5 דברים שמנכ"ל צריך לעשות כדי לשמור על כיסאו בימים אלה

בתקופה משברית גם מנכ"לים חוששים מפיטורים.

זיו גפן, מנהל הסניף הישראלי של חברת הייעוץ הבינלאומית Hay Group, מסביר מה עליהם לעשות כדי לשמור על משרתם.

1. להיאבק בדחף לרצות

*הבעיה:

"התקופה הנוכחית מאופיינת בכך שנתוני המקרו אכן משתפרים, אבל הם ממש לא מורגשים ברמת השוטף של הביזנס. כתוצאה מכך, הלחץ שמופעל על מנכ"ל הוא בלתי רגיל, אפילו בלתי אנושי. מטבע הדברים, מנכ"לים הם אנשים הישגיים שרגילים להצליח, לסמן יעדים ולעמוד בהם.

"בתקופות כאלו, קורה שהם מפסידים רבעון אחר רבעון והם חשים שסבלנות בעלי המניות פוקעת. במצב כזה, מנכ"ל עלול להיכנס לעמדה הגנתית: הוא ינסה בכל מחיר להשביע את רצון הדירקטורים ולהתעלם מבעלי עניין אחרים כמו לקוחות, עובדים ורשויות. לפעמים הוא יתפתה לעגל פינות, עד כדי כך שהוא יאבד את הראש ויעבור על כללים אתיים או שהוא יתמקד בפרמטר צר אחד שמעניין את בעלי הבית, ובעיקר רווחיות".

*דוגמה:

"הכרתי מנכ"ל כזה, שלאחר ישיבת דירקטוריון בה הוא קיבל הערה על רמת הרווחיות, מיד קיצץ תקנים, חתך ברמת השירות ובתהליכי בקרת האיכות. הוא אמר לאנשים בסביבה 'נכון, רמת השירות תרד. אנחנו אומנם נגיב יותר לאט, אבל בתכלס זה לא יהיה מורגש והרווחיות תעלה'.

"ברבעון הראשון הכול היה בסדר, אבל ברבעון השני הגיעה תלונה מלקוח אסטרטגי גדול. שמועה שגונבה גם לאוזני חברי הדירקטוריון, ומיד המנכ"ל זומן לנזיפה קשה: 'מה אתה חותך בשירות, אתה דופק לנו את המוניטין. פישלת בגדול'. זה שהוא ניסה להשביע את רצונם ולעמוד ביעדי הרווחיות לא היה כבר רלוונטי. לא רק שהוא ננזף, אלא גם היה תחת איום של סילוקו מן המשרה". *

סימני אזהרה

* מנכ"ל חוזר מישיבת הדירקטוריון ומיד מתחיל לבצע שינויים קיצוניים בארגון.

* מנכ"ל מתכונן לישיבת הדירקטוריון הבאה, ותופר את הדברים שיאמר בה על-פי הערות או נזיפות שקיבל בישיבה הקודמת.

2. להיאבק בדחף להיעלם

*הבעיה:

"המשבר הנוכחי יותר מקודמיו היה דרמטי, מפתיע ועוצמתי. הוא הגיע מארה"ב וערער את כל מה שהמנכ"ל הישראלי הכיר על חוקי הכלכלה: המשבר לא היה קשור למהלכים קודמים שעשה, ולכן הכניס אותו לחוסר ביטחון ומבוכה. במצבי חירום יש מנכ"לים שייכנסו לאובר-דואינג, לעשייה תזזיתית, אבל יש כאלה שנכנסים למצב של קיפאון.

"בנוסף, בגלל החשיפה הגדולה לתקשורת יהיו מנכ"לים שיעדיפו להוריד פרופיל ולא לעשות דבר, כדי לא להצטרך להסביר טעויות מאוחר יותר. כשמגיעות אליו שאלות מהכפיפים כמו איך לפעול? הוא יענה בתשובה אחידה: 'כמו שעשינו עד היום'. מבחינת בעלי המניות התחושה היא שהוא 'נעלם' להם, ואז הם מגיעים בטענות כמו 'כבר חצי שנה החברה לא עומדת ביעדים. אתה לא מתקשר להתייעץ, איפה אתה? אנחנו לא שומעים ממך'".

*דוגמה:

"חברת היי-טק שייעצנו לה פיתחה, בין השאר, תחום ייחודי מאוד והעסיקה באותו תחום אנשים עם ידע ייחודי נדיר. כשבעלי המניות פנו אל המנכ"ל בדרישה לקצץ בעלויות, הוא החל לראות את הדברים דרך החור של הגרוש והתפתה להקפיא פעילויות ולקצץ במחלקה זו, כיוון שמטבע הדברים עלויות ההעסקה של אותם אנשי מקצוע עם ידע ייחודי היו גבוהות.

"כשהשוק טיפה התאושש והחלו לזרום לפירמה כספים, המנכ"ל התקשה להרים מספיק מהר את אותה נישה ייחודית שהוקפאה, ומצא את בעלי המניות 'עצבניים' עליו: 'איך זה שעם המשאבים שהזרמנו לך אתה לא עומד בקצב?'".

סימני אזהרה

* מנכ"ל שמפחד לקבל החלטות.

* מנכ"ל בעל שמרנות מוגזמת בכל מה שנוגע להוצאת כספים.

* על כל רעיון יזמי שמגיע מלמטה, המנכ"ל מבקש עוד סימוכין, הוא דוחה החלטות ונכנס לאיסוף מידע אובססיבי.

3. להיאבק בדחף להתפרץ

*הבעיה:

"לא תמיד למנכ"לים יש קיבולת נפשית מספיק גדולה כדי להחזיק את העומס והלחץ שהמשבר הכלכלי מייצר אצלם בפנים. בתקופה של משבר הפיוז קצר יותר וקופץ מהר הרבה יותר, והם עלולים לגלגל את המטען הזה על הסביבה: על הכפיפים, על הלקוחות ולפעמים גם על בעלי המניות.

"ראיתי השנה הרבה מאוד התנהגויות קשות של מנכ"לים: הם מאבדים את העשתונות, מתקשים לכבוש את כעסם, ומביעים חוסר סבלנות וסובלנות לכל טעות קטנה של כפיפיהם. בישיבות הנהלה נמצא אותם מתבטאים בטון של קטילות: 'איפה אתה חי, אתה בכלל שומע את מה אתה מה שאתה אומר?'. בסופו של דבר הוא מקבל צוות לא מחויב ונטול מוטיבציה. אנשים רוצים לעזוב, מנהלי ביניים עוברים למתחרים ולוקחים איתם לקוחות".

ד*וגמה:

"נתקלנו בפירמת פרסום קטנה בחו"ל שהמנכ"ל גלגל את הלחצים שלו על אחד הסמנכ"לים, כשהוא מעליב אותו בפומבי. הסמנכ"ל עזב את הפירמה בטונים צורמים, נכנס לקטע של נקמה אישית, עירב את המדיה והחברה עלתה לכותרות בהקשרים שליליים.

"כשלקוחות נכנסו לתמונה ושאלו שאלות בסגנון 'מה זה הרפש הזה?', בעלי החברה הגיעו למנכ"ל ואמרו לו 'אדוני, אנחנו אומנם מרוצים ממך מאוד בהקשר של הרווחיות, אבל את הנזק התדמיתי שאתה גורם יהיה לנו קשה לתקן עד שלא תזוז מכיסאך. הפסדים אפשר לתקן, לבנות אמון מחדש זה קשה הרבה יותר'".

סימני אזהרה

* מנכ"ל בעל אגרסיות ורבליות כלפי כפיפים, תוך ירידה לפסים אישיים.

* מנכ"ל עם התנהגות פסיבית-אגרסיבית: מידור ידע מכפיפים, לא משיב לאי-מיילים, לא עונה לטלפונים, מתעלם מהכפיף.

4. להיאבק בדחף האופוריה

*הבעיה:

"בשעה שמנכ"לים נאבקים עדיין באימפקט של המשבר, הם חווים פיתוי גדול להיכנס להלך רוח בנוסח 'הבהלה לזהב'. זה כמובן גם עניין אישיותי, אבל גם הנסיבות שפירמות חוות היום עלולות לדחוף מנכ"ל למקום של אופוריה מדומה: התחרות אוכלת אותו, השירותים או המוצרים של הפירמה הופכים פחות רלוונטיים ופחות אטרקטיביים, השוק גדוש במלחמות מחירים, ועל רקע זה מנכ"לים פרואקטיבים מחפשים ללכת על מהלכים גרנדיוזיים גדולים, ותרים אחר פרויקט חדשני מסעיר שאולי ממנו תגיע הישועה.

"כתוצאה מכך מנכ"לים מתחילים לגייס אנשים בצורה מסיבית, לא-הדרגתית, מסיטים את כל תשומת הלב של הארגון למקום אחד, ומניחים את כל הביצים בסל אחד. גם אם מהלך זה מגובה בתוכנית עסקית ונבדק לעומק, עדיין הכדאיות של ההשקעה היא על הנייר בלבד והמנכ"ל מכניס עצמו למקום מסוכן של צל"ש או טר"ש".

*דוגמה:

"מנכ"ל חברת היי-טק לה ייעצנו אמר לאנשים בסביבתו: 'השוק בארץ רווי. במקום להתנצח עם התחרות המקומית אני יוצא לאירופה. הוא רכש באירופה עסק קיים, השקיע הון עתק בנסיעות, בזמן, בהטעמת טכנולוגיה, תוך שהוא עוצר פרויקטים קיימים ומפנה את תשומת הלב של הארגון לפרויקט זה.

"במילים אחרות, הוא התאהב ברעיון של עצמו ולא נתן לעובדות לבלבל אותו. בעלי מניות מאשרים אומנם מהלכים כאלה, אבל אם הם נכשלים ומדרדרים את הארגון, המנכ"ל הוא זה שנושא בתוצאות באופן אישי. זה שבעלי הבית אישרו לו את המהלך, עדיין לא מקנה לו חסינות כשהפרויקט נכשל".

סימני אזהרה

* מנכ"ל שעוסק בגיוס מסיבי, לא מדורג, של כוח אדם לפרויקט חדש.

* מנכ"ל שעוצר פרויקטים קיימים.

* מנכ"ל שעסוק ברעיון גרדניוזי אחד ומדבר רק עליו.

5. להיאבק בדחף להיות ריכוזי

*הבעיה:

"ריכוזיות היא תכונה שיש למנכ"לים מסוימים בברירת המחדל של אישיותם, אבל תקופה של שבר כלכלי מעצימה אותה כיוון שהמנכ"ל חש שאין לו יותר מרחב תמרון לטעויות. הרבה פעמים מנכ"ל שמקצר את החבל בתקופת האטה עושה זאת מכוונות טובות, כדי 'להציל את המצב'.

"בנוסף, מתוך התחושה של חוסר שליטה על המצב בחוץ, הוא מנסה להשיג שליטה פנימית על הגורמים שעליהם הוא יכול לשלוט (כפיפיו), אבל זו כמובן אשליה של שליטה ומלכודת שעלולה לעלות לו בסופו של יום במשרתו. דווקא בתקופת משבר, כשצריך לעבוד מהר ולהגיב מהר, הארגון הופך איטי, כבד ומסורבל.

"כשמנכ"ל הופך להיות צוואר הבקבוק לכל החלטה קטנה בארגון ולכל מהלך, הוא לא עובד לטווח הארוך. מרוב עבודה בשוטף הוא לא מסוגל להרים ראש ולערוך מהלכים אסטרטגיים גדולים. כשהוא עסוק בשוטף התפעולי, אין לו יכולת לראות את התמונה הגדולה: הוא טובע בדיווחים, והסכנה היא שהוא מתנתק מהמציאות בחוץ ולא מתאים את הארגון אליה. ואז מתחילה התדרדרות: הארגון לא מגיע עם מוצרים מתאימים, ונופל מול המתחרים. ואז מה שקורה הוא, שהמנכ"ל יתחיל לעבוד קשה יותר וגם יהפוך להיות ריכוזי יותר. כך נוצרת לולאה אין סופית.

"אגב, גם החיים שלו נראים אומללים. הדירקטוריון חושב שהוא שגה בבחירת האדם המתאים לניווט הספינה. המחשבה עליו תהיה בנוסח: המנכ"ל הזה לא חושב אסטרטגיה, הוא כל הזמן טרוד ועסוק בזוטות. איך זה שהוא לא יוזם, למה הוא לא נערך למגמות, איך קורה שאנחנו אלה שבאים אליו עם יוזמות במקום שהוא יהיה פרואקטיבי, איך קורה שהמתחרה הקדים אותנו?".

*דוגמה:

"אני מכיר חברה בינלאומית שריכוזיות המנכ"ל, מפאת הלחצים שהופעלו עליו, הרימה ראש בזמן המשבר. אותו מנכ"ל התערב בעניינים של הסמנכ"לים. למשל, הוא ירד ישירות לשטח ונתן הוראות לאנשי המכירות תוך עקיפת סמנכ"ל המכירות. בשל כך, רמת התפקוד של הצוות הניהולי ירדה, סמנכ"ל דומיננטי אחד עזב את הארגון ואחר איים בעזיבה. הדירקטוריון מיד נכנס לתמונה ונזף במנכ"ל: 'אם זה יימשך כך לא הסמנכ"לים ילכו, אתה תלך'.

סימני אזהרה

* עובדים מגיעים למנכ"ל לבקש אישור על כל מהלך קטן.

* כיוון שהמנכ"ל ריכוזי, הסמנכ"לים מעכבים את ההנחיות שלהם. לכפיפיהם והארגון הופך כבד ואיטי במכפלות.

* שם המנכ"ל מוזכר יותר מדי בדיאלוגים בין העובדים למנהלים.

* ירידה במוטיבציה של מנהלי הביניים, או מנהלי הביניים שלא יכולים לתכנן את הזמן שלהם לטווח הארוך.

*חברת הייעוץ הבינלאומית Hay Group פועלת ב-47 מדינות ברחבי העולם ומשרתת כ-8,000 לקוחות