פרק בשיווק מאת שאקיל אוניל

ניסיון השנים האחרונות בחדשנות מלמד שבתנאי המשחק המשתנים יוצא מן הכלל יכול להפוך בנקל לכלל, ולהפך. במה דברים אמורים? כיום כבר ידוע שהמ*אמצים הראשונים, המכונים 'החדשניים', הם בין היתר בעלי מומחיות גבוהה. אנו נוטים לכרוך מומחיות עם הרצון לאמץ חדשנות. ואולם במחקר על התנגדות לחדשנות שערכתי עם חברי ד"ר שאול אורג מאוניברסיטת חיפה, מתברר שהמציאות עשויה לעתים להיות הפוכה.

ב-28 ביוני 2006 הציגה חברת ספולדינג, ספקית כדורי הסל הבלעדית של ה-NBA, כדורסל חדש שפיתחה. הכדור - שיוצר בטכנולוגיה מתקדמת, בעיצוב מהפכני ובחומר חדש - אפשר אחיזה טובה יותר מקודמו, יציבות ופחות החלקה. ברור מה השיקול הכלכלי שהוביל את ספולדינג למהלך: כל הכדורים מוחלפים באחת, סטנדרטים חדשים נוצרים ומן הסתם הם יחלחלו לקולג'ים ולבתי הספר ויביאו לביסוסה של ספולדינג.

מה שלא נלקח בחשבון הוא שומר סף גדל ממדים (2.16 מטרים) העונה לשם שאקיל אוניל, בתוספת כמה חברים שגם בהם אין להקל ראש, שהתנגדו בתוקף להכנסת הכדור. להלן קטע מראיון, אחד מני רבים, של 'שאק': "אני חושב שהכדור החדש נורא... זו ההחלטה הגרועה ביותר שקיבל מומחה, מי שזה לא יהיה... מי שעשה את זה - צריך לפטר אותו. זה היה נורא, החלטה נוראה. איומה. אני עלול להיקנס על דבריי, אז מה?".

הכדורסל החדש נתקל בחזית סירוב אחידה. הגדילו לעשות שחקנים שהראו לקהל בתום המשחק חתכים שגרם כביכול הכדור לכפות ידיהם.

הקומישינר של NBA, דיוויד סטרן, שתלה תקוות בכדור החדש והצהיר שהשחקנים הטובים בעולם ישחקו בכדורסל הטוב בעולם, נאלץ לעשות מה שעל מנהל נבון לדעת לעשות - למהר ולחזור בו מדבריו.

בהנחה שהנתונים שסטרן טוען לקיומם נכונים, הכדור, ככל הנראה, יכול היה להועיל למשחק וגם ל-NBA. ואולם גם אם נניח שיהפוך את המשחק ליעיל ומסעיר, הוא איננו מועיל לקהל היעד שלו בשל עלות המעבר הגבוהה שלו: שאק וחבריו יצטרכו להסתגל לכדור, לעבוד מחדש על הקליעה שלהם (קליעות העונשין של שאק עם הכדור החדש עשויות לשבור את השיא השלילי) לשנות הרגלי כדרור - אז למה להם להסתכן?

בדיקה של קטגוריות מוצר רבות מעלה שהמומחים, אלו שמעמדם בחברה מושתת על מומחיותם, יהיו המ*אמצים הראשונים של חדשנות "תוספתית" (אינקרמנטלית), כזו המשפרת מוצר קיים ואינה גוררת שינוי של ממש בשימוש או בצריכה. המומחים יהיו הראשונים לבדוק, להתנסות ולאמץ. זוהי הגדרת מומחיותם וכך גם נשמר מעמדם.

מי שאינם מומחים, השינוי קשה עליהם, ולכן הם יעדיפו לשמור את האנרגיות שלהם ואת זמנם לשינוי חשוב יותר, ויהיו פחות להוטים להתעדכן. המומחים לעומתם, הם סוכני החדשנות שלנו בעיקר בשיווק בין חברות (B2B). אליהם נפנה, מהם נלמד ודרכם ננסה להבהיר ולהעביר את האטרקטיביות של המוצר או של השירות החדש שאנו מציעים.

אבל מה קורה כשהחדשנות רדיקלית, מהפכנית, ודורשת שינויים מהותיים בשימוש ובצריכה? במקרה זה, למומחה יש גם מה להפסיד.

ביצועיו של אוניל על המגרש דומים למעמדו של המומחה בחברה. הוא עלול להפחית את היתרון שלו ואפילו לאבד אותו. ככל שהחדשנות רדיקלית יותר, כן הולכת ופוחתת הרלוונטיות של ניסיון העבר והידע הנצבר וכמעט אין בהם, ואולי אפילו במומחה, שימוש.

חלק מהמומחים מתגברים על החשש ונכנסים בהתלהבות למסע קשה לבניית מומחיות חדשה, אחרים מסתפקים בשתיקה רועמת. מומחים שאינם בהכרח חדשניים יתנגדו ברובם למהפכה - להם יש הרבה להפסיד.

חסרי הניסיון לעומתם - יכולים להרוויח מהמהפכה. במקום לרדוף אחרי הדור הוותיק והמנוסה, הם יכולים "להשוות את התנאים", שכן אם המהפכה תאומץ בידי החברה, הכול יתחיל מהתחלה.

זכרו שבעלי בריתם של יוצרי החדשנות משתנים לפי סוג החדשנות המוצעת. בחדשנות תוספתית נמצא את המומחים, וברדיקלית - דווקא מי שאין להם מעמד של מומחה בחברה הם שירוויחו יותר.

לעתים, הפחתת עלויות המעבר תהיה עסקה כדאית למומחים והם ישיבו בהתמסרות מלאה למהפכה. הידברות מוקדמת והקשבה לצרכים שלהם עשויה להיות משתלמת יותר מעקיפתם ומפנייה לחסרי הניסיון. *

*הכותב נמנה עם סגל בית הספר למנהל עסקים באוניברסיטה העברית. המחקר נעשה יחד עם ד"ר שאול אורג מאוניברסיטת חיפה