"יבוא מקביל זה פרזיטיות"

אלא שבתקופה האחרונה, שנים אחרי שהמחאה החברתית חלחלה אט-אט לתודעה הצרכנית, שסטוביץ החלה להופיע יותר ויותר בעיתונות, בעיקר כמטרה להאשמות מצד יצרני מזון ומשווקים.

"אין דבר כזה יבואנים", אמר בציניות יצרן מזון גדול מאוד, בשיחה עם גלובס באוקטובר האחרון. "הם שקופים לצרכן. אף אחד לא יודע מי זו דיפלומט. וגם חברת שסטוביץ שקופה לצרכן הישראלי. יש עלינו איום ענק. בתוך הדיונים האסטרטגיים שלנו נאמר שאין עתיד לתעשייה כחול-לבן [אבל] להיות יבואן בישראל זו חגיגה מטורפת".

זמן קצר לאחר מכן, כאשר רשת ויקטורי החלה ליזום יבוא מקביל, הבעלים של הרשת, אייל רביד, שם את המספרים על השולחן: "אני ממתין כרגע לאישור על משחת שיניים קולגייט 100 מ"ל, שאם אקבל אותו אוכל למכור אותה ב-3.9 שקלים, ואת הקולגייט טוטאל ב-4.9 שקלים. שסטוביץ מוכר לי קולגייט טוטאל ב-10.2 שקלים פלוס מע"מ. משחת קולגייט רגילה הוא מוכר לי ב-7 שקלים פלוס מע"מ. ייבאנו פסטה ברילה שממתינה כרגע בנמל. אנחנו נמכור אותה ב-5.9 שקלים. המחירון לקמעונאי הוא 7.2 שקלים לא כולל מע"מ, והמחיר לצרכן 12-10 שקל".

היוזמה הזו הייתה יריית הפתיחה למלחמת התשה בין שסטוביץ לוויקטורי, על אף שמאוחר יותר, במארס השנה, רביד נשמע קצת יותר פייסני: "נפצה [את שסטוביץ] במוצרים אחרים [מאלה שרביד מביא בייבוא מקביל]", אמר בראיון ל-G. "הוא הביא עכשיו דגני בוקר תואמי פיטנס, ויקבל פרגון גדול ברשת אצלנו. היום הנחיתי את המנהלים בהתאם. יד רוחצת יד. אנחנו חייבים לעבוד ביחד - לו אין אחרים, ולי אין אחרים". אחרי ששסטוביץ הוריד מחירים, רביד נשמע פייסני עוד יותר, כשנשאל אם היבואנים הם אלה שאחראים למחירים הגבוהים: "בוודאי", אמר, "אך לא רק הם, אלא גם היצרן בארץ המוצא. להערכתי, [שסטוביץ] לחץ על היצרן שלו וקיבל מחיר הטבה לתקופה מסוימת. ולמה? כי נכנס לו הרבה יבוא מקביל".

למרות זאת, המצב, מאז חודש אפריל, הוא ששסטוביץ אינה מספקת מוצרים לרשת ויקטורי, ובינתיים, חזית חדשה ביבוא המקביל נפתחה לשסטוביץ מכיוונה של רשת שופרסל.

ליוני שסטוביץ, הבעלים של שסטוביץ, שעד היום שמר על שתיקה, נמאס לשמוע דברים כאלה: "אני לא מבין את זה", הוא אומר, "אנשים קמים בבוקר לעבודה, מפרנסים 1,250 עובדים, ובסוף צריכים להתנצל על כך שהם מחזיקים את הראש מעל למים".

בראיון ראשון ובלעדי ל-G, הוא טוען שיש בשיח הזה מידה גדולה של פופוליזם. "אחד הקמעונאים אמר שפסטה ברילה נמכרת ב-10.5 שקלים ועם כל הכבוד, דיוק לא היה הצד החזק", הוא אומר באופן לא הכי מרומז בעולם. "עבדנו עם הספק בניסיון להוריד את המחיר במשך שנתיים וללא קשר ליבוא המקביל - והמחיר ירד. אני רואה את זה ככבוד שפסטה ברילה הפך לדבר המרכזי בישראל. יש פסטה אסם, יבוא פסטה מטורקיה, פסטה ממותג פרטי וכל המדינה מתעסקת בפסטה ברילה".

ועדיין, באיטליה זה יעלה הרבה פחות.

"באיטליה, עד כמה שידוע לי, מחיר הפסטה מסובסד ואין מע"מ. כל הסיפור הזה הוא פופוליזם של השנתיים האחרונות. יש כאן הכללות. למה להגיד הכול יקר? את יודעת שהבשמים בישראל הם הכי זולים מכל מקום בעולם? למה לא עושים על זה כתבות?".

בסדר, אבל מה הבעיה שלך עם יבוא מקביל? מה רע בתחרות?

"הדגל של התחרות הוא אחלה דגל והוא חשוב, אבל יבוא מקביל זו פרזיטיות. כיבואן אני זה שמוציא את הרישיון במשרד הבריאות, והיבואן המקביל מוציא את הרישיון על סמך העבודה שעשיתי; אני מפרסם, והוא נהנה מהפרסום שלי. יבוא מקביל יש רק על מוצרים מובילים וזה אומר שמישהו עשה עבודה מאחוריהם. הסחורה שלי מאוחסנת בתנאים טובים, הצרכן שיתקשר - יקבל מענה. זה לא המצב ביבוא מקביל. אין לי בעיה עם היבוא המקביל כעיקרון, אבל במקרה הזה הוא לא בהתאם לחוק, והוא לא עומד בדרישות שדורשים ממני".

אילו דרישות? תן דוגמה.

"למשל, המותג קולגייט. כדי לכתוב, למשל, 'שיניים לבנות תוך 14 יום' הייתי צריך להביא הוכחות למשרד הבריאות. מישהו מבין את המשמעות של לייצר משחת שיניים כשרה? את המשמעות של לייצר כמות קופסאות שבנויה לגודל של ישראל ולא לגודל של אירופה? לכל הדברים האלה יש משמעויות כספיות".

בוא נדבר תכלס: למה אתה לא מוכר לוויקטורי?

"הוא לא רוצה לקנות ממני! מאז כניסת חוק המזון שחייב את כולם להגיע להסכמות - לא הצלחנו להגיע להסכמות".

הדשא של השכן זול יותר

לא משנה מה עמדתכם ביחס לטענות של שסטוביץ, אי אפשר להתחמק מהעובדה שכיבואן הוא פועל בזירה ציבורית עוינת למדי.

המחאה הקטנה על מחירי הקוטג' צמחה לגל אדיר שסחף את הציבוריות הישראלית בקיץ 2011, ומחאת המילקי עוררה הדים נרחבים ועד היום הרשתות החברתיות מלאות בהשוואות מול המחירים בחו"ל. לשסטוביץ יש מה להגיד גם בעניין הזה, ולפני שהוא ניגש לעשות זאת, הוא מכוון אליי את צג המחשב שלו ומציג רשימת מחירים של מוצרים בחו"ל.

"הנה, תראי: קולגייט טוטאל עולה 2.99 ליש"ט באנגליה. זה יוצא 18 שקלים. בארץ היא עולה 16. המחירים בישראל ירדו בשנים האחרונות בצורה משמעותית".

זה יפה מאוד, אבל אתה לא מסכים עם זה שישראל יקרה ביחס למדינות רבות בעולם?

"אי אפשר לצפות שהמחירים כאן יהיו כמו בכל מקום אחר בעולם. יש עניין של גודל, יש עלות לזה שעושים עסקים במדינת ישראל. באירופה הסחורה יוצאת מהמפעל על משאית ומגיעה לסופרמרקט. לכאן זה מועמס על קונטיינר ומגיע דרך הים".

התגלחו עליהם

שסטוביץ, 61, נולד אל תוך החברה שכיום הוא מבעליה. היא הוקמה בשנת 1954 על-ידי אביו, שמעון שסטוביץ, עד אז איש מכירות שכיר בחברת נורית - שהייתה המפיצה של נקה. ההתחלה דווקא דשדשה. שסטוביץ החל למכור מוצרי סדקית למיניהם כמו מברשות שיער, מראות ומספריים, אבל הדבר לא צלח.

המפנה הראשון בעסק היה כאשר החברה קיבלה את ההפצה בצפון של חברת יצהר, שייצרה אז משחות שיניים, סבונים ומשחות גילוח. ב-1963 קיבל שסטוביץ שתי סוכנויות נוספות: האחת, הסוכנות של החברה האנגלית יארדלי, שייצרה סבוני לבנדר (כבר אינה פעילה בישראל). השנייה היא הסוכנות של ג'ילט. בזמנו, צריך להזכיר, נאסר על ייבוא של מכשירי גילוח, על מנת להגן על המפעלים שייצרו בארץ. ב-1976 הצטרפו לפורטפוליו של החברה גם מותגי חברת קולגייט-פלמוליב.

המשך התפתחות החברה נעשה כבר על-ידי הבנים - יוני ואחיו מיקי, שבינתיים יצא מהשותפות בחברה (ועל כך בהמשך). בסוף 1987 נכנסה החברה לראשונה לתחום הקוסמטיקה והבישום וקיבלה נציגות של מותגים מובילים. בסוף שנת 2003 היא התרחבה לתחום המזון.

ב-2006, לאחר שג'ילט מוזגה עם פרוקטר אנד גמבל, איבדה שסטוביץ את מותג הדגל שלה לטובת חברת דיפלומט. לפני כשנה איבדה גם את מותג דגני הבוקר קלוגס - שוב, לחברת דיפלומט.

עד כמה נפגעתם כשלקחו לכם את ג'ילט?

"מאוד נפגענו. ביום אחד איבדנו סדר גודל של 30% מהיקף הפעילות של החברה. זה מאוד משמעותי".

מה היה הנתח של ג'ילט בגילוח כשקיבלתם אותה לידיכם?

"הוא לא היה. אבל אולי נכון יותר שתשאלי כמה היה הנתח של ג'ילט כשמסרנו אותה - והתשובה היא 99%".

בניתם את המותג לאורך השנים.

"כן, מה לעשות - החיים זה לא חברת ביטוח. קיווינו שזה לא יקרה, אבל עשינו הכנות וכשזה קורה, זה לא נעים. אבל מה? לא פיטרנו אף אדם בחברה, שמעסיקה גם היום 1,250 עובדים. הייתה כאן חטיבה שלמה ועשינו העברות והסבות בתוך הארגון. זה נתן לנו תמריץ להאיץ את פיתוח המזון".

ולפתח את שיק (SHICK) שיתחרה בג'ילט.

"נכון. השקענו מספיק כדי להפוך את SHICK לשחקן משמעותי. היום המותג נושק לנתח שוק כספי של 20% ויש לו פוטנציאל להמשיך ולגדול".

דרשתם פיצוי כספי על בניית המותג ג'ילט?

"ניהלנו משא ומתן על הסיום והוא הסתיים בהסכמה. כל הצדדים יצאו מרוצים".

איזה סכום הפך אותך למרוצה?

"זה היסטוריה. אנחנו עם הפנים קדימה. אם הייתי צריך לבחור, הייתי מעדיף להישאר עם ג'ילט".

מה קרה עם קלוגס?

"קלוגס רכש את פרינגלס, עשו איחוד ויצאו למכרז שהיה על שירותים לוגיסטיים - והפסדנו לדיפלומט".

מתמודד מול שחקנים גדולים

בפעילות הליבה שלה, שסטוביץ סובלת אמנם ביקורת, אבל הקשיים המאתגרים באמת שלה מצויים דווקא בפעילות המשנית - חברת החטיפים מאנה, שהשליטה בה נרכשה על-ידי שסטוביץ מחברת סנו לפני שלוש שנים. בראשית דרכה עסקה החברה, הממוקמת בבית שמש, בייצור עבור מותגים שונים בשוק, אולם כיום היא ממוקדת במותגים שלה-עצמה, וזה אתגר לא פשוט.

מה הסיכוי של מאנה להתחרות באוסם ובשטראוס?

"זה כמו ילד שגדל ומתפתח. המותג מתמודד יפה גם מול שחקנים גדולים ויש לנו תוכניות משמעותיות לעתיד".

בפועל, החטיפים נמכרים לרשתות השיווק במחיר נמוך, אבל במדף הם מתומחרים לעתים בפער לא גדול על חטיפי אסם ועלית, שהופך אותם ללא אטרקטיביים.

"אם במבה הוא מוצר מאוד תחרותי והוא חוטף במחיר, ברור שהקמעונאי ינסה להביא את הרווח במותגים אחרים, אבל זה חלק מתנאי השוק".

זה מתסכל?

"לא. ככה זה בכלכלה. מתסכל זה כשמנסים לעשות רגולציה שמטפלת בכל דבר".

בזמן שקולגייט זוכה לבולטות במדפים, בחטיפים לא תמיד רואים אתכם.

"אני לא באותה סיטואציה בקטגוריות. אלה שתי פוזיציות שונות. קחי עשר שנים אחורה - זה לא היה המצב של קולגייט. עוד עשר שנים תראי איפה מאנה יהיה. כשלקחנו את מאנה, הוא לא נראה כמו היום וזה לא שמיצינו את כל מה שצריך לעשות".

לשמור קרוב ללב

חברת שסטוביץ, כאמור, החלה כעסק משפחתי, וככזה אפשר היה להניח שיהיו בה לא מעט אמוציות, אבל דווקא סיום השותפות ארוכת השנים בין יוני לאחיו מיקי בשנת 2009, התנהל היטב ובנעימים. בתום תהליך התמחרות (במב"י - buy me buy you) רכש יוני את חלקו של אחיו מיקי בעסק (50%) תמורת 25 מיליון דולרים - סכום ששיקף לחברה שווי של 50 מיליון דולרים בניכוי החובות שהיו באותה העת.

למה מיקי ואתה נפרדתם?

"ניהול עסקים משפחתיים זו אמנות ולא כולם אמנים מומחים. כל זמן שאבא היה בחיים, הדבק היה. כשאבא נפטר, הבנו שיותר טוב לגמור בטוב מאשר לחוות חילוקי דעות".

קיימתם תהליך התמחרות.

"כן. היה די ברור שאני לוקח את העסק כי הייתי יותר דומיננטי בניהול של הארגון. מיקי היה יותר בקוסמטיקה. הוא פיתח את התחום, הביא הרבה מותגים והייתה לו ראייה של הרבה שנים קדימה. ברמת הארגון, ידיעה כזאת על פרידה היא לא משהו שמוסיף לארגון. דיברנו על הפרידה הרבה זמן והיא הייתה בשני שלבים: בשלב ראשון לקחתי את ניהול העסק והוא הפסיק לעבוד בחברה; בשלב השני, היה שינוי בעלות שהתרחש ב-2011".

למה אתה לא מנפיק את החברה?

"אני לא חברה ציבורית כי יש הרבה דברים שאני רוצה לשמור קרוב ללב שלי".