק איגוד, ויזה כאל ופריזמה, מבקש להציג את הדברים בצורה יותר מאוזנת: "אני לא בעד קצוות. נכון, אומנם אחד המבחנים של מנכ"ל הוא להאמין בכפיפים שלו ולאפשר להם לגדול, אבל, עם כל הכבוד לעיקרון הזה, לא הייתי ממהר לקבל אותו בצורה גורפת ומציע לזכור שיש בניהול גם מקום ל'קונטרול-פריקיות'. ישנם מצבים משבריים בחיי הארגון, למשל, כשהארגון נמצא בתהליך הקמה מן המסד או כשרוצים לחולל/להטמיע שינוי, שבהם בהחלט יש מקום ואפילו רצוי שהמנכ"ל יהיה מעורב בפרטים הכי קטנים וישלוט עליהם מקרוב. פופולרי היום לדבר במונחים של להרפות או לשחרר או לעזוב, אבל הייתי ממליץ לשמור על איזון גם בהקשר הזה".

גם ינאי מתחבר לדברים: "מנהל טוב תמיד מעורב בפרטים של הביצוע ותמיד יהיה עם 'הידיים בתוך העשייה'. אומר אפילו, שהוא חייב לדעת לבצע את העבודה של הכפיף בדרג שמתחתיו, ולו לתקופת קצרה, כדי לא למצוא את עצמו מול שוקת שבורה בזמן משבר. אני לא מאמין בניהול משוחרר לגמרי, כשהמנהל מנותק מהעשייה השוטפת".

להרפות מן הקונפליקט כדי לנצח

אבי מויאל, סמנכ"ל פיתוח עסקי בחברת מיטב, סבור שהיכולת ל"עזוב" משרתת את המנהל גם בחזית אחרת: מול המתחרים. "לפני מספר שנים כיהנתי כמנהל השיווק של קרן פנסיה שפעלה במגזר מקצועי מסוים", מספר מויאל, "בשוק פעלה אז קרן פנסיה מבוססת, גדולה ועתירת משאבים. אותו מתחרה ניסה להכניס אותנו לפינה מאוד לא נוחה. הוא הכפיש אותנו על-ידי הפצת שקרים וסיפר ללקוחות שאנחנו קרן קטנה, מסוכנת ושרלטנית.

"על אף שהאינסטינקט הראשוני-תגובתי היה להילחם, למשל, דרך מאבק משפטי על הוצאת דיבה, בחרנו במכוון להרפות מן הקונפליקט ולא להתנצח. לו נגררתי למאבק במתחרה מתוך מקום תגובתי, הייתי מעניק לו את הדלק להמשיך להתקיים, ואני הייתי מבזבז משאבים ואנרגיה יקרה שלא יכולתי להרשות לעצמי.

"במקום זאת בחרנו להרפות, לזוז הצדה ולהתמקד בעשייה שלנו, גישה שאפשרה לנו להשקיע את האנרגיה בהפקת מוצרים תחרותיים שימצבו אותנו גבוה אצל הלקוחות. נקודת המוצא שלי היתה, שגוף גדול ככל שיהיה לא יכול להילחם בך אם אתה זז הצדה ומרפה. התוצאה היתה שבתום שנה וחצי של תחרות עזה, עלינו מהיקפים של 10% בשוק לנתח שוק של 35%-40%".

באירועים נקודתיים, לא כשיטה גורפת

עינת פילובסקי, מנהלת הדרכה ופיתוח ארגוני ב-DHL, רואה בהתנהגות האקטיבית-אוחזת של מנהלים משהו טבעי: "מנהל שפילס דרך למעלה מאופיין בהתנהגות דקדקנית, נצמדת, ולרוב גם פרפקציוניסטית. אני יכולה להעיד, שקשה להם מאוד בשלב מאוחר יותר להתנתק מהאחיזה הזו, גם כשהם מבינים שהיא בעייתית. במידה מסוימת יש כאן מלכוד 22: כדי ללמוד להשתחרר מפרדיגמה שלא משרתת אותם ולמתן את דפוס ההתנהגות הזה, הם חייבים תחילה לבטוח בגורם אחר ולהסתייע בו, אבל הם הרי סומכים רק על עצמם".

דורית רוזנפלד, יועצת ארגונית, סבורה שהשינוי אפשרי: "אנשים בצמרת מאמינים ביכולת שלהם לייצר מציאות ולשלוט בה, והם יגלו התנגדות אוטומטית כמעט ל'אי-עשייה'. יחד-עם-זאת, אחד הממדים במודל 'הטווח המלא של המנהיגות', נקרא 'שב והנח' (Laissez faire). תגובות אוטומטיות, למשל, אצל מנהלים קשורות לקושי להרפות. הצורך שלהם בפתרון של 'כאן ועכשיו' נובע מן הקושי לשחרר את הנושא המטופל, גם כשהם מודעים לכך שההיצמדות הכפייתית לא משרתת אותם.

"את היכולת להרפות ניתן, לדעתי, להשיג אצל מנהלים בניסוי של טקטיקת השחרור דרך הצלחות ובניסיונות קטנים, לא בדרמות גדולות. למשל, במשא-ומתן תקוע עם לקוח, אמליץ למנהל לעשות פאוזה ולבחון בעצמו את האפקטיביות של ההרפיה. בדרך-כלל השהיית התגובה תייצר תגובה אפקטיבית יותר. הייתי גם מציעה להיזהר בטרמינולוגיה מול מנהלים כאלה: מוטב להשתמש בהמלצה ל'הרפות' או ל'השהות' ולא במילה 'לעזוב', שמבחינתם היא נתפשת כ'לאבד' או להתנתק. בכל מקרה, כאשר משווקים למנהל את ההרפיה או השחרור, כדאי להדגיש שזוהי המלצה ברמה הטקטית בלבד, באירועים נקודתיים ולא כשיטה גורפת. אחרי הכל מנהלים בכירים לא באמת יכולים להתרווח בכורסא ולהניח לדברים להתגלגל מעצמם". e